BSC与绩效管理原理方法和工具
bsc绩效考核方法
bsc绩效考核方法BSC绩效考核方法。
BSC绩效考核方法是一种基于平衡计分卡（Balanced Scorecard）的绩效管理方法，它通过制定目标、建立指标、进行评估和反馈，全面评价企业绩效，促进企业持续发展。
本文将介绍BSC绩效考核方法的基本原理、实施步骤和应用效果。
首先，BSC绩效考核方法的基本原理是将企业战略转化为具体的绩效指标，从而实现战略的落地和执行。
它通过四个维度来评价企业绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这些维度的综合评价，可以全面了解企业的绩效状况，发现问题并加以改进。
其次，实施BSC绩效考核方法的步骤包括制定战略目标、建立绩效指标、制定行动计划和进行持续评估。
首先，企业需要明确自己的战略目标，确定关键的绩效指标，并将其分解到各个部门和个人。
然后，制定具体的行动计划，明确责任人和时间节点，确保目标的实现。
最后，持续进行评估和反馈，及时调整和改进绩效考核体系，确保其有效性和适应性。
最后，BSC绩效考核方法的应用效果主要体现在以下几个方面。
首先，它可以帮助企业建立起与战略目标一致的绩效考核体系，促进全员的目标一致性和协同合作。
其次，它可以帮助企业及时发现问题和短板，促进持续改进和创新。
再次，它可以帮助企业实现绩效与奖酬的挂钩，激励员工的积极性和创造力。
最后，它可以帮助企业建立起长期的竞争优势，实现可持续发展。
综上所述，BSC绩效考核方法是一种全面而有效的绩效管理方法，它可以帮助企业实现战略目标，促进持续改进和创新，激励员工的积极性和创造力，实现可持续发展。
因此，我们应该认真学习和应用BSC绩效考核方法，将其落实到企业的日常管理中，为企业的发展注入新的活力和动力。
人力资源BSC关键绩效管理指标
人力资源BSC关键绩效管理指标
人力资源BSC是一种针对人力资源管理的管理工具，它是根据企业的战略目标和发展方向，开发相应的绩效指标来评估人力资源管理的效果和价值，以便更好地支持企业的战略实施。
人力资源BSC的指标覆盖了很多方面，但其中关键的绩效管理指标如下：
一、人力资源效率指标
人力资源效率指标是评估人力资源管理效果的重要指标，主要关注员工在时间、成本、效率等方面的表现。
指标包括员工数、员工劳动力成本、员工产出值、员工效率等，可以从总体效率和部门效率角度进行评估。
二、人力资源发展指标
人力资源发展指标主要关注员工发展的能力，如招聘、培训、晋升和离职等，涉及到员工的基础素质、技能水平和个人价值观念等。
指标包括员工招聘率、员工培训率、员工晋升率、员工离职率等，可以从培养和提升员工绩效和价值角度进行评估。
三、员工满意度指标
员工满意度指标主要关注员工对企业的认可和满意度，如薪资、福利、工作环境和公司文化等。
指标包括员工福利满意度、员工职业发展满意度、员工离职意向、员工满意度等，可
以从员工对公司是否能够提供理想的工作环境和良好的企业文化角度进行评估。
四、人力资源质量指标
人力资源质量指标主要关注员工的绩效，如员工的工作成果、客户反馈等，涉及到员工的业绩和价值。
指标包括员工工作成果质量、客户满意度、员工回报率、员工绩效评估等，可以从如何提高员工的质量和效率、如何提高客户满意度以及如何提高员工的绩效方面进行评估。
以上就是人力资源BSC的关键绩效管理指标，每个指标都非常重要，而且相互影响，如果能够在管控和促进每一个指标方面做得好，那么企业的人力资源管理会更加成功、高效和有盈利性。
九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。
接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。
1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。
其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
三大绩效管理工具全详解：MBOKPIBSC
平衡计分卡（BSC）
05
BSC的定义和原理
BSC定义：平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度，对企业进行全面的评价和监控。
BSC原理：BSC将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并逐层落实到各个部门和员 工身上，通过不断调整和优化指标，推动企业整体战略的实现。
目标管理（MBO）
03
MBO的定义和原理
定义：目标管理是一种 通过设定组织和个人目 标，并运用系统的方法 实现目标的管理方式。
原理：目标管理强调目 标的具体性、可衡量性、 可达成性、相关性和时 限性，通过目标的层层 分解和逐级落实，实现 组织整体绩效的提升。
MBO的实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标并进行过程控制
BSC特点：BSC不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务 指标，能够全面反映企业的综合绩效。
BSC应用：BSC广泛应用于企业、政府机构和非营利组织等领域，为企业提供了一种有 效的绩效管理工具，有助于提升企业的整体绩效和管理水平。
BSC的实施步骤
确定企业的战略目标 制定关键绩效指标（KPI） 设计具体的衡量指标 制定行动计划并实施
添加 标题
适用范围：MBO适用于目标明确、周期 长的项目，KPI适用于关键业务领域的绩 效评估，BSC适用于战略管理与长期发 展。
添加 标题
实施步骤：MBO注重目标制定与沟通， KPI关注关键领域，BSC则从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度进行评 估。
优势与局限：MBO可提高员工主动性， 但可能忽略非预期成果；KPI简单易行， 但关键指标选择难度大；BSC促进战略 协同，但实施难度较大。
平衡计分卡与绩效管理
①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
②着眼于绩效的提高，而不是评价。
（4）个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专着《战略中心组织》。在该着作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该着作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
平衡记分卡与利益相关者理论
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理体系是企业管理的重要组成部分，它是通过制定目标、监控和评估实现目标的过程，用来确保企业持续改进和实现战略目标。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种较为先进和综合的管理理论和方法，可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，增强竞争力。
本文将就基于BSC的企业绩效管理体系的构建进行探讨。
平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种战略管理工具，也是现代最为流行的绩效管理方法之一。
BSC是基于四个维度对企业进行绩效评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这四个维度，企业可以全面评估自身的绩效，并制定相应的策略和措施进行改进和调整。
BSC的核心理念在于将企业的战略目标转化为行动指标，并将其与企业各个层次的日常工作联系起来，从而实现战略目标的落地和实施。
BSC还强调了持续改进和学习的重要性，它提倡不断拓展企业的核心能力, 不断培育企业的创新能力。
在基于BSC的企业绩效管理体系中，企业需要制定全面的战略规划，并将其落实到各个部门和个人，同时建立监控和反馈机制以确保战略目标的实现。
企业需要不断学习和拓展自己的知识储备，以适应不断变化的市场和竞争环境。
1. 制定战略目标构建基于BSC的企业绩效管理体系的第一步是制定企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的使命和愿景，同时明确战略目标和战略地位。
在制定战略目标的过程中，企业需要综合考虑外部环境、内部条件和竞争对手的情况，确保战略目标的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标在制定战略目标之后，企业需要确定关键绩效指标（KPI），用来衡量和监控企业的绩效。
这些关键绩效指标应该围绕BSC的四个维度展开，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
企业需要根据自身的情况确定最为关键和核心的绩效指标，确保它们可以全面反映企业的绩效状况。
3. 设计战略地图战略地图是将企业的战略目标转化为行动指标的框架图，它将战略目标和关键绩效指标联系起来，帮助企业明确实现目标的路径和方式。
BSC平衡计分卡绩效管理体系
组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心的概念
企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。
360度绩效考核法：又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法， 是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的 信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上 级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反 馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持 者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来 自本人的反馈。
代表性企业：联想集团
常用的几种绩效管理方法：量化管理
量化管理：又称管理的数量统计法是指以数字为基础， 用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能， 对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展 的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实 行标准化操作的管理模式。
代表性企业：大中专院校
常用的几种绩效管理方法：360度绩效管理
代表性企业：美国微软公司
常用的几种绩效管理方法：平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡（BSC）：是从财务、客户、内部运营、学 习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量 指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分 卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统， 从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称 平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理 工具。
bsc绩效管理制度
bsc绩效管理制度一、总则1.本制度旨在明确BSC（平衡计分卡）绩效管理的原则、流程、方法和要求，以确保企业绩效管理的科学性、规范性和有效性。
2.本制度适用于公司各部门及全体员工，必须严格遵守。
二、BSC绩效管理的原则1.战略导向：以公司战略目标为导向，确保绩效管理与战略目标的一致性。
2.平衡性：在财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个方面实现平衡。
3.可操作性：绩效指标应具体、可衡量、可达成。
4.及时调整：根据实际情况及时调整绩效指标和目标值。
三、BSC绩效管理的流程1.制定绩效计划：根据公司战略目标和部门职责，制定具体的绩效计划。
2.设定绩效指标：根据绩效计划，设定具体的绩效指标。
3.设定目标值：根据历史数据和行业标准，设定合理的目标值。
4.绩效辅导：对员工进行绩效辅导，确保员工了解自己的绩效目标和要求。
5.绩效评估：定期对员工进行绩效评估，确保评估结果的客观性和公正性。
6.绩效反馈：向员工反馈绩效评估结果，帮助员工了解自己的优点和不足，制定改进计划。
7.奖惩措施：根据绩效评估结果，采取相应的奖惩措施。
四、BSC绩效管理的具体方法1.明确岗位职责：明确每个员工的岗位职责，确保员工清楚自己的工作目标和要求。
2.设定关键绩效指标（KPI）：针对每个岗位，设定关键绩效指标，确保员工的工作与公司战略目标保持一致。
3.制定行动计划：针对每个关键绩效指标，制定具体的行动计划，确保员工能够按照计划完成工作。
4.持续改进：对行动计划进行定期评估和调整，确保员工的工作始终与公司战略目标保持一致。
5.激励措施：根据员工的绩效评估结果，采取相应的激励措施，如晋升、加薪、奖金等。
6.培训和发展：针对员工的不足之处，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
7.反馈与沟通：建立有效的反馈和沟通机制，确保员工能够及时了解自己的工作表现和公司的期望，从而更好地改进自己的工作。
五、BSC绩效管理的注意事项1.保证公正性：在设定绩效指标和目标值时，应充分考虑不同岗位和员工的实际情况，确保公正性。
基于BSC的部门绩效指标分解
基于BSC的部门绩效指标分解绩效管理在组织中扮演着至关重要的角色，它可以帮助管理者对部门的表现进行评估和改进。
基于平衡计分卡（BSC）的方法，能够帮助企业实现战略目标并提高绩效。
BSC将绩效评估从传统的财务指标扩展到包括客户、内部流程和学习与成长等方面的指标。
1.财务指标：财务指标是任何企业的核心指标。
它们用来衡量企业的盈利能力和财务稳定性。
在部门层面上，财务指标可以用来评估部门的贡献和效益。
一些常见的财务指标包括：部门收入、净利润、成本控制、利润率等。
2.客户指标：客户是企业的核心，没有客户就没有业务。
因此，衡量客户满意度和忠诚度是至关重要的。
在部门层面上，可以使用一些客户指标来评估部门在满足客户需求方面的表现。
一些常见的客户指标包括：部门的市场份额、客户满意度调查结果、客户投诉率等。
3.内部流程指标：内部流程指标用来评估企业内部运营的效率和效果。
在部门层面上，内部流程指标可以用来评估部门内部的业务流程和工作流程的效能。
例如，生产部门可以使用生产流程的指标来评估产品质量和交付时间等方面的绩效。
4.学习与成长指标：学习与成长指标用于评估员工的学习和个人发展。
在部门层面上，学习与成长指标可以用来评估部门员工的培训和发展情况。
例如，部门可以跟踪员工的培训次数、参与项目的数量以及员工参与的专业发展机会等。
以上四个方面的指标是基于BSC的部门绩效指标分解中的主要指标。
当然，具体的指标选择应该与每个部门的战略目标和业务重点相一致。
此外，在选择指标时，还需要考虑到指标的可衡量性、可操作性和可比较性等方面的因素。
最后，要注意的是，绩效指标分解只是绩效管理的一部分。
为了使绩效管理取得最佳效果，企业还应该与员工进行有效的沟通，确保他们理解并接受绩效评估的过程和结果。
同时，还应该提供适当的培训和发展机会，以帮助员工提升他们的工作能力和业务水平。
通过综合考虑以上因素，企业将能够更好地实现战略目标，并提高部门的绩效。
平衡计分卡绩效管理方法介绍
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovat ion&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、部流程、创新与学习等四种计量可具依操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建一、BSC平衡计分卡的概念BSC平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿于20世纪90年代末提出的一种综合性绩效管理工具。
它通过平衡的四个维度（财务、顾客、内部流程和学习与成长）来评估企业的绩效表现，帮助企业确定战略目标并进行绩效管理。
1. 确定战略目标：企业绩效管理的第一步是确定战略目标。
通过分析外部环境、行业竞争和内部资源，确定企业的核心竞争力和战略定位，进而确定战略目标。
2. 设计指标体系：根据企业的战略目标，设计具体的指标体系。
指标体系应包括财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标，以确保绩效的全面评估。
3. 设定目标和权重：在指标体系的基础上，设定每个指标的目标和权重。
目标要具体、可衡量，并与企业的战略目标相一致。
权重反映了各指标对企业绩效的重要程度。
4. 搜集数据和监控指标：搜集与各指标相关的数据，并建立数据收集和分析的机制。
企业应设立绩效管理团队，负责搜集、整理和分析数据，并及时向相关部门汇报，并根据数据分析结果进行制定措施。
5. 绩效评估与反馈：根据搜集到的数据，对各指标的绩效进行评估和分析。
评估结果将反馈给各相关部门，以便他们调整和改进业务流程，从而提高绩效。
6. 绩效改进和持续优化：绩效管理不是一次性的过程，而是一个持续改进的过程。
企业应根据评估结果，对绩效进行改进和持续优化，进一步提高企业的绩效表现。
1. 整体性：BSC平衡计分卡将绩效评估从单一的财务角度扩展到多维度的综合评估，能够更全面地反映企业的绩效表现，帮助企业实现整体性的战略目标。
2. 可视化：BSC平衡计分卡采用图表形式展示绩效指标和目标的完成情况，使绩效管理变得可视化，方便管理层和员工了解和理解企业的绩效状况，并及时采取相应措施。
3. 与战略目标的一致性：BSC平衡计分卡是根据企业的战略目标设计的，通过将绩效指标与战略目标相匹配，帮助企业实现战略目标，并将战略目标转化为具体的行动计划。
人力资源BSC关键绩效指标体系
人力资源BSC关键绩效指标体系人力资源BSC是一种绩效管理工具，可以帮助组织管理人力资源部门的目标与绩效。
关键绩效指标体系是该工具的核心组成部分，用于评估和追踪人力资源部门的绩效。
下面是一个包含多个关键绩效指标的人力资源BSC指标体系的示例：1.招聘和员工流动率指标：-招聘成功率：新员工的成功到岗率和留任率。
-员工流失率：员工离职率和流失率。
-时间至填补率：职位空缺后填补的平均时间。
2.培训和发展指标：-员工培训率：员工参加培训的比例。
-培训效果评估：培训后员工的能力提升程度评估。
-持续学习：员工参与持续学习的频率和数量。
3.绩效管理指标：-目标达成率：员工达到个人和团队目标的比例。
-绩效评价准确性：绩效评价与员工表现的相关度。
-绩效奖励发放效率：绩效奖励的发放及时性和准确性。
4.员工满意度指标：-员工满意度调查：员工对工作环境和福利的评价。
-反馈和改进：员工对组织管理的反馈和建议。
-员工参与度：员工参与组织各类活动的程度。
5.组织发展和变革管理指标：-战略人力资源规划：人力资源规划与组织战略的匹配度评估。
-变革管理：组织变革项目的实施和员工适应度评估。
-领导力能力建设：领导者的发展和提升计划实施评估。
6.成本效益指标：-人力资源管理成本：人力资源管理的费用与效益的比率。
-人员配置效益：员工工作效率和协同工作的评估。
-员工福利成本效益：员工福利与员工满意度和绩效的关系。
以上只是一些示例，实际的人力资源BSC指标体系应根据组织的特定目标和战略来制定。
关键绩效指标的选择应考虑到其与员工绩效、组织绩效以及整体战略的关联性。
此外，这些指标应能够量化和测量，以便评估和追踪人力资源部门的绩效表现，并提供有关如何改进和优化人力资源管理的指导意见。
平衡计分卡与绩效评估方法
平衡计分卡与绩效评估方法平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种绩效管理工具，它能够为组织提供全方位的绩效评估和指导。
它以战略为基础，从多个角度衡量和评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程、学习&成长这四个维度。
通过将战略转化为实际绩效指标，BSC能够帮助组织更好地了解自己的发展方向，并且督促员工实施战略。
BSC的四个维度涵盖了组织内部所有的重要因素，财务维度包括了所有对组织财务健康影响的因素，如利润、现金流量等；客户维度关注了组织的价值主张和顾客满意度等；内部流程维度剖析了组织的生产和工作流程的效率和质量；学习&成长维度表现了组织在员工和组织本身的学习和成长上的投资以及创新能力等。
根据具体的战略目标，组织可以选取符合其战略的指标。
利用BSC进行绩效评估，可以使组织的发展更加均衡，而不是局限于财务指标。
传统的绩效评估更注重财务绩效，但是对于组织发展的长期目标和可持续发展并没有太大的帮助。
BSC让管理者更加全面地了解组织的绩效，并且能够发现和改善一些被忽视的因素。
同时，BSC也能够促进组织内部各部门之间协作和沟通。
使用BSC可以提高组织的绩效，同时，衡量和评估绩效的方法也至关重要。
传统的评估方法主要是基于结果导向的，但是这种方法无法及时对过程进行纠正和改进。
从绩效评估来看，更好的方法是基于因素和过程的。
由于BSC强调了组织各层次的协同作业和整体绩效，基于因素和过程的评估方法能够更准确地把握组织的绩效。
在计分卡的使用过程中，需要注意以下几点：第一，计分卡需要经过管理层的领导和支持才能得以落实；第二，组织内部应该引起每个人对BSC的重视，并且对其进行培训；第三，BSC需要不断引入和更新指标以适应不断变化的市场环境；第四，BSC维护和更新的成本比较高，但是这种投入能够为组织长期发展带来显著的效益。
总之，平衡计分卡是一种有效的绩效评估工具，它可以评估组织的绩效，并且帮助组织进行战略执行。
绩效管理十大工具
绩效管理十大工具绩效管理工具的选择应当根据企业的具体需求和状态进行，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业。
以下是一些常用的绩效管理工具：1. KPI (Key Performance Indicator): 基于意大利经济学家帕累托提出的二八原理，KPI将关键价值驱动要素提炼和归纳为可量化或行为化的一套指标体系。
其目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使组织全体成员行为聚焦在成功的关键要素及经营管理重点上。
2. BSC (Balanced Scorecard): 平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，它从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度对企业进行全面评估。
3. OKR (Objectives and Key Results): OKR是一种目标管理方法，它将目标与关键结果相结合，强调高目标导向和结果导向。
4. KSF (Key Success Factors): KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢。
它不仅是老板关注的绩效改善方案，也是一份给员工的加薪方案。
5. 360度绩效考核: 360度绩效考核法是一种全方位的考核方法，由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等各个角度来了解个人的绩效。
6. 排序法、强制正志分布法、要素评价法、目标管理法、关键事件法、行为锚定评分法、对偶比较法**等也是常用的绩效考评工具。
7. PBC (Performance-Based Compensation): 这是一种基于绩效的薪酬，它将员工的薪酬与其工作绩效直接挂钩。
8. PDCA (Plan-Do-Check-Act): PDCA是一种持续改进的管理方法，它包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
9. MBO (Management by Objectives): MBO是一种目标管理方法，它强调通过设定明确的目标来激励员工的工作积极性。
10. EVA (Economic Value Added): EVA是一种经济附加值指标，它衡量了企业创造的经济价值与资本成本之间的差额。
平衡计分卡知识 完整版 平衡计分卡与绩效管理 案例解析
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
BSC与绩效指标分解课件
BSC与绩效指标分解课件BSC（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织制定和追踪战略目标与绩效指标。
通过将战略目标分解为各个层级的指标，BSC能够为组织提供全面的绩效评估，从而帮助做出准确的决策和改进。
一、BSC的概述BSC是由Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的管理理论，它将传统的财务指标外加非财务指标结合起来，通过四个维度来评估组织的绩效，分别是财务、客户、内部业务和学习与成长。
BSC的核心理念是将战略目标转化为容易理解的指标，以此来提供全景式的绩效评估。
二、BSC的绩效指标分解方法在将战略目标分解为具体的指标时，可以采用以下方法：1. 目标层级设定首先，将整体战略目标根据层级进行划分。
通常情况下，BSC将战略目标分为四个层级：顶层目标、第二层目标、第三层目标和绩效指标。
通过这种层级设定，可以实现战略目标的逐级细化，确保指标之间的关联性和连续性。
2. 指标描述对每个层级的指标进行详细的描述。
指标描述应该具备以下要素：指标名称、指标定义、指标计算方法、指标的目标值和时间范围等。
通过明确的指标描述，可以确保指标的准确性和可操作性。
3. 关联性与依赖关系在分解指标时，需要关注指标之间的关联性和依赖关系。
一个指标的变化可能会对其他指标产生影响，因此，必须考虑到这些关系，并在指标分解的过程中予以考虑。
4. 指标监控与调整一旦指标分解完成，就需要对指标进行监控和调整。
通过定期的绩效评估，可以发现指标的偏差和不足之处，并及时采取相应的纠正措施。
这种持续的指标监控与调整可以保证组织的绩效目标能够得到有效实现。
三、BSC与绩效指标分解的应用案例以下是一个BSC与绩效指标分解的应用案例：假设某公司的战略目标是提高客户满意度。
首先，将该目标设定为顶层目标。
接下来，将该目标分解为第二层目标，如提升产品质量、提高服务水平等。
然后，将第二层目标进一步分解为第三层目标和具体的绩效指标，如产品质量可以通过不良品率、质量监控等来衡量；服务水平可以通过客户反馈满意度、服务投诉率等来评估。
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设计日常运作系统是实现公司平衡记分卡与绩效管理正常运作的必要保 证，主要有三方面内容构成：一是平衡记分卡与绩效管理流程设计， 二是平衡记分卡与绩效管理制度设计，三是平衡记分卡与绩效管理表 单设计。
行动计划：指支持BSC每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定 的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。
1.3平衡记分卡 与KPI考核、目标管理 KPI(Key Performance Indicator)关键业绩指标法: 其精髓也提出了企业绩
效指标的设置必须与企业的战略挂钩。但其最大弊端是没有提供一个 “平衡”的考核维度。
第四步：平衡记分卡 与绩效回报
1.5平衡记分卡 与绩效管理系统的建设原则
1.5.1基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划；
1.5.2 着眼于绩效的提高，而不是评价：工作重点要放到如何提 高下级员工绩效上来；
1.5.3实施中不仅仅是人力资源部的工作，而是公司所有部门乃 至员工完成，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着 公司绩效。人力资源部是系统建设的组织者、方法的提供者与 实施监督者的角色。
1.5.4必须与个人回报结合起来。
1.5.5着眼于员工学习发展。
1.6 平衡记分卡与绩效管理系统设计的主要内容 设计的要点：将平衡记分卡融入绩效管理的四个环节中，以落实战略并
持续的跟踪监控，确保公司战略目标的实现。
主要包含两个方面内容：一是设计出能够真正体现公司战略的绩效管理 计划体系；二是设计出平衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。
1.8.2 薪酬等回报机制的支持：国内企业分配制度存在的通病，一是分配中的平均主义；二 是薪资支付上的随机（心）化。事实上平衡记分卡 与绩效管理不是控制、约束公司员 工的工具，而是激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理 的结合，平衡记分卡 与绩效管理才能有其真正的意义。
1.8 .3 内部流程的优化。从本质上说，企业作为一个投入与产出的载体，是通过内部运作即 流程来实现价值增值的。
第三步：日常运作系统的设计:绩效管理流程设计；绩效管理制度设计； 绩效管理表单设计。
1.8 成功实施平衡记分卡 与绩效管理系统的要素
1.8.1全面预算管理的支持：即将既定战略目标通过预算的形式加以量化，不仅包括传统意 义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公 司及部门关键绩效指标与平衡记分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午3 时40分 52秒上 午3时4 0分03:40:5220 .11.22
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2203:4003:40 :5203:4 0:52No v-20
ห้องสมุดไป่ตู้
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日3时40 分52秒 Sunday , November 22, 2020
1.8.4离不开组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持。因为明晰的公司组织架构、岗位 职责与任职资格体系对平衡记分卡 与绩效管理的支持，体现在日常管理的各个阶段。 同时也是制定学习发展计划的基础、前提。
1.8.5内部人员的支持与配合。高层主动发起平衡记分卡 与绩效管理的革命；主导公司战略 的清晰界定；在过程中的积极参与和大力支持；合理的授权，平衡记分卡 与绩效管理 小组应该被赋予足够的资源和权力；主动与下级沟通，做好员工的思想教育。
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2220 20年11 月22日 星期日 3时40 分52秒2 0.11.22
谢谢大家！
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。03:40:5203:4 0:5203:40Sund ay , November 22, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2203:40:5203 :40:52 November 22, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午3时 40分20 .11.222 0.11.22
1.2平衡记分卡的一般构成要素:
维度：维度体现了公司战略的基本关注点。一般来说在公司战略的利益 相关者分析时进行确认。
战略目标：指从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战 略重点都应当至少分解出一个战略目标。
指标和指标值：由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目 标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求， 也是评价指标实现与否的具体尺度。
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
第二步：平衡记分卡 与绩效指导与反馈：记录了目标、指标、指标值与 对应行动等信息。通过定期检讨各项指标及行动计划的实现情况，并 分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。
第三步：平衡记分卡 与绩效考核：按照规定的程序和方法，对被考核对 象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果 是公司实施奖惩的依据。
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扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午3时 40分52 秒03:4 0:5220. 11.22
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午3时40 分20.1 1.2203:40November 22, 2020
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时间是人类发展的空间。2020年11月2 2日星 期日3时 40分52 秒03:4 0:5222 November 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。0 3:40:52 03:40:5 203:40 11/22/2 020 3:40:52 AM
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MBO(Management By Objective)目标管理法：由著名管理大师彼得.德鲁 克创造，比较成熟的绩效管理方法。
BSC最重要的特点：有限地实现其维度的平衡，如财务与非财务的平衡； 短期与长期的平衡；前置与滞后的平衡；内部与外部的平衡。
1.4平衡记分卡 与绩效管理的四个环节 第一步：平衡记分卡 与绩效计划编制
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1 平衡记分卡(BSC) 战略管理工具：在全球化竞争条件下，
面对国外的“航空母舰”，作为中国企业，有必要建立 “实现企业略制导”的绩效管理系统，即运用平衡记分卡 将公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系， 并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以 此来推动公司的每一位员工自觉地去实现预定的绩效计划， 从而确保公司“战略的制导”。BSC将战略放在了公司管 理过程中的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了 战略在公司各个层面的具体体现。这种通过战略图和记分 卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。它克服了单 纯利用财务指标的局限。财务指标一般是滞后于现实的指 标。
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1.7 平衡记分卡与绩效管理系统设计的流程
第一步：前期准备工作，主要包括组建平衡记分卡与绩效管理的推进团 队；编制平衡记分卡与绩效管理系统建设的推进计划；平衡记分卡与 绩效管理建设前期调查；进行前期宣传，组织培训与学习；收集所需 信息资料并进行战略分析。
第二步：着手设计平衡记分卡与绩效计划。应当从公司的使命、核心加 值观、愿景及战略重点与目标开始，一般是通过战略研讨会形式来落 实；在落实战略后可以根据选定的战略重点与目标，结合流程分析的 结果，编制公司、部门乃至员工个人的绩效计划。