组织变革的阶段及特征
组织变革的概述
组织变革的概述组织变革概述引言：随着时代的不断发展和市场的快速变化，组织也面临着各种挑战和机遇。
为了适应新的环境和提高竞争力，组织需要进行变革。
组织变革是指组织内部的重大改变，涉及到组织的结构、流程、文化、战略等方方面面。
本文旨在概述组织变革的重要性、原因、过程和成功要素。
一、组织变革的重要性：1.保持竞争优势：市场环境的不断变化迫使组织进行改变，只有通过变革才能够适应新的竞争环境，保持竞争优势。
2.提高效率和创新能力：组织变革可以优化组织的流程和结构，提高工作效率和资源利用率。
同时，变革可以激发员工的创新能力，推动组织的持续发展。
3.增强适应性和灵活性：组织变革可以使组织更加灵活和适应市场的变化。
通过改变组织的结构和流程，组织可以更好地应对外部环境的不确定性。
4.改善员工满意度和士气：组织变革可以为员工提供新的机会和挑战，增加员工的满意度和士气。
同时，变革可以改善组织的文化氛围，营造更好的工作环境。
二、组织变革的原因：1.外部环境的变化：市场、技术、法规等外部环境的变化迫使组织进行变革，以适应新的市场需求和竞争环境。
2.内部问题的存在：组织内部存在的问题如结构僵化、流程不畅、沟通障碍、员工不满等，需要通过变革来解决。
3.战略调整：组织的战略调整也会导致组织变革的需要。
在制定新的战略之后，组织需要通过变革来实现战略目标。
4.组织文化的转变：文化对组织的影响是巨大的，当组织需要转变文化时，组织变革也是不可避免的。
三、组织变革的过程：1.准备阶段：在准备阶段，组织需要明确变革的目标和意义，制定变革策略和计划，并建立变革管理团队。
2.诊断阶段：诊断阶段主要是对组织的现状进行分析和评估，确定变革的重点和优先级，并了解员工对变革的态度和反应。
3.规划阶段：在规划阶段，组织需要制定详细的变革方案和行动计划，明确变革的时间表和责任人，并进行资源的配置和预算的安排。
4.实施阶段：实施阶段是最关键的阶段，组织需要进行全员培训和沟通，确保员工理解和支持变革，同时需要推动变革方案的实施和监督。
组织变革的阶段及特征_
3
特
征
背
景
面临危 机
解决思路
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
企业 架构
监察 系统
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 •企业运作良好时，总裁可 调方式管理。 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 •表现良好的总裁可 可能被其他公司高薪聘请 被提升为监察董事 会之主席。 （例：Luc Gerstner, •表现不理想之管理 AmexNabiscoIBM） •董事如不为股民出力 ， 阶层可被监察董事 可能受到法律诉讼，在非 会去职。
机密
和君创业
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传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
个人化—职能化 港台模式 （家族文化）
职能化—功能化 日本模式 (等级文化）
控股化—矩阵化 德国模式 功能化—控股化 (程序文化） 美国模式 （责任文化）
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
机密
和君创业
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性
组织变革的阶段和特征
组织变革的阶段和特征一、本文概述组织变革是企业和组织为了适应不断变化的环境，提高效率和竞争力，而进行的结构、文化、流程等方面的调整和优化。
组织变革已成为现代企业不可或缺的一部分，了解其阶段和特征对于管理者和员工都至关重要。
二、组织变革的阶段在变革实施后，需要对效果进行评估和反馈，以便对变革计划进行调整和优化。
评估应全面、客观，并根据评估结果提供反馈和建议。
1、计划与设计组织变革是一个复杂且持续的过程，它涉及到组织在战略、结构、文化、技术和人际关系等多个方面的调整和改变。
为了确保变革的成功，组织需要在变革的每个阶段都进行详细的计划和设计。
下面，我们将深入探讨组织变革的阶段和特征，并重点分析“1、计划与设计”这一阶段的细节。
组织变革的第一阶段通常是计划与设计。
在这个阶段，组织需要明确变革的目标、方法和策略。
这包括对变革的预期结果、所需资源、可能遇到的挑战和风险进行评估。
以下是该阶段的一些重要特征：1、确定变革目标：明确组织变革的具体目标，这些目标应该与组织的战略目标一致，并且具有可衡量性。
2、制定变革计划：根据变革目标，制定详细的变革计划，包括实施步骤、时间表和责任人。
3、设计新的组织结构：根据变革目标，重新设计组织的结构、流程和职责，以确保新的组织结构能够支持变革的实施。
4、制定人力资源管理策略：为了确保员工能够在变革中保持积极性和生产效率，组织需要制定人力资源管理策略，包括员工培训、激励和评估。
5、建立有效的沟通渠道：在变革过程中，良好的沟通对于确保组织的稳定性和提高员工的参与度至关重要。
因此，组织需要在变革开始前就建立有效的沟通渠道。
在计划与设计阶段，组织变革的成功与否往往取决于变革领导者是否具备以下能力：1、准确的诊断能力：能够准确诊断出组织存在的问题和需要进行的变革。
2、有效的规划能力：能够制定出详细且有效的变革计划。
3、良好的协调能力：能够协调各方资源，包括员工、资金和其他必要的资源，以确保变革的实施。
企业组织生命周期与组织变革
企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期是指企业在不同阶段所经历的发展过程，每个阶段都伴随着不同的特征和挑战。
随着时代的变化和市场环境的不断演变，企业组织也需要不断调整和变革，以适应新的发展要求。
一、创业期创业期是企业组织生命周期的起点，企业处于初创阶段，核心任务是明确企业的使命和愿景，建立企业的组织结构和基本工作流程。
创业者需要具备创新能力和决策能力，快速响应市场需求变化，并灵活调整企业战略。
在这个阶段，企业可能面临市场竞争激烈、资源有限等挑战。
二、成长期成长期是企业发展的黄金时期，企业已经建立了一定的市场地位和品牌知名度。
在这个阶段，企业需要加强市场拓展和产品创新，不断提升竞争力。
同时，企业还需要构建有效的组织架构和人力资源管理体系，建立健全的内部流程和制度。
成长期可能面临市场份额增长缓慢、组织协调性不强等问题。
三、成熟期成熟期是企业组织生命周期的稳定期，企业已经形成稳定的组织结构和运营模式。
在这个阶段，企业需要巩固市场地位，提升盈利能力，维持并拓展客户群体。
同时，企业还需要关注产品创新和服务质量，持续改进企业运营效率和管理水平。
成熟期可能面临市场饱和、创新动力不足等挑战。
四、衰退期衰退期是企业组织生命周期的下降期，企业面临市场淘汰和生存危机。
在这个阶段，企业需要及时调整战略，寻找新的发展机会。
同时，企业还需要优化内部流程和资源配置，提升企业运营效率和竞争力。
衰退期可能面临市场份额下降、管理困难等问题。
针对不同阶段的企业组织生命周期，组织变革是不可或缺的。
组织变革是指企业为适应外部环境和内部需求的变化而对组织结构、流程、文化等方面进行的调整。
组织变革的目标是提高组织的适应能力和竞争力，推动企业持续发展。
组织变革需要从多个角度入手，包括战略调整、组织结构重塑、流程优化、文化转变等。
在战略调整方面，企业需要及时把握市场变化，调整产品或服务定位，重新定义企业的核心竞争力。
在组织结构方面，企业需要根据业务需求和工作流程优化组织的各个层级和部门。
组织变革的阶段和特征
组织变革的阶段和特征组织变革是一个完整的、复杂的过程，涉及到许多方面的因素。
在组织变革过程中，可以根据不同的观点和理论将其分为不同的阶段。
本文将讨论组织变革的四个阶段和每个阶段的特征。
第一个阶段是变革前期准备阶段。
在这个阶段，组织需要明确变革的目标和理由。
这可能涉及到识别当前组织所面临的问题和挑战，以及需要采取的行动。
此外，组织还需确定一个变革的策略和计划，以及组织内部的相关角色和责任。
在准备阶段，组织通常会进行调研和分析，以便更好地了解和评估当前的状况，并制定相应的变革战略。
第二个阶段是变革实施阶段。
在这个阶段，组织将正式开始实施变革计划。
这包括将变革的目标和策略转化为实际行动和项目，并确保变革计划的有效执行。
在这个阶段，组织需要明确变革的时间表和全面的变革流程。
此外，组织还需要建立一个有效的沟通和协调机制，以确保变革的顺利进行。
这个阶段通常是一个复杂和困难的过程，可能会遇到各种阻力和困难。
第三个阶段是变革的巩固和完善阶段。
在实施阶段完成后，组织需要评估和审查变革的效果和结果。
这涉及到对整个变革过程进行评估，并做出必要的调整和改进。
此外，组织还需要确保变革的成果能够持续下去，并在组织的各个层面上得到巩固。
在这个阶段，组织需要建立一个反馈和学习的机制，以便从变革中吸取经验教训，并为未来的变革做好准备。
第四个阶段是变革的持续改进和发展阶段。
这个阶段是组织变革过程的最后一个阶段，也是一个持续的过程。
在这个阶段，组织需要不断地进行改进和发展，以适应变化的环境和需求。
这包括通过创新和学习来推动组织的发展，并不断提高组织的绩效和竞争力。
在这个阶段，组织需要建立一个开放和灵活的机制，以便能够在需要时进行调整和改进。
每个阶段的特征各不相同，但共同点是变革是一个动态的过程，需要持续的关注和管理。
在每个阶段，组织都需要遵循一定的原则和方法，并充分利用内部和外部的资源和支持。
此外，组织还需要建立一个有效的变革团队和领导机制，以确保变革的成功实施。
组织变革的过程
组织变革的过程随着全球化和科技的发展，组织变革已成为企业生存和发展的必然选择。
组织变革不仅是对组织结构、流程、文化等方面的调整，更是对企业战略和业务模式的重新设计。
组织变革的过程中，需要考虑多方面的因素，跨越多个阶段，才能实现变革的目标。
一、变革前期准备变革前期准备是组织变革的重要阶段，它包括对企业现状的分析、变革目标的确定、变革所需资源的准备等。
在此阶段，企业需要对内部和外部环境进行全面分析，了解企业的优势和劣势、机遇和挑战，确定变革的方向和目标。
同时，企业需要准备好变革所需的资源，包括财务、人力、技术等方面的资源。
变革的成功与否，很大程度上取决于企业是否有足够的资源来支持变革的实施。
二、变革方案设计变革方案设计是组织变革的核心阶段，它包括制定变革方案、确定变革的步骤和时间安排、制定变革的实施计划等。
在此阶段，企业需要充分考虑变革的风险和挑战，制定相应的风险应对措施，确保变革的顺利实施。
另外，企业还需要在变革方案设计阶段，确定变革的推进方式和沟通机制。
在变革过程中，沟通是至关重要的，只有通过有效的沟通和协作，才能使组织成员理解变革的必要性和重要性，从而积极参与变革。
三、变革实施阶段变革实施是组织变革的关键阶段，它包括变革方案的执行、组织结构的调整、流程的优化、文化的转变等方面。
在此阶段，企业需要密切关注变革的进展情况，及时调整变革方案，确保变革的顺利实施。
另外，在变革实施阶段，企业需要注意组织成员的情绪和心理状态，及时解决员工的疑虑和不满，保持组织成员的积极性和参与度。
通过有效的激励措施和培训计划，使组织成员适应变革带来的新环境和新挑战，实现组织和员工的共赢。
四、变革评估和调整变革评估和调整是组织变革的最后阶段，它包括对变革实施效果的评估、对变革方案的调整和优化等。
在此阶段，企业需要对变革实施效果进行全面评估，了解变革的成效和不足之处，及时调整和优化变革方案，为后续的发展奠定基础。
另外，在变革评估和调整阶段，企业需要总结变革的经验和教训，为未来的变革提供参考。
组织发展历程范文
组织发展历程范文在当代社会中，组织发展是一个不断演变和变化的过程。
组织的生命周期可以分为几个阶段，每个阶段都有其独特的特征和挑战。
本文将从创业阶段、成长阶段和成熟阶段三个方面对组织发展历程进行探讨。
创业阶段是组织发展的起点，也是最初的阶段。
这个阶段经常由一群创始人共同开始，他们通常对于市场有一个创新的想法。
在创业阶段，创始人需要找到一个切合实际的商业模式，并寻找投资者和合作伙伴来支持他们的创业项目。
此外，创始人还需要建立团队，为组织的发展确定一个明确的愿景和使命，并为未来的成长做出规划。
成长阶段是组织发展的第二个阶段。
在这个阶段，组织开始扩大规模和范围。
它可能会面临人员增加、文化变化、市场竞争等一系列挑战。
在这个阶段，组织需要建立有效的管理体系，包括岗位职责、决策制度、工作流程等。
此外，组织还需要加强市场营销，提高竞争力，吸引更多的客户和合作伙伴。
成熟阶段是组织发展的最后一个阶段。
在这个阶段，组织已经建立了稳定的经营模式并取得了一定的成果。
组织需要进一步巩固和提高自己的竞争力，适应市场的变化和需求，保持创新和进步。
此外，组织还需要注重内部文化和员工发展，以激励员工的积极性和创造力。
在整个组织发展的过程中，领导力和管理是至关重要的因素。
领导者需要具备良好的领导能力和战略眼光，能够为组织提供明确的方向和目标，同时能够激励团队成员，引导他们朝着共同的目标努力。
管理者则需要具备良好的组织管理和协调能力，能够合理分配资源，优化工作流程，提高效率和生产力。
此外，组织还需要建立良好的外部关系和合作伙伴关系。
与客户、供应商、合作伙伴等建立良好的合作关系，对组织的发展至关重要。
在当今竞争激烈的市场环境中，组织的发展历程是一个不断演进和改进的过程。
尽管每个组织的发展历程可能会有所不同，但在创业阶段、成长阶段和成熟阶段这几个阶段中，组织都需要面对相应的挑战，并采取相应的措施来应对。
只有不断学习和改进，才能推动组织不断壮大和发展。
管理学原理名词解释组织变革的三阶段
管理学原理名词解释组织变革的三阶段下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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小米公司的组织结构变革过程
小米公司的组织结构变革过程
小米公司的组织结构变革过程可以分为以下几个阶段：
1. 初创阶段（2010年-2013年）
小米公司成立于2010年，当时的组织结构非常简单，主要由创始人雷军和几位核心团队成员组成。
这个阶段的重点是快速发展产品以及建立品牌形象，小米公司的组织结构比较扁平，决策权集中在创始人雷军手中。
2. 快速扩张阶段（2013年-2016年）
2013年，小米公司开始迅速扩张，业务范围不断扩大，组织规模也在不断增大。
这个阶段的重点是建立完善的供应链系统以及销售网络，小米公司的组织架构逐渐变得分散，从原来的中心化向分权化转变。
3. 稳定发展阶段（2016年-至今）
2016年，小米公司进行了一次组织结构调整，实行了“体系化管理、割鸡焚舟、坚持做好主业”三大目标。
公司将原来的多个业务线整合到一个主体之中，实现了资源的优化配置。
此后，小米公司的组织结构逐渐稳定下来，形成了以雷军为核心的管理层、以MIUI、硬件、生态三大部门为基础的管理架构。
总之，小米公司的组织结构变革过程是随着公司业务发展和经营战略调整而进行的，始终保持着灵活性和适应性。
组织变革转型中，人们要经历的四个阶段
组织变革转型中，人们要经历的四个阶段在企业变革转型的过程中，我们经常听到高管会强调一句话“只有变化是唯一的不变。
”这句话组织中的每个人都知道，但是关键问题是：在企业变革转型中，人们应该如何更好地适应和推动转型变革？作为一位长期对企业进行转型变革研究的学者，我的观点是：人们在面对和经历转型变革的过程中是有规律可循的，找到规律并遵循规律就更容易推动变革，违背规律强行按照个人意愿去就很容易让变革失败。
那么，人们在变革的规律是什么呢？一般来说，人们要经历四个阶段，才能真正去推动转型变革：第一阶段：人们意识到变化。
人们意识到变化，是开启变革的第一步，因为如果人们都没有意识到变化已经发生，他们肯定没有任何意愿参与到变革中，想推动后面的变革就更不可能了。
同时，我们需要明白：如果大家都没有意识到变化已经开始，那么公司从上到下都还是会沿着原来的路继续走下去，公司的衰败也就只是时间问题了。
人们为什么总是看不到变化？有以下两方面原因：第一，被获得的成功所麻痹。
不管是人还是公司，当我们取得成功的时候，都会觉得“我们所取得的成功已经证明我们这么做是对的”，而且越是成功，我们就越觉得自己的做法对，这样时间一久，我们就会在心内当中形成一种心智模式：我只要继续这么做，还能继续或者更加成功。
其实，这种现象并不仅仅发生在企业层面。
在团队层面和个人层面，这样的案例也比比皆是。
我在给企业培训的过程中，就经常遇到一个优秀的员工走上管理岗位时，很有可能就变成了一个平庸的甚至是糟糕的管理者，这样企业不但失去了一个优秀的员工，而且还多了一个不称职的管理者。
为什么会这样？一个优秀的员工越是成功，他越是会觉得自己的做法是正确的，当他成为管理者时，他会特别坚信自己以往的做法，继续用以往的做法来工作，但是他忽略了自己工作角色的变化，越是用以前自己成功的做法，管理工作就越是做不好。
第二，不愿意看见变化。
不管是公司还是个人，从弱小走向强大和成功通常都是付出了艰辛的努力。
变革六大阶段
变革六大阶段红灯阶段：失落与怀疑为什么有那么多的人仿佛生来就要抗拒变革？最初正是这个问题引起了我们对变革的好奇并最终促成了本书的完成。
起先，我们一直试图解决因公司变革（比如兼并、认购、缩小规模，等等）而带来的压力和效率低下等问题。
后来，我们发现，面对变革，人们的反应具有许多共同之处。
无论是员工、经理、配偶、兄弟姐妹，还是合伙人、朋友、父母，我们在变革面前无一例外地遵循着某种固有模式。
促使我们对变革产生浓厚兴趣的另外两个问题如下。
是否存在一些共同的东西，我们称之为“触点”，妨碍了我们对变革的理解，干扰了我们的行动？有没有一种更加系统的方法，能够帮助人们应对变革中的诸多变数，并顺利地完成转型？研究表明，这两个问题的答案都是肯定的。
在协助一些组织实施变革的过程中，我们总是能听到各阶层的员工由衷地说，但愿我们的公司一切准备就绪，希望改革进程一帆风顺。
经理们则希望员工们准备好，员工们则希望管理层准备好。
而底线则是，组织中的每个阶层、每个个体在面对变革时能变得更为灵活。
人类，一旦掌握了方法就能进行自我调适。
当然，所谓的自我调适只是一定范围内的。
身处变革环境之中，尤其在变革之初，记忆、潜意识等我们在前文称之为“触点”的因素总在不知不觉中发挥着作用。
值得庆幸的是，你越是了解这些可能会妨碍你接受和理解变革的“触点”，你就能越快地度过前两个阶段，就能为自己创造更大的自由行动空间，并顺利度过变革。
可是，在变革之初，你可能压根儿就不想做任何尝试，也不想采取太多的行动。
你可能走向甚至是奔向错误的方向。
这时，你才刚刚开始处理新的信息，你的决策机制――好比是你人生航程中的罗盘、你的卫星定位系统――还没有各就各位。
因此，这是“红色”阶段――就好比交通指示灯中的红灯意味着停车一样。
你的职业生涯、你的生活才刚开始发生变化，别试图去闯红灯。
而应减速、刹车，在十字路口停下来，左右看看。
面对变革，你有两种选择模式――要么迎面而上，要么全身而退。
组织变革类型和阶段
组织变革类型和阶段一、组织变革的主要类型除非你能想到各种类型的变化，否则组织变革似乎是一种模糊的现象，有不同类型，包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。
1、全组织范围的子系统变革整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。
专家断言，成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。
组织也有很多子系统，子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。
2、转型与增量变化变革是整个组织运作方式的根本性转变。
转型变化有时被称为量子变化，一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络；另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分，然后以更最佳的方式将它们重新放在一起。
相比之下，增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整，通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效，例如在精炼产品开发和交付方面，以及通过自然减员降低劳动力成本。
3、补救与发展变化变革可以旨在纠正当前状况，例如，改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动，或解决巨额预算赤字。
补救项目往往显得相当集中和紧迫，因为它们正在解决当前的重大问题。
通常更容易确定这些项目的成功，因为问题已经解决与否。
变革也可以是发展性的——例如，为了更好地改善成功局面，扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。
发展项目似乎更加分散和长期，这取决于目标对于变革的具体性和重要性。
4、计划外与计划内变革当组织内发生突然的危机，导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时，可能会发生计划外的变化。
例如，当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。
当组织中的领导者认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时，就会发生计划变革。
例如，战略规划侧重于组织内关键领导者的真正战略主题和继任规划。
二、为什么变革可能难以实现1、人们害怕未知。
他们通过直接的方式表达他们的恐惧，比如抱怨变革计划；或者他们间接地表达他们的恐惧，例如，开会迟到，没有采取商定的行动。
变革的事件和阶段——组织变革的圆圈（中）
变革的事件和阶段——组织变革的圆圈（中）变革的事件和阶段——组织变革的圆圈（中）亨利·明茨伯格弗朗西斯·韦斯特利确定了组织变革的内容和实现这些变革内容的流程之后，我们接下来就要转向变革的实际事件以及构成组织变革的独特的阶段。
我们把它们叫做切线圆圈，因为就像图1中描述的那样，这样的变革会把组织带到一个新的位置。
首先应该注意，组织总是在变化的。
就像德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）多年前（1967年）指出的，作为人类，我们永远既需要实验，也需要秩序。
组织也同样，如果不通过变革来适应不断改变的环境，没有足够的稳定性来利用这些变革，组织就无法生存。
从来就不进行变革的组织最终将无法与周围的环境同步，而一个一直都不稳定的组织就无法有效地生产产品和服务。
因此，组织的稳定中总是包含着变革，同样，变革中也总是包含着稳定。
有些事情必须固定不变，而有些事情则必须改变。
变革的事件变革通常会以事件的形式出现，所谓事件是发生某种转变或某些转变的特殊时期。
这些转变可能是外部环境的变化突然带来的，比如技术环境的变化；也可能是内部环境的变化导致的，例如组织中关键人员的大变更，或者目标与压力之间的互动关系的巨大改变。
大量流行的文献都把笔墨集中在这种事件的轶事上，就连某些研究性文献也是如此，讨论的不是一家连锁超市充满变故的周末，就是某家汽车公司的多事之秋。
在更概念化的层次上，事件可以被描述为对具体的问题或机会的模式化的反应，迈耶（Meyer）在讨论“对环境的巨变的适应”时就是这样描述的；事件也可以被描述为对更广泛的条件更有意识的普遍反应。
也许人们最了解的后一种事件以及文献中描述最多的事件，就是所谓的“好转”和“复兴”。
好转（turnaround）往往被描述为一种比较迅速的变革事件，对它的指导来自中心（通常是一个新的首席执行官），它是经过周密计划的，使组织毫不犹豫地（虽然经常有些对抗）转移到一个新的位置。
简述格雷纳组织变革模式.
格雷纳组织变革模式是由哈佛大学教授格雷纳（L·E·Greiner）于1967年提出的一种按权力来划分的组织变革模式。
该模式在整个变革过程中包括四个阶段：认知、行动、结果和反思，它们可以按照环形、重复的模式运行。
其中，认知阶段是整个变革过程的第一步，企业需要认识本身存在的问题，清楚地知道自身的不足及其原因，并了解存在的机会。
格雷纳的组织变革模式认为，企业的发展是推动变革的主要动力，企业的发展需要经历一系列演变和变革，这些变革包括企业创建时的领导危机、方向危机以及当企业发展成熟后出现的控制危机、自主权危机等。
因此，格雷纳的组织变革模式强调企业的发展阶段和变革类型之间的关联，可以帮助企业了解其当前所处的阶段以及可能面临的危机，从而采取相应的措施进行变革。
此外，格雷纳的组织变革模式还具有以下特点：
1.强调组织变革是一个连续的过程，而不是一次性的事件。
2.认为每个阶段的变革都有其特定的特征和重点。
3.强调变革过程中的学习和反思的重要性。
4.认为组织变革的成功与否取决于组织在变革过程中的领导力和管理能力。
因此，格雷纳的组织变革模式可以帮助企业了解其当前所处的阶段以及可能面临的危机，从而采取相应的措施进行变革，实现企业的持续发展。
组织变革的演化趋势
组织变革的演化趋势随着时代的发展和科技的进步，组织变革成为了一个不可回避的话题。
组织变革是指组织为了适应外部环境的变化或内部问题的解决而进行的有计划、有目标的变化过程。
在过去的几十年中，组织变革经历了多个阶段的演化，从传统的管理模式到现代的灵活创新模式，呈现出一系列的趋势。
组织变革趋向开放与协作。
传统的组织结构通常是由上至下的单向指令模式，而现代的组织更注重开放和协作。
组织内部的各个层级之间通过有效的沟通和协作来共同解决问题和实现目标。
开放的组织可以更好地吸收外部的创新和资源，从而提高自身的竞争力。
组织变革趋向敏捷与创新。
随着市场竞争的加剧，组织需要更加敏捷地应对变化。
传统的组织结构通常僵化而缺乏创新力，而现代的组织更注重灵活性和创新性。
组织需要不断地进行自我反思和学习，及时调整战略和业务模式，以适应市场的变化。
第三，组织变革趋向数字化与智能化。
随着信息技术的发展，组织变革越来越依赖于数字化和智能化的工具和平台。
数字化可以提高组织内部信息的流动和共享，智能化可以提高组织的决策能力和执行效率。
组织需要把握数字化和智能化的机遇，通过科技手段来优化业务流程和提升绩效。
第四，组织变革趋向人本主义与员工参与。
传统的组织变革常常是由高层领导决策并强制执行，而现代的组织更注重人本主义和员工参与。
组织需要重视员工的需求和意见，激发员工的积极性和创造力，让员工成为组织变革的参与者和推动者。
第五，组织变革趋向可持续发展和社会责任。
随着社会对环境和社会责任的关注度不断提高，组织变革也越来越注重可持续发展和社会责任。
组织需要在变革过程中考虑到环境和社会的影响，并采取相应的措施来实现可持续发展和社会责任。
随着时代的发展，组织变革也在不断演化。
组织变革趋向开放与协作、敏捷与创新、数字化与智能化、人本主义与员工参与、可持续发展和社会责任。
组织需要适应这些变化趋势，灵活应对外部环境的变化，不断创新和改进，才能在激烈的竞争中取得成功。
简述卡斯特有计划的组织变革过程的五个环节
简述卡斯特有计划的组织变革过程的五个环节
第一环节:准备阶段
在这个阶段,卡斯特将组织现状进行全面评估,识别问题所在。
同时开展内部外部环境分析,预测未来趋势,明确变革的必要性和方向。
第二环节:设计阶段
在这一阶节,卡斯特主要做好组织变革的具体设计工作。
制定变革蓝图,明确变革目标和任务,确定变革力量配置。
第三环节:实施阶节
在这个阶段,卡斯特主要做好组织变革项目的实施工作。
如人员调整、绩效体系调整、文化培育等。
重要的是密切监督跟踪变革进程。
第四环节:评估阶段
组织变革实施期间,卡斯特会安排中期和期末评估。
评估变革效果,发现问题,及时调整措施。
第五环节:跟进与巩固阶段
这是组织变革的最后一个阶段。
卡斯特会长期跟进变革结果,通过重复训练和监督来巩固变革成果,确保组织变革得到深入和长效实施。