薪酬设计七步法_满分答案
企业薪酬设计包含七大步骤
参考资料：职位薪资体系设计流程
3、找到相应职类的对应薪酬做数据分析，找到所有同职类薪酬的25%，50%，25%，100%关键数 据，作为未来职等可参考因素并进行调整使之切合企业当前实际。 4、划分职类以及职级，根据岗位职者的内容区分不同职级人员能力项要求和工作任务区分并匹 配相对应的岗位工资。 5、可以考虑一定的绩效公司使调整更具有柔性的特点。
企业薪酬设计包含七大步骤
参考资料：薪酬设计技术
任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。
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在企业人力资源管理中，薪酬管理具有举足轻重的重要作用，而薪酬设计作为薪酬管理最基 础的组成部分，自然也受到很多企业老板的重视。倘若企业的薪酬设计存在问题，就会造成企业 薪酬水平不合理，薪酬结构不科学，这对于企业的发展非常不利。 企业要想做好薪酬管理，首先要做好薪酬设计，通过薪酬设计获得一个科学合理的薪酬体系，可 以很大程度上提升薪酬管理的效率。一般而言，企业薪酬设计主要包括以下内容。 第一步、报请批准。但是进行薪酬设计，要么是薪酬体系存在问题，要么是为了更好的改进薪酬 体系，所以这需要企业HR经理事先汇报给企业高层，得到批复后可以执行。 第二步、工作分析。工作分析又称为岗位分析，就是指全面了解获取与工作有关的详细信息的过 程，是对企业中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。 第三步、岗位评价。
参考资料：职位薪资体系设计流程
薪酬体系的设计思路有很多种，由于薪酬设计目的和点不同，薪酬设计的呈现方式有很大差异。 传统的固定薪资与同岗同酬因激励效果不明显，已经不能满足现代管理的需要。 职位薪酬体系设计，顾名思义是基于职位而去考虑薪酬构成。最初的设计逻辑是基于：“同岗同 酬”的朴素理念。但是同岗同酬，不利于区分员工的贡献大小，所以就有了基于职位基本工资的 “同”，与职位不同贡献大小的“不同”。这样才符合现代企业的用人理念，符合“多劳多得” 的市场经济。这是职位薪酬体系设计的最基本的底层逻辑。 在基础上薪酬体系设计可分为以下五个流程步骤： 1、全面梳理企业各部门职责及员工各岗位职责。 2、将岗位职责相近的人员归为一个职类，在同部门中做纵向对比，在不同部门中做横向对比。
薪酬设计“6+1”之七步成诗答案
课后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题∙1、薪酬设计的领先策略针对的是什么样的员工？（10 分）A老员工B新员工✔C有能力的人D有资源的人正确答案:C∙2、关于工资总额与企业收入或利润的关系，说法正确的是？（10 分）A成正比B成反比C占一定比例✔D没有关系正确答案:D∙3、一般来说，哪种类型的企业薪酬水平相对较高？（10 分）A龙头型企业✔B追赶型企业C小型企业D国有企业正确答案:B∙4、下列选项不是薪酬整体调整的必要条件的是？（10 分）✔A公司管理层更迭B公司发展战略调整C公司效益好转D与外部薪资相比较低正确答案:A∙5、年终奖的发放和哪些因素有关？（10 分）A工作量B同事关系✔C岗位和考核成绩D领导偏好正确答案:C∙6、给员工涨工资的合理做法是哪个？（10 分）A大额多频次B小额小频次C大额少频次✔D小额多频次正确答案:D多选题∙1、制定薪酬策略的总体思路是什么？（10 分）A绩效公平B外部公平C性别公平D内部公平正确答案:B D∙2、企业提高人均工资的方法有哪些？（10 分）A减员增效B持续增长C工作外包D劳务外包正确答案:A B C D∙3、销售人员的薪酬结构有哪几种？（10 分）A底薪加绩效B底薪加提成C白色收入+灰色收入D双任务模式正确答案:A B D∙4、员工职级分位划分参考的维度有哪些？（10分）A职位为公司创造的价值B同等职位任职年限C同等职位的绩效D知识技能水平与任职资格的比较正确答案:B C D。
薪酬设计七步法
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：→ 以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
→ 财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
→ 以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
→ 人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
→ 战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。
薪酬设计七步法.
操作演练
运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
3
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
通用薪酬设计七步法
薪酬设计七步法第一步---前期准备
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
七步法第一步---“前期准备”活动内容
1
2
3
4
5
组建薪酬 管理变革 推进团队
编制推 进计划
薪酬变革 实施前的 前期调查
城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
薪酬设计七步法
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：→ 以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
→ 财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
→ 以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
→ 人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
→ 战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。
薪酬设计七步法
在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。
该七个步骤包含：第一步，前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步。
它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。
该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。
薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。
第二步，澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。
在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。
澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么？等等内容。
第三步，职位评估/职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。
前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。
两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。
薪酬设计“6+1”之七步成诗课程试题
薪酬设计“6+1”之七步成诗课程答案1. 关于工资总额与企业收入或利润的关系，说法正确的是？
A 成正比
B 成反比
C 占一定比例
D 没有关系
2. 薪酬设计的领先策略针对的是什么样的员工？
A 老员工
B 新员工
C 有能力的人
D 有资源的人
3. 给员工涨工资的合理做法是哪个？
A 大额多频次
B 小额小频次
C 大额少频次
D 小额多频次
4. 下列选项不是薪酬整体调整的必要条件的是？
A 公司管理层更迭
B 公司发展战略调整
C 公司效益好转
D 与外部薪资相比较低
5. 年终奖的发放和哪些因素有关？
A 工作量
B 同事关系
C 岗位和考核成绩
D 领导偏好
6. 一般来说，哪种类型的企业薪酬水平相对较高？
A 龙头型企业
B 追赶型企业
C 小型企业
D 国有企业
多选题
7. 制定薪酬策略的总体思路是什么？
A 绩效公平
B 外部公平
C 性别公平
D 内部公平
8. 企业提高人均工资的方法有哪些？
A 减员增效
B 持续增长
C 工作外包
D 劳务外包
9. 员工职级分位划分参考的维度有哪些？
A 职位为公司创造的价值
B 同等职位任职年限
C 同等职位的绩效
D 知识技能水平与任职资格的比较
10. 销售人员的薪酬结构有哪几种？
A 底薪加绩效
B 底薪加提成
C 白色收入+灰色收入
D 双任务模式。
人力资源经典实用通用的薪酬设计七步法
促进企业战略目标的实现
薪酬体系设计是实 现企业战略目标的 重要手段
薪酬体系设计可以 吸引和留住优秀人 才，提高员工工作 积极性
薪酬体系设计可以 激励员工提高工作 效率，促进企业业 绩增长
薪酬体系设计可以 增强员工对企业的 归属感和忠诚度， 提高企业凝聚力和 竞争力
薪酬设计的基本原则
章节副标题
内部公平性
关注薪酬与员工职业发展的协同性
薪酬设计应与员工的职业发展目标相匹配 薪酬设计应鼓励员工提升自身技能和素质 薪酬设计应考虑员工的长期职业规划 薪酬设计应激励员工为企业做出更大的贡献
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20XX/01/01
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人力资源经典 实用通用的薪 酬设计七步法
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目录
CONTENTS
薪酬体系设计的重要性 薪酬设计的基本原则 薪酬设计七步法 薪酬体系调整与优化
薪酬设计中的注意事项
薪酬体系设计的重要性
章节副标题
吸引和留住人才
合理的薪酬体系可以提高员 工的工作积极性和满意度
薪酬体系优化的方向
公平性：确保薪酬分配的公平性，避免员工之间的不公平感 激励性：提高薪酬的激励性，激发员工的工作积极性和创造力 适应性：使薪酬体系适应企业的发展变化，满足不同阶段的需求 灵活性：提高薪酬体系的灵活性，适应不同岗位、不同员工的需求
薪酬体系调整的方法和步骤
确定薪酬调整的目标和 原则
分析薪酬现状和问题
提高企业形象：薪酬体系优化可以提高企业的形象，树立良好的企业形象，提高企业的知 名度和美誉度。
薪酬设计中的注意事项
章节副标题
薪酬设计七步法 (二)
薪酬设计七步法（二）第二讲薪酬变革前期准备工作一.企业薪酬管理系统设计七步法简介在薪酬设计七步法里面，其中有一个环节叫薪酬战略的设计，薪酬设计的七步法一共分了七个大的步骤，每一个步骤里面还有一个小的操作步骤。
1．薪酬变革前期准备工作前期准备是我们做薪酬设计第一步要做的事情。
很多企业做薪酬变革或者是做其他管理变革，失败的一些原因不是在于后期的设计环节上出问题，而是因为前期准备不足导致了一些问题。
我们做任何一件事情，都要有一个良好的计划、良好的准备，有了一个好的准备，后面做事情的成功概率就会大大的提高。
2．薪酬战略澄清经过前期准备以后，成立了团队，编制了计划，做了薪酬调查前期的宣传以后，要澄清薪酬战略，明确薪酬设计的目标是什么，如何支持这些目标的实现，也就是关键战略举措。
我们薪酬的竞争力，与外部市场对比的范围到底是多大，是全国市场薪酬数据库还是全球市场，应当选择什么样的竞争水平，定位在市场的50分位还是75分位，或者更低或者更高。
如何实现内部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的结构、薪酬的模式等等，都是在薪酬战略里面要重点澄清的内容。
设定了薪酬战略，也就是对一些薪酬设计原则性的问题做出回答。
3．职位评估或者职层排序。
4．薪酬数据收集与深度分析是搜集企业原有的薪资数据和福利体系的数据，同时对这些数据进行深度分析，也就是说，要进行薪酬数据的取样，进行外部市场对比，包括结构的对比。
5．薪酬架构设计就是薪资整体的构架应该是什么样的，跟我们所确定的外部市场的薪资定位的标准是有很大的直接关系的，设计薪资的级差和带宽。
6．福利设计往往跟第五个步骤是同步进行，是叠加式同步进行的。
福利体系包括基本福利和补充福利，基本福利是国家以法律形式规定的，不能够违背的，而补充福利是为了提高人力资源争夺人才的竞争力而单独所设计的。
7．设计薪酬管理的运作体系就是进行薪酬管理运作体系的设计，重点是设计薪资福利包括激励机制运作的流程制度和表单。
企业薪酬设计七大步骤
企业薪酬设计七大步骤步骤一：制定薪酬设计目标制定薪酬设计目标是企业薪酬设计的第一步，它需要与企业的整体战略目标相一致。
这些目标可能包括提高员工满意度、激励员工提高绩效、吸引和留住人才等。
目标的设定需要考虑企业的特点和市场环境，同时也需要考虑员工的期望和竞争对手的情况。
步骤二：进行薪酬调查和分析在进行薪酬设计之前，企业需要进行薪酬调查和分析。
薪酬调查可以帮助企业了解市场上类似职位的薪酬水平，以便制定有竞争力的薪酬策略。
分析调查数据可以帮助企业确定哪些因素对薪酬水平有影响，以及薪酬不平等的程度。
步骤三：确定薪酬结构薪酬结构是指根据不同职位的工作内容和价值，设置不同的薪酬水平和构成要素。
这些要素可以包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等。
确定薪酬结构需要考虑职位的重要性、市场价值、内外部公平以及员工激励的效果。
步骤四：制定绩效评估和奖励机制绩效评估和奖励机制是企业薪酬设计的重要组成部分。
企业需要制定清晰的绩效评估体系和标准，以便能够客观、公正地评估员工的表现。
同时，企业也需要根据绩效的差异制定奖励机制，以激励员工提高绩效。
步骤五：考虑员工需求和福利步骤六：沟通和解释薪酬方案薪酬方案的成功实施需要与员工进行有效的沟通和解释。
企业应该向员工解释薪酬设计的目的和原则，以及薪酬方案对员工的影响。
企业还应该提供员工可以理解和接受的薪酬信息，以增强员工对薪酬方案的认同感。
步骤七：定期评估和调整薪酬方案薪酬方案需要定期进行评估和调整。
随着市场环境和员工需求的变化，薪酬方案可能需要进行相应的调整。
企业需要不断地监测薪酬方案的实施情况，并根据反馈意见和变化的需求进行相应的调整，以保持其竞争力和有效性。
总结：企业薪酬设计的七大步骤是：制定薪酬设计目标、进行薪酬调查和分析、确定薪酬结构、制定绩效评估和奖励机制、考虑员工需求和福利、沟通和解释薪酬方案，以及定期进行评估和调整薪酬方案。
这些步骤是一个连续的过程，需要综合考虑企业的战略目标、员工需求和市场环境，从而制定出合理和有效的薪酬方案。
薪酬设计七步法
主要功能
薪酬项目管理
岗位管理
岗位价值评估
分层级
选取标杆岗位
层级工资表生成
岗位分类
年底奖金设置
月薪五级工资表生成
固定工资、绩效工资生成
部门薪酬设计管理
特殊岗位设计：营销人员薪酬设计
客服人员薪酬设计
财务人员薪酬设计
高管人员薪酬设计
薪资调查
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
员工价值
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
设计目的
薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
薪酬设计七步法_满分答案
学习课程：薪酬设计七步法单选题1.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确1. A 前期准备2. B 薪酬调查3. C 战略举措4. D 薪酬文化2.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确1. A 内部的公平性2. B 外部的竞争性3. C 薪酬文化4. D 组建薪酬管理变革团队3.在企业里面薪酬管理的变革取决于：回答：正确1. A 员工的绩效2. B 高层的倡导3. C 中层的执行4. D 竞争的力度4.能力素质模型管理强调：回答：正确1. A 以职位为基准的薪酬模式2. B 以能力为基准的薪酬模式3. C 以绩效为基准的薪酬模式4. D 以市场为基准的薪酬模式5.以岗位为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确1. A 组织结构变化时需要调整2. B 工作灵活性增强时不适用3. C 有助技术人才队伍稳定4. D 职位量化容易实现内部公平6.未来的薪酬发展将是：回答：正确1. A 以能力为中心的薪酬模式转变为以职位为基准的薪酬模式2. B 以资历能力为中心的薪酬模式转变到以职位为中心的的薪酬模式3. C 以职位为中心的薪酬模式，发展能力薪酬的模式4. D 以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误1. A 薪酬战略定义分析2. B 薪酬战略现状扫描诊断3. C 调整组织结构4. D 收集薪酬数据8.佐佳的七因素分析法是以：回答：错误1. A 任职资格为基准的2. B 岗位职责为基准的3. C 薪酬管理为基准的4. D 任职能力为基准的9.佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）表中权重最大的是：回答：错误1. A 能力2. B 沟通技巧3. C 思维4. D 独立性10.一个企业的财务总监要在职位等级评估中取得较高级别，第一个自身职能要求是：回答：错误1. A 了解销售2. B 深晓运作3. C 知识面广4. D 预算成本11.收集薪酬数据信息的时候，采用的方式是：回答：正确1. A 调阅资料2. B 薪酬调查3. C 薪资曲线分析4. D 以上三种方式12.不同年龄段的员工对于补充福利的需求不同，对21岁到30岁之间的员工的补充福利需求调查显示，他们希望补充福利是：回答：正确1. A 希望能够有年终双薪2. B 养老保险和医疗保险3. C 养老保险和年终双薪4. D 医疗保险和个人教育计划13.固定薪资的带宽是最小值和最大值之间的差距，表明了一个人在这个岗位上的发展历程是：回答：正确1. A 高职等的员工的带宽应该越窄2. B 低职等的员工的带宽应该越宽3. C 高职等的员工的带宽应该越宽4. D 业绩突出员工的带宽应该越窄14.负责薪资体系及薪酬管理制度方案的制定和实施的部门是：回答：正确1. A 董事会2. B 管理委员会3. C 人力资源管理部4. D 社会劳动保障局15.薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是：回答：正确1. A 设计流程2. B 设计表单3. C 职位评估4. D 前期准备。
薪酬设计七步法
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一。
头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本;一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：→以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做.→财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
→以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销,著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能,而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
→人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
→战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二。
学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中,哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向,各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合,如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法 〕 质量和数量同时考核〕 重点突出〕 适宜企业目前需求〕 被考核人可控 可执行的参数✪课程提纲第一讲中国企业薪酬管理罕见的效果与全体处置方案✧1.头脑风暴：企业管理的中心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国企业薪酬管理必需思索的效果:如何协同战略第二讲薪酬革新前期预备任务✧1.企业薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬革新的任务团队第三讲薪酬战略廓清〔上〕✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬战略—管理两大基本形式对比第四讲薪酬战略廓清〔下〕✧1．国际盛行企业的薪酬制度剖析✧2．七步法第二步——〝廓清薪酬战略〞活动内容✧3. 某企业薪酬战略案例展现第五讲职位评价与职层评价〔上〕✧1.什么是职位评价和职层评价✧2.佐佳七要素剖析法✧3.案例演示第六讲职位评价与职层评价〔下〕✧1．运用佐佳七要素剖析法停止现场职位评价演练✧2．职业架构第七讲薪酬数据搜集与深度剖析〔上〕✧1.薪酬数据搜集✧2.薪酬数据调查的规范问卷✧3.薪资数据深度剖析三个主要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归剖析第八讲薪酬数据搜集与深度剖析〔下〕✧1.案例回归剖析——市场薪资对比〔中位值〕✧2.薪资对比的实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计〔上〕✧1.设计薪资架构的四步曲〔上〕✧2.确定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计〔下〕/福利设计✧1.设计薪资架构的四步曲〔下〕✧2.经过调整中位值来调整企业的薪资曲线✧3.如何划分薪资结构等级✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计〔上〕✧1.薪酬管理制度之总那么✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计〔下〕✧1.如何确定员工在薪资带宽中的位置✧2.薪酬管理中例外状况的处置✧3.一年之内的调薪次数不得超越两次的缘由✧4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘初级讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授✧上海佐佳企业管理咨询首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属企业初级管理顾问✧团体专著«平衡计分卡与战略管理»、«控制力»等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧企业人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源任务者✧企业中层干部✪课程目的✧了解如何确定您企业的薪酬战略；✧职位评价与职层排序的技术；✧薪资数据剖析与对比的技术；✧薪资架构设计的技巧；✧福利规划技术；✧了解如何设计薪酬管理的运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适宜的人才？为什么员工缺乏任务以往的热情？为什么员工的流失率越来越高？为什么每团体都以为公司的薪酬缺乏外部的公允性？我们需求设计什么样的薪酬形式？是岗位还是才干？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务接受力之间作平衡？……✧要寻觅上述答案与管理处置方案，请您参与2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们的专家将为您解答上述效果的答案，为您亲身解说中国企业亲身操作的管理咨询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何依据自己企业实践特点设计合理的薪酬架构。
薪酬设计七步法
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。
薪酬设计七步法
）考核项目与企业战略目标一致）质量和数量同时考核）重点突出）适合企业目前需求）被考核人可控可执行的参数课程提纲第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案1.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么2.学员互动：哪一种管理职能更重要3.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作1.企业薪酬管理系统设计七步法简介2.如何构建薪酬变革的工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）1.什么是薪酬战略2.薪酬策略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）1．国际流行企业的薪酬制度分析2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容3. 某企业薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）1.什么是职位评估和职层评估2.佐佳七因素分析法3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）1.薪酬数据收集2.薪酬数据调查的标准问卷3.薪资数据深度分析三个主要内容4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）2.薪资对比的实操案例3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）1.设计薪资架构的四步曲（上）2.确定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计1.设计薪资架构的四步曲（下）2.通过调整中位值来调整企业的薪资曲线3.如何划分薪资结构等级4.薪资概算如何概算5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）1.薪酬管理制度之总则2.薪酬管理制度之责任分工3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）1.如何确定员工在薪资带宽中的位置2.薪酬管理中例外情况的处理3.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付讲师简介秦杨勇北京时代光华特聘高级讲师北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等中央国资委直属企业高级管理顾问个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版课程对象企业人力资源总监人力资源部经理人力资源工作者企业中层干部课程目标了解如何确定您企业的薪酬战略；职位评估与职层排序的技术；薪资数据分析与对比的技术；薪资架构设计的技巧；福利规划技术；了解如何设计薪酬管理的运作系统；课程意义为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合的人才？为什么员工缺乏工作以往的热情？为什么员工的流失率越来越高？为什么每个人都认为公司的薪酬缺乏内部的公平性？我们需要设计什么样的薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……要寻找上述答案与管理解决方案，请您参加2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们的专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解中国企业亲自操作的管理咨询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己企业实际特点设计合理的薪酬架构。
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学习课程：薪酬设计七步法单选题
1.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确
1. A 前期准备
2. B 薪酬调查
3. C 战略举措
4. D 薪酬文化
2.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确
1. A 内部的公平性
2. B 外部的竞争性
3. C 薪酬文化
4. D 组建薪酬管理变革团队
3.在企业里面薪酬管理的变革取决于：回答：正确
1. A 员工的绩效
2. B 高层的倡导
3. C 中层的执行
4. D 竞争的力度
4.能力素质模型管理强调：回答：正确
1. A 以职位为基准的薪酬模式
2. B 以能力为基准的薪酬模式
3. C 以绩效为基准的薪酬模式
4. D 以市场为基准的薪酬模式
5.以岗位为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确
1. A 组织结构变化时需要调整
2. B 工作灵活性增强时不适用
3. C 有助技术人才队伍稳定
4. D 职位量化容易实现内部公平
6.未来的薪酬发展将是：回答：正确
1. A 以能力为中心的薪酬模式转变为以职位为基准的薪酬模式
2. B 以资历能力为中心的薪酬模式转变到以职位为中心的的薪酬模式
3. C 以职位为中心的薪酬模式，发展能力薪酬的模式
4. D 以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所
取代
7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误
1. A 薪酬战略定义分析
2. B 薪酬战略现状扫描诊断
3. C 调整组织结构
4. D 收集薪酬数据
8.佐佳的七因素分析法是以：回答：错误
1. A 任职资格为基准的
2. B 岗位职责为基准的
3. C 薪酬管理为基准的
4. D 任职能力为基准的
9.佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）表中权重最大的是：回答：错误
1. A 能力
2. B 沟通技巧
3. C 思维
4. D 独立性
10.一个企业的财务总监要在职位等级评估中取得较高级别，第一个自身职能要求是：回答：错误
1. A 了解销售
2. B 深晓运作
3. C 知识面广
4. D 预算成本
11.收集薪酬数据信息的时候，采用的方式是：回答：正确
1. A 调阅资料
2. B 薪酬调查
3. C 薪资曲线分析
4. D 以上三种方式
12.不同年龄段的员工对于补充福利的需求不同，对21岁到30岁之间的员工的补充福利需求调查显示，他们希望补充福利是：回答：正确
1. A 希望能够有年终双薪
2. B 养老保险和医疗保险
3. C 养老保险和年终双薪
4. D 医疗保险和个人教育计划
13.固定薪资的带宽是最小值和最大值之间的差距，表明了一个人在这个岗位上的发展历程是：回答：正确
1. A 高职等的员工的带宽应该越窄
2. B 低职等的员工的带宽应该越宽
3. C 高职等的员工的带宽应该越宽
4. D 业绩突出员工的带宽应该越窄
14.负责薪资体系及薪酬管理制度方案的制定和实施的部门是：回答：正确
1. A 董事会
2. B 管理委员会
3. C 人力资源管理部
4. D 社会劳动保障局
15.薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是：回答：正确
1. A 设计流程
2. B 设计表单
3. C 职位评估
4. D 前期准备。