医院中层干部执行力

提高医院中层干部执行力
王贤美
上层急、中层散、下层忧 上面有想法，中间没办法，下面没活法 上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来 按照人的生理结构来说，若要能抬头正 视方向，又要能大步前进，必须是直立 的人生 而直立的人生，腰的作用太重要
纲要
不同层次人员的角色定位 优秀中层的素质与能力 执行力的基本概念 对中层干部的十大期望 打造高效执行力 鲍威尔执行力原则
大部分公立医院的怪现象
活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革 倡导者。
高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。
企业的问题医院存在吗？
一项调查显示：整整一年时间里，许多公司 只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时 间所做工作对顾客而言根本没有意义。 公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间 和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题 、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“ 为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。
医院执行力低下的原因
想做但做不 好, 15%
无事生非, 5% 不想做, 10%
盲做, 20% 想做而不会 正确有效方 法, 40% 负效劳动, 10%
建立执行力组织的目的
建立一个不依赖能人的 执行力系统。
对中层干部的十大期望
父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，
坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯 时提醒道：“爹，转弯啦！”
决策 计划 能力 如何以对的 方式来达到 目标 执行 手段 目标
意愿
执行力
如何提高执行力
执行力＝准度（方向） ×精度（品质） ×速度(效率） 正确的战略+不执行=0
如何提高执行力？
战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难
提高执行力的三个要素
就产生了每个人的价值观有所不同这一不争的事实。那到底
谁的价值观是正确的呢？当发生矛盾的时候，我们是否还要 执行呢？其实我喜欢做事的人，因为思想者总是在思考，而
执行者总是在做。那么执行者做着做着可能就成功了，而思
想者还在思考着。其实，当一件事情一定要发生的时候，我 们所要做的就是将更好的促成。
医院成功的关键因素
不同层次人员的角色定位
医院不同层次人员的角色定位 高层管理人员 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划）
医院品牌
市场份额
持续发展
医院不同层次人员的角色定位 职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划
优秀中层的素质与能力
优秀中层管理人员的素质与能力要求
对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲和力 解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激 情，生命会显得苍白和凄凉。
以个人的态度对待目标
倾向于冒险，当机遇和奖励 很高时尤其如此 关注的是观点，以一种更为 直觉和移情的方式与他人发生 联系 开发未来前景而确定前进方 向，然后把这种前景与其他人 进行交流，并激励其他人克服 障碍达到这一目标 概念技能 人际技能
关注点
工作 任务
主要技能
总而言之，管理的流程与特定个体 关系不大，仅与效能有关；而领导的 成败则完全取决于领导者个体水平与 能力。
第一步：组织灵活化，问题简单化 ——让员工知道如何服务顾客 第二步：配臵合理化，岗位责任化 ——让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 ——让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 ——检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化 ——对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 ——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型
且极具操作性，甚至列出了每年、每月、每天、每小时应该做的事情，
成功不在能知
在能行
第三项：采访了规划书的制订者，这1000人都不是成功人士，
或者说属于正在追逐梦想的非成功人士。 （摘自《致富时代》2010年第6期 作者沈岳明）
人生伟业的建立不在能知，乃在能行！
什么是执行力
平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。
执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部 最后是一线员工
遵守有效执行的七原则
1
原则一、领导
原则第一、协调第二
一
2 3
原则二、管理 原则三、团队
原则四、系统
服务第一、管理第二 参与第一、培训第二
机制第一、制度第二
二
4
5
三 6 7
原则五、执行前
原则六、执行中 原则七、执行后
挑战第一、成败第二
速度第一、完美第二 结果第一、理由第二
——剧作家尼尔•西蒙
优秀中层管理人员的2+8能力模型
最基本的两种能力是：
规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确 定重点，制定行动计划，最终达到目的。
沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映， 倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一 工作。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：
3 为高层决策提供信息
4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法
6 维持与医院各个领域客户的关系
7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划）
工作计划 地位认同 团队建设
医院不同层次人员的角色定位
科室主任
1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。
2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。
10.质量与责任：中层干部必须为科室内发生的所有情况承担 责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。
医院成功的关键因素
• 执行力是一种态度 • 执行力是一种勇气 • 执行力是一种责任
• 执行力是关注细节
有一种精神，穿越历史的云烟，日久弥新；
有一种怀念，历经时代的风雨，更臻醇厚。
“六化”打造高效执行力
意愿
执行力的前提
执行力的保证
尽可能把工作
技能
承诺
中层管理 人员，
做得最好
持之以恒, 不轻言放 弃
思想观念,
执行力的基础
行动
院长首先要重视执行
• 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
• 执行是医院领导人首要的工作。 • 执行必须成为医院文化的核心部分。 • 执行的核心是三个流程： 人员流程 战略流程 运营流程
决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的 规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择 并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并 能制定战略计划。 领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案， 或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有 进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方 法和相关制度，并组织实施。 执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具 体落实方案的能力。
医院院长对中层干部的十大期望
6.鼓励与执纪：中层干部必须能够保持员工士气，使他们 创造最佳业绩，同时还要保证纪律。 7.微观与宏观：中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解 本科室的整体工作情况。 8.训练与调节：中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效 率，更容易接受新的体制为员工提出个性化的职工生 涯规划，使他们获得更好的职务和晋升的机会。
的效能达到发展的要求，最大的核心问题是能不能打造一个高效率、 能战斗的中层管理体系，这是提高中层执行力的关键。
所谓“中层执行力”，就是中层干部理解并组织实施院领导决
策的能力。通俗地说，也就是把事情做成功的能力。医院要想持续、 健康、和谐发展就必须要有强大的中层执行力。
医院院长对中层干部的十大期望 1.理解与传播：中层干部必须有能力理解院长的真实意图， 而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。 2.观察与修正：中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能 够按照院长所期望的方式和进度完成任务。 3.分析与建议：中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够 为院长提供决策的信息和建议。 4.沟通与协同：中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作， 使摩擦降低到最低限度。 5.控制与调解：中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的 问题，而不使问题升级到院长那里。
IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不 能面对逆境。
执行力的基本概念
成功不在能知
最近美国网站进行了三项调查：
在能行
第一项：调查1000位成功人士，为什么能成功？有什么计划？答案 是99%的成功者说不清楚自己为什么能够成功；任何一个成功者在成 功之前都没有一套完整的走向成功的计划。 第二项：向世界公众征集走向成功规划书，经过专家和公众评选，挑 选出1000份最为完美的规划书，包括如何成为伟大的科学家、作家、 企业家、商人、超级体育明星或影视明星，规划书不仅极具诱惑力， 具体到每天休息多少小时，并列出了启动资金和最终成功所需要的费 用。
有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎
么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之， 牛一动不动。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，
他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！” 牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。恰巧人 的习惯则往往是由价值观堆积而成的。那么无疑，职业者是 否执行，就取决于这件事情在他的价值观里面是否正确。每 个人因为成长的背景，受教育的程度以及个性差异等原因，