员工培训与开发
《人力资源管理》第05章 员工培训与开发
（三）培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容： 一是，对员工个人的绩效作出分析； 二是，根据员工的职位变动计划，将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确 定解决将来问题的培训需求。 三是，针对员工的培训准备进行分析；
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时，企业 应对这些差异进行分析，以确定培训的需要
培训需求分析
（1）组织分析 （2）任务分析 （3）人员分析
（四）培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法：通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1．授课法 2．学徒培训法 3．辅导培训法。 4．网络培训法。
亲验性培训
1．案例分析法 2．工作轮换法 3．角色扮演法 4. 工作模拟法 5．心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法
员工培训与开发
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量
提高生产率或技术流程 创新 产品和服务的客户化
技能的先进 性
现有劳动力 队伍的开发
现有产品的营销或增加 分销渠道 全球市场扩展 修正现有产品 创造新产品或不同产品 通过合资进行扩张
二 任务分析
任务分析的目的是确定培训与开发的内容,即要想 让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。 工作分析需要做的工作包括以下方面内容：
① 系统地收集反映工作特性的数据； ② 以所收集的数据为依据,制定每个岗位的工作标
准； ③ 明确怎样才能达到nowledge 知识、
六 网络培训 e-training
通过互联网来传递、通过浏览器来展示培训内容的一种培 训方法。从低到高层次是：培训者和受训者之间沟通； 在线学习；测试评价；计算机辅助培训；声音、自动控 制以及图像等多媒体培训；受训者与网上其他资源相结 合进行培训传递,知识共享。
优点 --突破传统面对面模式,打破了时间空间限制,同时,也 为企业节省了一大笔开支；可为其他培训方式提供支持； 信息量大,传递新知识新观念优势明显。
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
双方培训系统一 体化 兼并后企业中的 各种办事方法和程 序 团队培训
领导能力培训 人际沟通培训 重新求职帮助 工作搜寻技巧培 训 跨职能培训 压力管理培训
组织绩效
组织分析的一个重要源泉是组织绩效的各 种运行标准。对人力资源数据进行连续、 详细分析,能找出培训的薄弱环节,进而提 炼出现实的培训需求。
员工培训与开发方法
员工培训与开发方法
1.面对面培训：这是传统培训方法，通常在课堂环境中进行。
它包括教会员工专业技能、工作流程和业务流程等。
2.学习班：这是一种持续学习方式，员工可以选择自己感兴趣的课程继续深入学习。
3.在线学习：这是一种以互联网为媒介的培训方式，通常包括电子学习、在线讨论、虚拟班级等。
4.开放学习：这是一种自主学习方式，员工可以在工作之余自主学习知识，丰富自己的技能。
5.导师式培养：这是一种一对一的培训方式，通常选择经验丰富的员工来担任导师，直接指导新员工工作。
6.工作轮换：这是一种交叉培训方法，员工在不同岗位间轮换工作，从而提高他们的工作技能和应对不同工作场景的能力。
7.团队培训：这是一种集体学习的方式，员工通过团队合作的方式学习、合作和讨论，提高工作效率和团队凝聚力。
8.模拟实训：这是一种培训方式，通过模拟实际的工作场景，让员工学会应对各种复杂情况的能力。
第九章--员工培训与开发精选全文
·
表7-4 培训指导原则及其在培训操作中的含义
详细描述需要学习 的内容的数量
提供回忆的线索
·变 换 展 示 学 习 内 容 的 背 景 和 场 景 ， 回 忆 培 训的材料。 ·将新学材料与过去学到的信息联系起来。
·提供有助于回忆培训资料的线索。 ·运用熟悉的声音或节奏来作为线索。
强化培训内容的持续 保留以及学习成果转 化
（一）需求分析
1．组织分析
考察评价组织的发展目标、形势变化、经营战略、 业务发展、运营状况、组织文化、可利用的培训资源 以及管理者和同事们对培训活动的支持等组织背景条 件情况，从组织层面确定是否需要培训，需要哪些方 面培训？可以从事哪些培训等。
2．人员分析
确定或回答：哪些员工需要培训？需要培训什么？ 他们是否做好了受训准备等重要问题。
有效的培训是为实现组织目标服务的；有助于企业组 织提高竞争优势。
在21世纪，唯一能够生存的公司就是那些学习型的企 业，因为未来唯一持久的优势，就是你有能力比你的 对手学习得更快。 《财富》杂志预言
10
（三）培训与开发在人力资源管理中的地位
招聘
奖酬
培训
人员 配置
选拔 任用
绩效 考核
培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。
11
三、培训与开发类型
1.按培训开发的对象与重点分 新员工导向 员工岗前培训 员工岗上培训 管理人员开发 员工职业生涯开发
2.按照培训同工作的关系分 不脱产培训 脱产培训
半脱产培训
3.按照培训内容划分
知识培训 技能培训
态度培训
4.分层次培训
高层/中层/基层/新员工培训
5.分职能培训
管理/营销/生产/技术/研发/职能/人事/财务职能培训
员工培训与开发(完整版)课件
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
员工培训与开发
《员工培训管理》第一章培训与开发导论第一节培训与开发的概述一、培训与开发的概念、特点和区别（一）基本概念培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。
培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。
人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
（二）基本特点1.培训的本质是学习。
2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。
3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。
4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。
（三）共性与区别1.共性（1）人员培训与开发都是一种学习的过程。
（2）人员培训与开发都是由组织来规划的。
（3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。
2.区别二、人力资源培训与开发经历的主要阶段（一）早期的学徒培训一对一的师傅带徒弟模式（二）早期的职业教育◆1809年，纽约城，第一所私人职业学校◆1917年，史密斯-休斯法案（三）工厂学校的出现新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加1872年，厚和公司：要求工人短期内掌握完成特定工作所需要的技术福特公司对生产线工人的培训工作指导培训（JIT）：演示、讲解、操作、检验（四）培训职业的创建与专业培训师的产生二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立（五）人力资源开发领域的蓬勃发展◆20世纪60-70年代–培训辅导和咨询–知识和技术人际交往功能、问题解决◆20世纪80年代以来–组织变革、战略人力资源开发–三、员工培训与开发的重要意义（一）重要性1、适应环境的变化2、满足市场竞争的需要3、满足员工自身发展的需要4、提高企业的效益（二）影响员工培训的因素1、外部因素（1）政府（2）政策法规（3）经济发展水平（4）科学技术发展水平（5）工会（6）劳动力市场2、内部因素（1）企业的前景与战略（2）企业的发展阶段（3）企业的行业特点（4）员工的素质水平（5）管理人员的发展水平（三）员工培训与开发中的误区1、培训没有用 6、没有足够的时间2、有经验的员工不需要培训 7、员工不合作，甚至抵制3、只对员工培训就可以了 8、没有优秀的培训资料4、培训不合算 9、没有合格的培训教师5、培训很容易 10、我们不知道该如何培训培训误区的实质◆观念障碍（不为）中外企业的本质差别：外企认为受教育培训既是员工的义务，也是员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。
员工培训与开发(陈国海) 第一章 员工培训概述
第四节 员工培训的发展趋势
为满足培训市场的需求， 培训将变得更加职业化和 专业化，其针对性、时效 性将越强，培训分工也越 来越精细。
先进的互联网、卫星 传输等教育技术，为企业 培训提供了更加优越的条 件，现代企业培训的手段 也由传统走向现代。
培训最终目标是参训员工将所有获得的新知识、 新技能和新思考有效地在实际工作中展现出来，即 实现培训成果的有效转化。
第一章 员工培训概述
u 掌握员工培训的概念 u 掌握员工培训的作用 u 了解员工培训的历史演变过程 u 了解员工培训行业的发展趋势 u 了解培训师职业资格认证体系 u 了解企业培训的公共管理政策
第一节 员工培训的概念与特征
狭义：培训是指为企业利益而有组织地向员工传授其完成本职 工作、提高工作绩效所必须掌握的态度、知识和技能（如与工作 相关的知识、技能、价值观念、行为规范等）的过程。
3. P1：体力（Physical Power ） 4. P2：心力（Psychological Power ） 5. P3：德力（Psychic Power） 6. H：幸福感（Happiness）
（一）培训与教育的区别
培训
学历教育
目的和任务
使学员掌握和了解与实际工作密切 相关的某种理念、某项知识或技能
的竞争力。
改革开放后，企业员工的培训及继续教育可分成 以下五个主要发展阶段。
第一阶段：党的十一届三中全会以后，国家各部 委、各省、市建立了继续教育中心、科技进修学院 和继续教育协会等从事继续教育的专门机构。
第二阶段：我国的高等院校、科研单位发挥自身 的优势开办继续教育。
第三阶段：随着继续教育在我国的不断发展和企业自身深化 改革的需要，许多大型企业开始重视员工的继续教育，也就是 员工培训。
人力资源管理之人员培训与开发5篇
人力资源管理之人员培训与开发5篇第一篇：人力资源管理之人员培训与开发人力资源管理之人员培训与开发摘要：培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。
组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。
适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。
要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。
组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。
与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。
因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。
关键词：人力资源管理培训培训形式与方法开发开发的原则正文：员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。
一、员工培训的分类员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。
1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。
3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。
二、员工培训的8种形式1、讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。
缺点是单向信息传递，反馈效果差。
常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。
优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。
它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。
第五章 人力资源培训与开发
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
个人 分析
第二节
培训的类型、内容与方法
一、类型 （一）岗前培训、岗内培训、转岗培训、轮岗培训 （二）系统基础性培训与随机补充性培训 （三）从对象上分 （四）根据目的不同：初任培训、在职培训、晋升培训、专 业培训
（一）培训需求分析的内容
分析
目
的
具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
培训结束时
学习层面
考试、现场演 示、讨论、角 色扮演
培训结束时培 训结束后半个 月
行为层面
绩效考核 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核
培训结束 时下一个 考核周期
半年/年度 视数据采 集周期定
结果层面
培训为经济效益的提 高产生多大贡献？
第四节 公共部门培训的问题与趋向
一、公共部门人力资源培训的意义 （一）是政府管理变革的迫切需要 （二）是公共部门响应经济全球化挑战的迫切需要 （三）是公共部门响应信息技术革命挑战的迫切需要 二、我国公共部门培训的问题及发展方向 （一）我国公共部门培训中存在的问题 1、不能按需培训 2、培训设置不合理 3、很少进行深层次培训
第五章 人员培训与开发
第一节 培训及其需求分析 一．什么是员工培训与开发 (一)培训与开发的概念 简称培训，是指向新员工或现有员 工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观 念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进 行的有计划有步骤的培养和训练。
第六章_员工培训与开发
第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发：企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。
培训的特点：1、员工培训为实现组织目标服务。
2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。
3、培训是一种管理工具。
4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。
企业参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。
见书。
培训与开发的作用模型：员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。
见书。
二、员工培训与开发的重要意义：20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元，占公司销售总额的3.6%。
培训的意义：1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。
2、提高企业的效益。
3、满足员工自身发展的需要。
4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。
5、培训具有激励作用。
6、防止管理人员现有的知识老化过时。
影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。
外部因素主要有：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。
内部因素主要有：企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。
三、培训对象：一般而言，组织内有三种人员需要培训：第一种人是可以改进目前工作的人。
培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率；第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上；第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。
这些培训属于提高性培训。
还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。
第五章 培训与开发
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
员工培训与开发
员工培训与开发员工培训与开发是现代企业管理不可或缺的一部分。
有效地进行员工培训与开发，可以提高员工技能水平，促进员工的个人成长与发展，提高企业业绩，增强企业核心竞争力。
本文将从员工培训与开发的定义、目的、方法、实施流程、效果评估等多个方面进行探讨。
一、定义员工培训与开发是针对企业员工，通过指导、培训、学习等方式，提高员工技能水平，加强管理能力，增强员工自我成长与发展，促进企业业绩提升的一种管理手段。
它是企业发展的基础和保障。
二、目的1.提高员工技能水平。
员工技能水平的提高是企业发展的基础，良好的员工培训与开发可以提高员工的技能水平，从而更好地完成工作任务。
2.促进员工的个人成长与发展。
员工是企业的基石，注重员工的个人成长与发展一方面可以提升员工的工作积极性和士气，另一方面可以更好地调动员工的潜能，增强员工的反应能力和创新意识。
3.增强企业核心竞争力。
企业与企业之间的竞争在于人才的竞争。
好的员工培训与开发，可以使企业拥有更多不同领域、不同水平的高素质人才，增强企业的核心竞争力。
三、方法1. 内部培训：在企业内部开展培训，包括师徒传帮、内部研讨、内部培训课程等。
内部培训成本低，实施方便，适用于企业内部技术、技能等培训。
2. 外部培训：企业邀请专家、学者等外部人员，来企业现场授课，或安排员工到培训机构进行培训。
外部培训适用于涉及到国际标准、前沿科技等培训。
3. 实习模式：通过实习让员工学习实践，提高工作能力。
企业可以通过与高校合作、自主招募等方式开展实习模式的培训。
四、实施流程1. 培训计划制定：针对企业业务需求和员工能力瓶颈，制定培训计划。
2. 培训机构选择：根据企业培训计划和目标，选择合适的培训机构或培训师。
3. 培训方式确定：根据培训内容、时间、人数等多种因素确定培训方式。
4. 培训材料准备：编制培训教材、实验资料等培训材料，为培训做好准备。
5. 培训实施：按照培训计划和培训方式进行培训。
6. 效果评估：培训结束后，对培训效果进行评估，为下一步工作提供参考依据。
第五章 员工培训与开发
七、员工培训的分类
• • • • • • • • 1.根据培训与工作的关系 岗前培训 在岗培训（在职培训） 脱产培训 2.按培训内容分 知识性培训 技能性培训 态度性培训
Human Resource Management
• • • • • • • •
3.按培训时间分 全脱产培训 半脱产培训 业余培训 4.按照培训对象工作性质的不同分类 管理人员培训 专业技术人员培训 基层员工培训
结果目标：通过培训组织获得什么最终结果
例
知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高
Human Resource Management
四、培训的作用
• 对企业的作用
• 对个人的作用
Human Resource Management
Human Resource Management
（一）培训与开发需求分析
• 3、人员分析
人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁 需要接受培训，接受什么培训。
• 分析内容：
–对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意 的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 –由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所 要求的素质，确定培训需求。 –分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定 培训开发需求。 –分析员工受训准备情况。 Human Resource Management
• 1.小组培训前和培训后的比较。 • 2.参训者的预先测验。 • 3.培训后测试。 • 4.时间序列分析。
Human Resource Management
作业
以每组工作分析的结果设计一份员工培训 方案（既可以是在职员工培训也可以是在 职培训）
员工培训与开发
员工培训与开发员工培训与开发是现代企业发展以及员工个人成长进步的必经之路。
在竞争激烈的市场环境下，不断提升员工的素质和技能是企业保持竞争优势和良好声誉的必要手段。
本文将从培训的目的、培训的种类、培训的重要性、培训的方法以及培训的效果等方面阐述员工培训与开发的重要性及其实施的必要性。
一、培训的目的员工培训的目的主要有两方面：第一，提高员工的职业素质和专业技能，使其更好地完成本职工作，提升工作效率，促进企业的生产和经营活动，为企业带来经济效益；第二，帮助员工实现自我价值的提高，促进其个人成长和进步，从而更好地适应企业的发展需求。
二、培训的种类员工培训可以根据培训内容及形式的不同分为多种形式，如：专业技能培训、职业素质培训、领导力培训、沟通技能培训、安全环保培训等。
其中，技能培训是员工在职业生涯发展的基础，是提高职业能力的重要形式，工作技能包括专业技能和工作技巧。
专业技能的提升策略主要有学术培训、职业培训和专业认证等。
职业素质培训是指教育员工如何控制和改善内在态度和行为，如积极的态度、有效的沟通、合理的决策以及团队合作等。
领导力培训则涉及到管理者如何领导和处理与人相关的事物，包括管理方法、领导风格、管理战略等。
沟通技能培训则帮助员工学会如何进行有益的沟通，以提高工作效率。
安全环保培训则培训员工如何安全使用工具、有序执行生产管理方案。
三、培训的重要性员工培训的重要性不言而喻，一方面，它是企业与员工“双赢”的策略：员工可以在职业领域获得更多的技能和知识，获得更好的工作机会，从而实现职业生涯规划。
企业可以获得技术和管理上的优势，获得优质的劳动力，为企业的持续发展提供支撑。
另一方面，员工培训还可以提升员工的工作满意度，增强员工的工作认同感，提高员工对企业的情感连结。
四、培训的方法员工培训可以采用多种方法，包括线上和线下等具体方式：针对不同目标群体的在线培训、在线学习平台、网络点评讨论、网上交流等等，除此之外还有近段年来越来越流行的大数据技术，因为使用大数据技术可以根据员工的得分、在线学习的数据来分析，从而提升培训质量、效果和满意度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.高层领导 • 总体政策与程序 • 行政上的监控 • 权利上的保障 • 适合培训的企业 文化 • 理解与支持 2.人力资源部门 • 规划与计划 • 工作支持 3.各部门领导
• 提出培训需求
• 鼓励员工参加 • 提供实践机会
• 实施现场培训
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 组织中的人力资源开发 人力资源开发的起源与发展 学习理论与人力资源开发环境的构建 培训与开发的需求分析 培训与开发项目的设计与实施 传统的与新兴的培训技术媒介
第七讲
第八讲 第九讲 第十讲
新员工入职培训与管理技能开发
人力资源开发专业人员的资格认证
• 企业外 • 企业内
第23页
第二讲
人力资源开发的起源与发展
第24页
本讲主要内容
第一节：人力资源开发的起源与发展历史
第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系
第三节：人力资源开发职能部门的组织构架 第四节：基于战略的培训与开发流程
第25页
第一节：人力资源开发的起源与发展历史
组织发展战
略
基于战略的培训
与开发的宗旨
培训与开发
活动的实施
衡量培训与开
发的价值
•使命 •价值观 •目标
•多元化的学习方 式 •改善客户服务 •提高员工学习的 进度 •知识共享
•利用以互联网为 基础的培训 •制定开发规划 •创建知识共享平 台 •增加顾客服务培 训的数量
•学习成果 •绩效改进 •减少顾客抱怨 •降低离职率 •提高员工满意度
理方式，从而提高组织效能。 既强调宏观也强调微观的变革
第13页
第二节 人力资源开发与组织竞争力
一、什么是企业核心竞争力
本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可
替代的价值、产品、服务和文化。
VRIO：价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性 （inimitability)和组织化（organization）
基于战略的培训开发流程
第33页
第四节：基于战略的培训与开发流程
华为 愿景
丰富人们的沟通和生活
使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值。 以客户为中心的战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 第34页 空间，共享价值链的利益。
美国培训指导协会 ASTD：American Society for Training Directors
人力资源开发领域的蓬勃发展
美国培训与开发协会 ASTD：American Society for Training Development
第29页
第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系
分析能力——医生 策划能力——编剧
领导能力——导演
表演能力——演员
第22页
第四节 HRD专业人员的角色与素质要求
三、专业人员的培训和资格认证
人力资源开发专业人员的培训主要包括以下内容：
• 有关培训开发和学习的基本理论
• 有关培训与开发的技术和方法的培训 • 人力资源系统知识和技能的培训
直接针对员工个人，学习是改进的主要手段
培训与开发两者的区别 培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作 培训与开发活动的种类主要有哪些？ 新员工入职培训、管理技能开发、业务培训
第11页
第一节 人力资源开发（HRD）内涵的界定
二、职业开发
职业开发是什么？
确保个人职业规划与组织管理的目标一致性来实现个人与
第6页
人力资源价值观：企业培训的基本认识
岗位描述和岗位评估构成了岗位管理的核心内容，是人 力资源的储备和清点过程； 目标设定和绩效评估构成了绩效管理的核心，是人力资 源利用的过程； 员工发展保证了人力资源的发展和延续，是人力资源持
续发挥作用的过程。
第7页
企业培训管理的现状和问题分析
培训目的不纯 培训缺乏延续性、没有积累
早期的学徒培训
18世纪，家具、衣服和鞋
从手工行业扩展到许多其他行业
最普遍、最通用
第26页
第一节：人力资源开发的起源与发展历史
早期的职业教育
1809年，戴维特.克林顿，私人职业学校
失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年轻人
职业指导已成为各国公共教育体统中非常重要的一部分
第27页
第31页
第三节：人力资源开发职能部门的组织构架
客户模式
根据组织内的职能划分组建的模式
学院模式
根据特定领域划分组建的模式
矩阵模式
培训者向培训部门又向职能部门汇报工作的组建模式
企业办学模式
公司自设研究院或者培训学院，培训项目和课程更广泛
虚拟模式
第32页
第四节：基于战略的培训与开发流程
（4）创新者：应对环境变化，帮助发展新思想、新方式
（5）管理者：与高层建立工作联系，对培训工作的有效管 理，培训人员队伍建设
第21页
第四节 HRD专业人员的角色与素质要求
另一个说法 眼光：能正确认识培训工作的价值 意愿：能把个人的成长目标与工作做有效连接 态度：能以积极的态度直面生活与工作的顺境和逆境 爱心：“己所不欲，勿施于人”帮助他人、愉悦自己！
要更多技能的培训与开发
培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度 高额的投资回报率
第16页
第三节 人力资源开发专业人员面临的挑战
一、面临的挑战
人力资源外包、经济全球化、学习型组织、终身学习、
信息技术
学习型组织五要素：建立共同愿景、团队学习、改变心 智模式、自我超越、系统思考
第17页
第三节 人力资源开发专业人员面临的挑战
第一节：人力资源开发的起源与发展历史
工厂学校的出现
1872年，美国的厚和公司
与学徒制相比，要求工人短时间内掌握所需技术
“演示、讲解、操作、检验”（JIT）
第28页
第一节：人力资源开发的起源与发展历史
培训职业的创建与专业培训师的产生
美国，行业内部培训服务机构
TWT：Training Within Industry
一、人力资源管理的主要职能
1.人力资源管理的主要阶段
• 人事管理阶段 • 人力资源管理阶段 • 战略人力资源管理阶段
2.人力资源管理的具体内容
• • • • • • 人力资源规划 招募和甄选 培训与开发 薪酬管理 绩效管理 员工关系
第30页
第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系
二、人力资源开发与人力资源管理各职能之间的关系
学与用不一致
培训实施与需求不一致 理论与应用的不一致 ……
第8页
本讲主要内容
第一节：人力资源开发（HRD）内涵的界定
第二节：人力资源开发与组织核心竞争力
第三节：人力资源开发专业人员面临的挑战 第四节：人力资源开发专业人员的角色与素质要求
第9页
第一节 人力资源开发（HRD）内涵的界定
第38页
第一节：学习理论
一、社会学习理论
人们通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人的行为而
进行学习。被强化或奖赏的行为会再次发生。
自我效能，即人们确信自己能够成功地完成某种任务的预 期。运用到培训上，就是受训者认为自己掌握知识的能力
很大程度上影响了培训效果的大小。
观察学习，它是人类间接学习的一种重要形式，也是行为 示范培训的理论基础。
第14页
第二节 人力资源开发与组织竞争力
二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系
创造
发挥
第15页
第二节 人力资源开发与组织竞争力
三、为什么要重视人力资源开发工作？
企业的竞争是员工素质和能力的竞争
高新技术产业就业机会增加，新技术的不断应用使再培训
的需求增加 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需
人力资源开发与职位设计的关系
• 两者都需要做组织分析、任务分析和人员分析，二者相结合， 信息共用
人力资源开发与人力资源规划的关系
• 人力资源规划是人力资源开发的基础和前提
人力资源开发与人员招聘甄选的关系
• 人力资源开发中的入职培训是招聘工作的后续工作
人力资源开发与绩效管理体系
• 绩效考核为培训需求分析中的人员分析提供信息
培训与开发项目评估 培训成果转化 职业开发
第十一讲 组织发展与人力资源干预
第4页
第一讲
组织中的人力资源开发
第5页
人力资源价值观：企业培训的基本认识
3P模型是描述人力资源管理中岗位（Position）、绩效 （Performance）、人（Person）及薪酬之间的运动关系，强调“为岗 位付薪、为绩效付薪、为人付薪”的付薪理念。这一模型可以用下图 描述：
第四节：基于战略的培训与开发流程
需求分析
分析需求 需求排序 定义培训目标 评估标准选择
设计与执行
效果评估
甄选培训者
培训课程开发 选择实施方法与技术 评估方案选择
准备教材
培训课程计划表
执行评估方案
结果解释 计划实施
第35页
第三讲
学习理论与人力资源开发环境的构建
第36页
本讲主要内容
第一节：学习理论
三、期望理论