客户流失分析

企业的退出障碍。如果退出障碍大，企业即使遇到困难，仍 会勉强维持，而不进行战略的转换。
３．企业家的利益权衡与有限理性 在实践中，企业的组织惯性在很大程度上表现为管理者 不愿意或不能够及时、有效地进行战略转型。当企业进行战 略转型时，大多数高层管理者必然会在自己的利益之间进行 权衡，如果变化损害了他们个人的资产或职位，他们就可能 强烈地抵制变化。但企业未能实施必要的变化，不完全是因 为决策者自私地追求他们自己的利益，还可能是因为他们的 有限理性所限。由于决策者的知识有限、预见能力和设计能 力有限，缺乏识别战略转型的洞察力或不能恰当的作出反 应，也就是说，他们可能觉察不到造成他们面临问题的环境 的变化，可能没有意识到这些问题的严重性，或者可能无法 作出必要的战略反应。 企业的战略转型还受到企业家行为倾向的影响，甚至可 以说，战略调整是企业家行为选择的直接结果。从理论上来 说，企业战略转型必须以变化后的环境特征以及企业内部可 调动的经营资源为依据。但实际上，用作企业家决策依据 的，从来都不是客观的环境和资源，而是决策者所认识到的 和所以为的环境与资源。企业家正是根据他们对环境特征 及其变化的认识，根据他们对企业资源的质和量的认识来进 行战略决策的［５］。企业家对环境特征和企业资源的认识的 这种认识又受到企业家本人的职业背景和过去经验的影响。 ４．风险回避心理 企业战略转型也还受到人们对待风险的态度的影响。 首先是决策者的风险偏好的差异。有些决策者愿承担风险， 而另一些决策者则相反。对风险持保守态度的决策者往往 对具有风险的战略转型持谨慎态度。人们对待风险的态度 要受到多方面因素的影响。对于企业高层管理者而言，往往 可能继续行使以往成功的、被强化了的行为模式，包括使个 人获得提拔、威望、利益的模式。而不愿意冒险实行即使看起 来对企业更有利的新的战略，因为如果新战略不成功，他们 将对损失负责，这样，为了回避风险，管理者就可能会抵制采 取代价高、风险大的行动。而企业员工也出于对岗位安全与 变动的担心，出于对行为习惯、安全需求、经济需求，对新环 境模糊性和不确定性等因素的考虑，从而对战略转型产生抵 触心理，使得企业的战略转型无法顺利进行。
企业成长的过程是量的成长和质的成长相结合的过程。
企业成长既表现为企业生产线、经营单位、职工人数、产品种 类、销售收入、地区分布等“量”的扩张，也表现为先进工艺的 采用、先进技术和装备的引进、管理手段和方法的改善等 “质”的方面的提高。企业要获得“量”的扩张和质的提高，不 仅需要资源的投入，也需要一个长期的过程。在这一期间， 无论是企业所处的外部客观环境，抑或是企业的内部资源与 条件都在发生变化，为此，众多企业基于生存与发展的需要 对企业的发展方向、目标、经营领域进行重大调整，形成新的 经营模式，即实施战略转型。现实表明，并非所有企业都能 持续成长，并非所有企业的战略转型都能成功。本文就企业 成长过程的战略转型问题进行探讨。
万方数据
经济理论研究２７
略转变的行动，即战略转型。（２）行业分析，包括原行业和被 选行业的成长性、收益性、竞争状况和态势的分析，以及原行 业退出障碍和新行业进入障碍的分析。迈克尔·波特教授 为我们提供了一个很好的行业结构分析模型：竞争五要素模 型，即一个行业存在五种基本竞争力量，包括现有竞争者的 竞争状况、潜在加入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价 还价能力、供应者的讨价还价能力，这五种竞争力量决定着 一个行业的竞争态势和盈利能力。（３）企业内在能力与资源 的分析。企业竞争实力包括对企业竞争地位、竞争优势和劣 势，剩余资源包括技术、人才、资金、品牌、销售网络等。对企 业内部条件的战略分析，关键是要鉴别企业的核心能力。战 略转型必须以企业的核心能力为基础，并在转型之后对核心
３．企业内在的成长需求 中小企业实施战略转型，也源于对企业成长的追求。企 业成长不仅是指企业规模的扩大，还包括企业素质的提高。 企业之所以追求持续成长，主要基于以下几个方面：一是试 图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济；二是希望企业 的扩张能带来交易成本的节约；三是如潘罗斯从企业资源的 角度所做的解释：企业内部存在尚未被利用或充分利用的服 务是企业成长的诱因；四是为了构建迈克尔·波特所推崇的 竞争优势，从而增强竞争地位；五是为了增强抵御风险的能 力，等等。根据已有的经验，中小企业始终如一将原有的经 营战略保持不变，是难以实现企业成长目标的。 ４．企业家对创新的追求 中小企业的持续成长与企业家的推动作用也密不可分。
企业成长过程中的战略转型
涂守才１黄建２
（１．湖南女子职业大学，湖南长沙４１０００４； ２．湖南工业职业技术学院，湖南长沙４１０２０８）
摘要：企业进行战略转型是多种因素诱使的结果，同时企业也会遇到多种障碍因素。本文在分析企业战略转型的动 因与阻碍因素的基础上，阐述了成功实施战略转型的基本措施。 关键词：战略管理；企业成长；中小企业；战略转型
业成长分为创意型成长、指导型成长、授权型成长、协调型成 长和合作型成长五个阶段。邱吉尔和刘易斯也把中小企业 的成长过程划分为创业阶段、生存阶段、摆脱束缚成功发展
阶段、起飞阶段和成熟阶段等五个阶段，并指出企业在不同 阶段可能出现不同的成长方向。众多研究表明，在企业成长 的不同时期和不同阶段，企业所面临的问题、依赖的资源、管 理的方式均有明显的差异，它所采用的战略类型也不尽相 同。因此，每当企业由一个阶段进入到另一个新的成长阶段 时，必然对其战略类型进行调整。正如管理大师德鲁克所 言：“企业机构的成长，是不连续的成长。当其达到某一阶段 的时候，企业机构必须改变自己”。［２］
在熊彼特的创新理论中，企业家和创新是紧密联系在一起 的，对创新的不懈追求是企业家的本质特征。企业家对创新 的追求，是企业家推动中小企业成长的重要因素。企业家的 创新不仅涉及到技术创新、制度创新，也涉及经营思路、经营 理念、经营方式以及市场营销等方面的创新。在中小企业成 长过程中，企业家根据中小企业内部条件及外部环境的变 化，凭着职业的敏感性，能敏锐地发现新技术或新的市场机 会，适时推出新的经营理念，提出新的经营思路，调整企业的 经营战略，从而使中小企业实现战略转型。从某种意义上， 可以说中小企业的战略转型是企业家追求创新的结果。
２６经济理 万论方研数究据
５．企业对“成长上限”的挑战 彼得·圣吉（Ｐｅｔｅｒ Ｍ－Ｓｅｎｇｅ）提出的系统思考理论提出 了一种描述系统的三个基本元件：“增强的反馈”、“调节的反 馈”和“时间的延滞”。圣吉认为，大多数企业的成长之所以 停止，却不是因为达到了真正的极限，而是因为增强环路固 然产生快速的成长，但也在不知不觉中触动了另一个抑制成 长的调节环路，从而使成长减缓、停止，甚至下滑［３］。这就是 所谓的“成长上限”。基于系统思考的观点，企业成长的过程 是一个不断增强的反馈环路，企业的成长可以使各种促进企 业进一步成长的要素得以发展，如：企业员工士气的增加，企 业技术改进的加快，企业投资的增加，企业市场占有率的提 升，企业利润的增加，等等。但不幸的是成长终会遇到各种 限制与瓶颈，即触动了一个抑制成长的调节环路。这些限制 和瓶颈要素主要有：市场竞争者的增加、替代品的出现、消费 者需求的转变、企业创新精神不足和企业知识结构老化等 等。企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用，使企业 的成长达到了上限。我们经常看到许多企业在面对一个快 速多变的时代常常成为失败者，而另外一些企业却能保持持 续的成功，或及时走出困境，其原因就在于这些企业能挑战 成长的上限，主动实施战略变革。 二、企业实施战略转型的障碍因素 企业在进行战略转型时会遇到各种各样的障碍因素，从 而使得企业难以实施恰当的战略转型，甚至导致转型失败。 １．组织惯性 很多研究表明，组织惯性是抵制组织演进、妨碍政策调 整的重要因素一Ｊ。影响企业战略转型的组织惯性可以从组 织结构、管理风格和企业文化三个方面来分析。从组织结构 来看，伴随着企业成长建立起来的组织结构系统、操作流程 会越来越具有刚性，变得难以调整，从而成为抵制企业进行 战略转型的一种惯性力量。从管理者的管理风格来看，已有 的管理风格以及建立起来的关系会形成一种惯性力量，从而 使职工抵制、扭曲一些有利于战略转型的信息，造成职工对 战略转型犹豫不决以及转换动力转移。从企业文化角度分 析，企业文化具有组织记忆特征，这表明用企业文化来引导 员工的行为，实际上是使企业的员工遵循已有的价值观念和 行为准则，用过去的经验来指导员工今天的行动。而且，这 种影响还由于企业文化的一元特征而加剧，即企业文化愈强 有力，价值观和行为准则的统一性愈强，异质价值观愈受排 斥［５Ｊ。具有组织记忆特征的一元企业文化，也成为制约企业 员工思维方式，限制企业员工以及企业行为选择的因素，从 而制约企业的战略转型。 ２．沉没成本与退出壁垒 由于企业资产具有专用性，如果交易过早终止，所投入 的资产将完全或部分地无法改作他用，因而在投资所形成的 固定成本和可变成本中都包含了一部分沉没成本（Ｓｕｎｋ Ｃｏｓｔ）或者叫不可挽救成本Ｌ６］，包括厂房、设备和专有员工以 及进入市场前的市场调研费用和进入后的研发、广告费用 等。沉没成本的存在会形成企业战略转型的壁垒，使企业不 能顺利进入或退出市场或产业。企业退出某个行业时所要 遇到的困难和付出的代价除沉没成本外，还包括退出费用、 战略影响、心理影响以及政府和社会的限制等，这些构成了
一、企业成长过程实施战略转型的动因 诱使企业进行战略转型的因素主要有以下几个方面： １．企业成长过程的阶段性 企业成长是一个长期的动态过程，并表现出明显的阶段 性特征。不少学者对企业的成长阶段进行了研究与划分，其 中比较典型的有：斯坦梅茨（Ｌ Ｓｔｅｉｎｍｅｔｚ）的四阶段成长模 型、格雷纳（Ｌｅａｒｒｙ Ｅ．Ｇｒｅｉｎｅｒ）的五阶段模型、邱吉尔（Ｃ Ｃｈｕｒｃｈｉｌｌ）和刘易斯（Ｌ．Ｌｅｗｉｓ）的五阶段模型、伊查克·爱迪 斯（Ｉｃｈａｋ Ａｄｉｚｅｓ）的十阶段模型、清水龙莹的三个成长期理 论，等等。［１ ３例如，格雷纳以企业的年龄与规模为依据，将企
２．企业经营环境的动态性
巴纳德（１９３９）最早提出了环境影响组织战略的思想。 组织是一种社会协作系统，它的初始存在取决于这些要素的 结合能够适应当时的外界条件，组织的存续取决于协作系统