零售连锁企业的物流成本控制
零售如何降低物流费用的措施
零售如何降低物流费用的措施随着电子商务的兴起，零售行业的物流成本一直是企业关注的焦点。
降低物流费用对于零售企业来说至关重要，因为它直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
因此，零售企业需要采取一些措施来降低物流费用，提高物流效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、优化物流网络。
优化物流网络是降低物流费用的关键。
零售企业可以通过优化仓储和配送网络，降低运输成本。
首先，企业可以通过合理规划仓储点的位置，减少货物的运输距离，从而降低运输成本。
其次，企业可以采用多式联运，即通过铁路、水路等多种运输方式，降低运输成本，提高物流效率。
此外，零售企业还可以通过建立多个配送中心，将货物分拨到各个配送中心，再由配送中心进行末端配送，降低末端配送的成本。
二、采用先进的物流技术。
采用先进的物流技术是降低物流费用的有效途径。
零售企业可以通过引进物流管理系统、仓储管理系统和运输管理系统等先进的物流技术，提高物流效率，降低物流成本。
物流管理系统可以帮助企业实时掌握货物的位置和状态，提高货物跟踪和监控的效率，降低货损和丢失的风险。
仓储管理系统可以帮助企业优化仓储布局和货物存储方式，提高仓储效率，降低仓储成本。
运输管理系统可以帮助企业合理规划运输路线和运输方式，降低运输成本，提高运输效率。
三、提高物流配送效率。
提高物流配送效率是降低物流费用的重要途径。
零售企业可以通过提高配送效率，降低配送成本。
首先，企业可以采用智能调度系统，合理规划配送路线和配送车辆，提高配送效率，降低配送成本。
其次，企业可以采用智能配送设备，如智能快递柜、智能配送机器人等，提高配送效率，降低配送成本。
此外，企业还可以采用共享配送模式，即多家企业共享同一批货物的配送车辆和配送路线，降低配送成本，提高配送效率。
四、优化供应链管理。
优化供应链管理是降低物流费用的关键。
零售企业可以通过优化供应链管理，降低采购成本和库存成本，从而降低物流费用。
首先，企业可以通过建立供应链协同机制，与供应商和物流服务商合作，共同优化供应链，降低采购成本和物流成本。
浅析零售企业物流配送
浅析零售企业物流配送一、零售企业物流配送的概述随着全球经济的快速发展以及消费者对商品质量和价格的高要求，零售企业物流配送成为一个非常重要的环节。
简单来说，物流配送是将商品从生产地运送到销售地的过程，涉及到物流企业、仓库、配送中心、配送员等一系列的组成部分。
而在零售企业中，物流配送的主要流程包括采购、仓储、分拣、配送等环节。
一个高效的物流配送体系可以为零售企业带来许多好处，例如降低物流成本、提高货运速度、提高顾客满意度等。
二、零售企业物流配送存在的问题零售企业物流配送领域存在以下几个问题：1. 信息不对称：由于零售企业的物流配送流程涉及到众多环节和参与者，且各个环节的信息没有得到充分沟通和交流，会导致信息失真、信息不对称的情况出现。
2. 货物分散：在物流配送过程中，零售企业需要将货物从生产地点运输到销售地点，这就涉及到货物的分散和集中问题。
如果货物分散，可能会导致物流成本高昂，甚至劳动力浪费的问题。
3. 时效性低：在物流配送过程中，配送的时效性是非常关键的。
如果配送时间过长，可能会导致库存积压，成本增加，而如果配送时间过短，则会增加配送成本。
三、解决零售企业物流配送问题的方法为了解决零售企业物流配送存在的问题，需要采取以下措施：1. 信息交流沟通：对于信息不对称的问题，零售企业需要加强在物流配送过程中的信息沟通和交流，确保信息流畅、及时、准确。
2. 货物集中配送：将货物在物流过程中集中存放和配送，可以降低物流成本，并减少劳动力的浪费。
3. 开发物流系统：零售企业可以投资开发物流系统，实现物流流程的自动化和信息化，从而提高物流配送的时效性和效率。
4. 坚持权衡成本和效率：在物流配送过程中，坚持权衡成本和效率，尽量降低物流成本，提高物流效率，以满足客户的需求。
四、零售企业物流配送的未来趋势未来，随着物流配送技术的不断创新和发展，零售企业物流配送也将出现以下几个趋势：1. 智能科技的应用：零售企业将逐渐使用智能物流设备和系统，例如无人机、机器人等，在物流配送过程中提高效率。
我国连锁零售企业物流管理现状及对策
我国连锁零售企业物流管理现状及对策1.连锁零售和物流管理概述连锁经营模式最早产生于美国，20世纪代初开始在我国发展并迅速覆盖全国城市及乡村大部分地区，成为零售行业普遍采用的一种企业经营制度。
根据我国国务院体改办、国家经贸委出台的《关于促进连锁经营发展的若干意见》中对连锁经营的定义，连锁经营指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。
连锁经营的分类模式有很多，划分标准各不相同，按照连锁经营的组织形式不同可以分为三种类型：正规连锁(RegularChain)、特许连锁(FranchiseChain)和自由连锁(VoluntaryChain)。
连锁零售企业会根据消费者的不同需求设置不同的连锁零售经营形态，主要有百货商店、超级市场、仓储超市、专营店和便利店五种。
连锁零售企业的发展与物流管理密不可分，物流管理可以压缩生产地和消费地之间的距离，节约了时间和成本。
根据国家标准物流术语中对物流管理的定义，其指物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
2.连锁零售企业现代化的物流管理方法连锁零售企业在我国逐步发展壮大，需要与之配套的科学管理方法。
应用先进科学的物流管理方法，对连锁零售企业的商品采购、运输、装卸、仓储、配送和信息处理等环节进行统一管理，可以使连锁零售企业更好地提高企业运营效率，满足客户各项要求，提高连锁零售企业的市场竞争力。
2.1采购管理采购管理主要包括制订采购计划、明确采购流程、控制采购成本、采购评估和控制四个环节。
按照美国采购学专家威斯汀的采购学理论，采购的基本作业步骤如图1所示：2.2仓储与库存管理(1) 建立仓储管理系统。
物流仓储管理系统主要承担计划和执行两大职能，具体的仓储管理系统流程如图2所示。
(2) 明确仓储流程。
仓储作业的具体流程主要从货物人库开始，对货物卸车、核对具体的数量品质等，然后进行分类登记;再按照货物的种类对货物进行分拣，定期对货物进行检查盘点，并及时做好补货工作。
货物运输成本控制规章制度
货物运输成本控制规章制度
《货物运输成本控制规章制度》
货物运输成本控制是物流管理中非常重要的一环，它关系到企业的成本控制和竞争力。
因此，制定合理的规章制度对于货物运输成本控制至关重要。
首先，对于货物运输成本控制规章制度的制订，必须以科学合理为基础。
这就要求企业必须对货物运输的全过程进行细致分析和研究，制定出符合企业实际情况的规章制度。
只有这样，才能有效地约束企业在货物运输中的各个环节，降低运输成本。
其次，规章制度中必须有明确的控制措施和标准。
控制措施主要包括货物装运、中转、运输和配送。
企业必须根据实际情况，对每个环节进行细致规定，要求员工按照规章制度的要求，执行货物运输的各项措施。
而对于标准来说，就是要对运输成本进行详细的计算和评估，明确企业运输成本的预算标准，这样就能够及时发现成本偏高的环节，加以调整，从而控制运输成本。
最后，规章制度的实施和监督也是至关重要的。
企业必须建立健全的监督机制，对规章制度的执行进行全程监管，及时纠正任何存在的问题。
同时，培训员工，使他们能够深入理解规章制度的意义和重要性，增强执行力和纪律性。
综上所述，《货物运输成本控制规章制度》对于企业的物流管
理具有重要的指导作用。
只有建立科学合理的规章制度，才能有效地控制运输成本，提高企业的竞争力。
浅谈连锁超市成本控制
浅谈连锁超市成本控制连锁超市是零售行业发展至今的一种新型的经营模式，管理实现了标准化，人性化，深受老百姓喜爱。
而成本控制则一直是一个企业日常经营管理工作的重心。
本文着重分析连锁超市的成本控制原则和方法，并且结合现代科技，使原本看似复杂的成本控制变得简单易于操作，以期获得最大效益。
标签：连锁超市;成本控制;研究成本控制是否得当是企业能否长久发展的基础，因此对它的研究就显得意义重大，由于连锁超市追求的是规模效益，因此售价普遍不高，有些甚至低于市场价格，这时，能获得更低的成本，节省更多的费用，就成了各连锁超市们最求的目标。
一、连锁超市经营的特点1.组织管理联合化;2.组织管理标准化;3.组织管理的现代化。
总的来说连锁超市的经营管理是一个链条式的管理，各个环节环环相扣，并且管理实现了“三化”。
二、连锁超市成本管理的现状1.存货成本控制有待加强。
（1）由于门店分散，各自与供应商的距离远近不同，增加了采购的不确定性，各自与供应商进行谈判，耗费了大量的成本，因此集中采购的能力不足，造成了采购成本和订货成本增加。
（2）由于配送中心的不健全，从而集中配送的能力也不足，有可能会引起缺货成本增加或是储存成本增加。
2.物流成本管理有待加强。
（1）目前我国超市的配送中心不健全，配送中心的规模不够大，储存货物和周转货物的能力不足，统一配送率低，达不到规模效益。
（2）运输中存在隐性成本。
对于连锁超市而言，有些是供应商主动送货上门，有些是通过总部的配送中心送货，至于采用哪种托运方式更为节约成本，就需要因地制宜的考虑。
3.损耗成本管理不足。
在成本控制中并没有损耗成本一说，更多的是被称为质量成本，在连锁超市的日常经营活动中，这样的一些损耗问题是值得注意的：（1）退货成本;（2）偷盗产生的损耗成本;（3）意外停工成本;（4）售后服务成本;（5）仓储报废成本。
4.管理费用占总成本比例过大。
管理费用是企业存续过程中不可缺少的，这些费用贯穿于企业的各个环节，这些环节产生的费用细而杂，有时甚至会被人们所忽视，然而假如这些日常的费用不稍加注意就会不知不觉得花去很多，怎样将他降到最低，这还需要全体员工的共同努力，将节约进行到底。
电商背景下传统连锁零售企业物流问题及对策研究
电商背景下传统连锁零售企业物流问题及对策研究王春雨摘㊀要:连锁零售企业经过发展的黄金时期后ꎬ在新技术背景下的电子商务㊁零售等新的商务形态的冲击下ꎬ效益和竞争力都受到了很大的影响ꎮ新背景下优化和改进物流系统是连锁零售企业的重要管理内容ꎮ本文就连锁企业的整体现状进行了系统阐述ꎬ分析了目前连锁零售企业普遍存在的问题ꎬ并提出了连锁零售企业物流管理的改进建议ꎮ关键词:连锁零售业ꎻ物流问题ꎻ电商模式中图分类号:Ｆ２５３.９㊀㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀㊀㊀文章编号:１００８－４４２８(２０１８)１１－００１２－０２㊀㊀在电商时代来临之前ꎬ人们习惯于在线下实体店进行商品的购买ꎮ在实体店被人们广泛地接受与认可的基础上ꎬ开始出现了连锁经营ꎬ零售业得到了迅速的扩张与发展ꎮ时代不断进步发展ꎬ在淘宝㊁京东等电子商务高度发达的今天ꎬ连锁零售企业的发展受到了一定的影响ꎮ随着先进技术的发展与革新ꎬ全网全程的电子商务时代逐步成型ꎬ并引起国家的高度重视ꎬ上升到国家战略层面ꎮ一㊁连锁零售企业及新零售电商模式发展现状(一)连锁零售企业发展现状环顾全球ꎬ过去的十年是实体零售和电商对抗的十年ꎬ电商的出现毫无疑问给人们的生活带来了极大的便利ꎬ对传统的线下零售模式也形成了一定的冲击ꎮ但在时代快速变迁的今天ꎬ随着市场的饱和ꎬ成本的增加ꎬ人们消费观念的日新月异ꎬ电商正面临着越发严峻的挑战ꎮ 新零售 是在新的市场环境中出现的一种新的模式ꎮ成本更低㊁库存更灵活的新零售模式对传统的连锁零售产生巨大的冲击ꎬ同于由于人力和房租是连锁超市无可避免的刚性成本ꎬ都使得零售的运营压力居高不下ꎮ事实上ꎬ虽然连锁零售业的整体规模仍在扩大ꎬ但是实际上除了少部分企业的利润实现加大幅度增长ꎬ大部分的企业利润是下滑的ꎮ在互联网时代的冲击下ꎬ实体连锁零售超市的转型升级势在必行ꎬ强化管理势在必行ꎬ各个渠道增收节流势在必行ꎮ因此ꎬ物流作为零售连锁企业的重要的业务活动之一ꎬ如何做好物流ꎬ通过物流系统的优化提升企业的竞争力ꎬ提升企业的盈利空间ꎬ就成为在新环境下连锁零售企业的重要的管理问题ꎮ(二)新零售及新物流新零售 是一种 线上＋线下＋物流 的运营模式ꎬ而这种新模式的出现ꎬ也必将给零售业物流带来极大的改变ꎬ 新零售 带来了 新物流 ꎮ新零售 是一种以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态ꎬ 新物流 是以货物流通为基础的数据链接技术推动的服务支持体系ꎮ与传统物流不同的是ꎬ新物流的数据属性更加清晰明确ꎬ企业能够从数据中得到更多的信息ꎬ从而更加了解客户和消费者ꎮ新物流生态将具有线上线下 软硬兼施㊁人机匹配 的基础设施ꎬ无人机㊁无人车㊁无人仓和综合智慧型物流都会是未来物流业的主流旋律ꎮ新物流的服务属性则是走向与商品增值服务相对应的专业物流乃至基于物流㊁信息流㊁资金流 三流合一 基础上的所谓 商物流 ꎮ二㊁连锁零售企业物流现状(一)连锁零售企业的物流采购现状连锁零售企业目前一般采用较为传统的采购模式ꎬ通过与供应商之间的谈判㊁询价㊁比价采购和招标采购等ꎬ从各大供应商中ꎬ择取价格低的一家进行采购ꎮ产品质量㊁交货期和服务水平等则作为选择合作商次要的条件ꎬ甚至在一些企业中ꎬ通过事后把关的方式进行调控ꎮ现阶段ꎬ我国连锁零售企业采取统一采购进货的比例一般来说只有５０％－７０％左右ꎬ采购成本较高ꎮ很多连锁超市总店与分店之间缺乏内在的经济联系ꎬ甚至许多连锁企业内的门店各自为政ꎬ完全采用自己的进货渠道ꎮ这样的采购现状最终导致的结果是丧失了原本的连锁的价格竞争优势ꎬ使得规模效益无法发挥ꎮ(二)连锁零售企业的物流仓储现状目前ꎬ很多小型连锁零售超市中ꎬ没有统一的仓储ꎬ都是各个连锁店将在其经营的门店开辟出一个小空间来存放货物ꎬ这样仓储模式既不利于应付瞬息万变的市场需求ꎬ也不利于整个连锁企业库存管理和会计核算ꎬ缺乏统一化㊁标准化㊁规范化的仓储管理ꎬ浪费了大量的人力㊁物力㊁财力ꎬ降低了收益ꎬ对于企业的长远发展是不利的ꎮ三㊁连锁零售企业物流问题分析(一)物流配送中心基础设施薄弱由于配送中心一般需要资金的大量投入ꎬ且回收期长ꎬ所以大部分连锁零售企业在配送中心设施设备方面的投入都比较少ꎬ这就导致了基础设施的薄弱ꎬ制约了企业配送中心功能的发挥ꎮ目前连锁零售业的配送中心ꎬ还存在着许多结构不合理的问题ꎬ甚至有的配送中心只具有最基础的储存和运输功能ꎮ配送作为企业物流活动中的核心业务ꎬ配送中心对于企业的重要地位是不言而喻的ꎬ一个拥有完善功能的配送中心对于企业的长远发展有着至关重要的作用ꎮ(二)物流配送中心现代化程度低目前很多连锁零售企业的配送中心处在一个比较低级的阶段ꎬ设施设备陈旧ꎬ机械化程度低ꎬ已经跟不上许多现代化的物流要求ꎮ很多企业基本上没有采用过物流信息系统进行物流作业ꎬ物流作业仍然是以人工为主ꎬ耗费大量人力ꎬ效率却得不到提高ꎮ２１管理探索Һ㊀(三)信息系统的不重视信息系统的建设是一个系统工程ꎬ是一项需要自上而下进行整体规划和建设的全域性活动ꎬ所以ꎬ缺乏重视ꎬ信息系统的建设很难推进ꎮ一般情况下ꎬ对于信息系统的建设ꎬ很多企业都意识到了其重要性ꎬ但是对于信息系统的建设ꎬ却很少有企业将其作为一项紧急的事情对待ꎬ所以ꎬ信息系统就在普遍认为重要却不紧急的状态下持续维持现状ꎬ从而致使信息系统的建设一直难以推进ꎬ并最终导致各种信息问题迟迟得不到解决ꎬ也因此耽误了企业的发展ꎮ对于连锁零售企业而言ꎬ信息系统是企业的神经和灵魂ꎬ信息系统对零售企业的重要性远超过一般企业ꎬ所以及时㊁有效地更新信息系统是维持连锁零售企业的竞争力的重要手段ꎬ而缺乏对信息系统的及时维护ꎬ自然也就成了制约企业发展的严重问题ꎮ四㊁连锁零售企业物流发展对策研究(一)强化供应链管理模式在超市的经营范围内ꎬ有些商品的供应具有长期稳定㊁销售量大等特点ꎬ如粮食㊁油等ꎮ对于这类商品ꎬ可以尝试构建供应链管理模式ꎬ通过ＶＭＩ的管理方式与供应商加强合作ꎬ更好地体现供应链集成化的管理思想ꎮ由于稳定和量大的特点ꎬ在与供应商的谈判中占据有利的地位ꎬ可以对供应服务提出更高的要求ꎮ将这类大宗商品的物流业务全权交由供应商负责ꎬ可以极大地减少零售企业组织采购物流的数量ꎬ降低企业库存ꎬ货损率得到了极大的保障ꎬ同时有效降低了企业物流管理的难度ꎬ节省了企业大量的人力㊁物力ꎬ减少成本ꎬ提高行业竞争力ꎮ(二)灵活地选择物流模式连锁超市由于商品的多样性和复杂性ꎬ在物流模式方面的选择也比较多元化ꎮ多种物流模式的选择ꎬ可以更好地匹配不同零售商品的物流需求ꎮ物流模式包括第一方物流㊁自营物流㊁第三方物流㊁联合物流㊁物流战略联盟等ꎬ企业可以根据商品种类的不同进行模式选择㊁更替或者结合使用ꎮ如在粮食等大批量少批次的货物ꎬ在物流模式方面选择第一方物流ꎬ即由供应商向连锁门店提供送货服务ꎻ小批量多批次的商品ꎬ诸如瓜果蔬菜㊁生鲜食品等ꎬ为了保证供货的准时以及产品的质量ꎬ建议使用自营物流模式ꎬ建立专用的冷藏库和冷藏保鲜运输工具ꎬ有效保障物流服务水平ꎮ而对于一些中小型连锁超市来说ꎬ可以通过广泛的合作ꎬ尝试与其他企业实行共同配送ꎬ实现资源共享ꎬ组建物流战略联盟的方式来规避自营物流的高额投入ꎬ以此有效地降低物流成本ꎮ(三)低存量的商品仓储策略在上文连锁零售企业发展现状中阐述过目前新零售线上＋线下物流模式的变革ꎬ新背景下ꎬ连锁物流模式正在发生革命性的转变ꎬ企业应当顺应时代发展的趋势ꎬ及时地调整仓储策略ꎬ降低仓储存量ꎮ当今消费者的观念已经不再是传统的实用性ꎬ而是向个性化㊁健康化发展ꎬ同一作用的商品分类往往有许多种ꎬ为了适应消费者观念的转变ꎬ零售企业在物品的销售㊁库存方面也必须变得更加灵活ꎮ而低存量则意味着拥有更好的灵活性ꎬ面对如此复杂多变的市场环境ꎬ低库存的灵活性能够非常迅速㊁及时地适应复杂多变的市场需求ꎮ因此低存量的商品仓储策略对于连锁零售企业有着不容忽视的重要作用ꎮ(四)长周期的配送中心维护策略一个现代化的㊁具有完备物流职能的配送中心对于连锁零售企业有着不言而喻的重要作用ꎮ很多连锁企业在运营初期并没有太多加盟店的时候ꎬ只是简单地选择自建仓库或是公用仓库进行最基础的物流作业ꎬ随着企业规模的扩大和门店的增多ꎬ原始的自建仓库已经无法满足日益规模化的物流需求ꎬ企业会在原有仓库的基础上进行配送中心的投资建设ꎮ这样的配送中心本身的建设目的是满足企业当前或者是３ ５年内的物流业务需求ꎬ而连锁经营本身的发展速率是极高的ꎬ门店数量的增多会导致配送范围的扩大ꎬ会对配送中心提出更多㊁更高的要求ꎬ因此ꎬ企业应当因地制宜ꎬ以３ ５年为周期ꎬ做好配送中心的重新选址和设施设备的及时更新ꎮ(五)组建现代化共同配送中心在上面阐述的配送中心的长周期维护中分析了企业规模日益扩大对配送中心提出的更高要求ꎮ而鉴于当前很多企业的配送中心功能不够健全㊁管理水平低下㊁设施设备的缺乏以及中小型企业资金的不足ꎬ建议组建共同配送中心ꎮ这样有助于降低企业的初期投入ꎬ弥补资金的不足ꎬ避免重复建设造成的资源浪费ꎬ建立优势互补ꎬ为各企业提供优质的服务ꎬ使得资源配置更加合理高效ꎮ当然ꎬ建立共同配送中心对于各企业来说固然是一个很好的选择ꎬ但是在建立过程中ꎬ管理制度的规范化和设施设备的标准化是企业之间要商讨周全的ꎬ统一化的配送车辆㊁物流设施㊁印刷票据会在配送业务中节省大量的时间和精力ꎬ避免资源的浪费ꎬ使得配送更加高效ꎮ同时ꎬ统一的管理模式有利于降低各企业之间冲突㊁厚此薄彼现象出现的可能ꎬ将共同配送的优势体现得更加完美ꎮ五㊁结论技术的发展不断地改变和调整着零售业的形态ꎬ电商和新零售等零售模式对传统的连锁零售具有很大的影响和冲击ꎮ物流系统的优化和改进既是连锁零售企业降低成本的有效手段ꎬ也是竞争力提升的重要来源ꎮ连锁零售业的发展数量优先的原则ꎬ导致其在物流建设方面有一定的滞后ꎬ滞后的物流系统在新的形势下需要得到强化和发展ꎬ而适应形式的物流发展必须以灵活有效为基本原则ꎬ构建能够低成本高效率的物流系统ꎮ参考文献:[１]徐双萍.连锁超市物流配送的现状分析及对策[Ｊ].物流工程与管理ꎬ２０１１(８):８３－８５.[２]袁航.中小型连锁超市物流成本优化研究[Ｊ].哈尔滨工业大学学报ꎬ２０１４(２):３８－４０.[３]丛峥.当前我国连锁超市的经营管理问题探讨[Ｊ].现代经济信息ꎬ２０１１(１１):１６－１７.作者简介:王春雨ꎬ男ꎬ山东诸城人ꎬ淮海工学院商学院讲师㊁硕士ꎬ研究方向:物流与供应链管理ꎮ３１。
我国零售业的供应链管理现状及对策
我国零售业的供应链管理现状及对策一、引言供应链管理是现代零售业中一个重要的环节，它关系到零售企业的生产、销售、库存、物流等多个方面。
随着互联网和信息技术的发展，我国零售业供应链管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将从供应链管理的现状和对策两个方面进行探讨，以期为零售业的发展提供一些建设性的意见和建议。
二、供应链管理现状分析1. 多层次分销体系我国零售业供应链管理面临着多层次分销体系的问题。
由于生产企业、批发商、零售商之间的关系复杂，信息流、物流等方面的协调难度较大，导致供应链的效率不高。
此外，由于一些中小零售商的经营能力有限，对供应链管理的要求也较低，这进一步加剧了供应链管理的困难。
2. 信息不对称供应链管理中的信息流在很大程度上决定了供应链的效率。
然而，在我国零售业中，信息不对称的问题依然存在。
生产企业、批发商和零售商之间的信息沟通不畅，导致订单、库存等信息的及时性和准确性不高。
这不仅影响了供应链的响应速度，还增加了库存成本和运营风险。
3. 物流成本高昂物流是供应链管理中的重要环节，直接影响着产品的流通效率和成本。
然而，在我国零售业中，物流成本相对较高。
一方面，由于我国地域辽阔、交通不便等因素，物流运输费用较高；另一方面，由于供应链管理中信息不对称的问题，导致物流环节的协调与优化难度较大。
三、供应链管理对策探讨1. 加强信息共享和协同为解决信息不对称的问题，零售企业应加强与生产企业、批发商之间的信息共享和协同。
通过建立信息平台、共享订单、库存等信息，实现供应链管理中的信息互通。
同时，零售企业还应加强内部信息共享，提高供应链管理的响应速度和决策效率。
2. 优化物流网络布局为降低物流成本，零售企业应优化物流网络布局。
通过建立中心仓库、区域配送中心等物流设施，实现物流的集中化和规模化。
同时，零售企业还应积极采用现代物流技术，如智能仓储系统、无人机配送等，提高物流效率和降低物流成本。
3. 引入供应链金融服务供应链金融是一种将金融服务与供应链管理相结合的新型金融模式。
沃尔玛物流成本管理与控制 工商企业管理
沃尔玛物流成本管理与控制摘要以沃尔玛为例从物流成本的构成问题入手,将物流成本分为显性成本和隐性成本两类,指出了传统会计实践于物流成本控制的缺陷及“效益背反”规律在物流成本控制中的体现,进而提出了当前物流成本控制的一些基本思路。
关键词物流；物流成本；成本控制前言 (1)1、物流成本的构成 (1)1.1物流成本的概念 (1)1.2物流成本的分类 (1)2、传统会计实践于物流成本控制中的缺陷 (2)2.1企业物流会计核算范围、内容不全面 (2)2.2物流成本信息无法得到可靠量化 (2)2.3物流成本信息披露与其他成本费用披露混杂 (2)3、物流成本的效益背反 (3)3.1效益背反规率 (3)4、物流成本控制的基本思路 (3)4.1以流通全过程的视角来控制物流成本 (3)4.2通过实施供应链管理、合理确定物流服务水平来控制成本 (4)4.3通过构筑物流信息系统来控制物流成本 (4)4.4利用物流外包来降低物流成本 (4)4.5采用积极的营销策略来削减退货成本 (5)5、沃尔玛的物流成本管理 (5)5.1采购成本管理经验 (5)5.2库存成本管理经验 (7)5.3配送成本管理 (7)5.4沃尔玛对我国连锁企业的启示 (8)结语 (11)致谢 (12)参考文献 (13)在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。
物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。
现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。
由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。
因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。
无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。
零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理
零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理引言随着电子商务和线上购物的发展，零售连锁业的竞争日益激烈，成功的零售企业必须对其供应链管理进行有效的控制和优化。
配货中心管理和配送运输管理是零售连锁业中至关重要的两个环节。
本文将阐述零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理的重要性和挑战，并提出相应的解决方案。
配货中心管理配货中心是零售连锁业中的重要环节，对于提高供应链效率和降低成本至关重要。
配货中心的角色是收集、存储和配送产品、材料和设备，以满足零售店的需求。
配货中心管理的主要目标是确保配货中心的高效运作，确保正确的产品数量，质量和时间交付给零售店。
首先，零售连锁企业应建立一个高效的物流体系。
这包括建立有效的库存管理系统，通过现代化的仓储设备和信息技术来提高仓储效率，以及合理规划仓储空间布局，以节省仓储成本和提高配送效率。
其次，零售连锁企业应与供应商建立紧密的合作关系。
通过与供应商共享需求预测信息，零售企业可以更准确地预测销售量，并根据需求进行采购和配送，减少库存和物流成本。
第三，零售连锁企业应使用先进的技术来优化配货中心的管理。
例如，使用自动化和机器人技术来提高仓储效率，使用物联网技术来实现实时追踪和管理库存，以及使用大数据分析来预测需求和优化供应链。
配送运输管理配送运输管理是零售连锁业中的另一个重要环节。
它涉及将产品从配货中心运送到零售店，以满足消费者的需求。
配送运输管理的主要目标是确保产品能够按时、准确地送达，并最大程度地降低物流成本和配送时间。
首先，零售连锁企业应建立一个高效的配送网络。
这包括设计合理的配送路线，以减少运输时间和成本，而不影响产品的运送质量。
此外，使用GPS技术来实时监控货车位置，并通过优化路线来提高运输效率。
其次，零售连锁企业应与物流公司合作，确保运输服务的高效和准确。
物流公司应具备快速、可靠的配送能力，并能及时响应零售企业的需求变化。
此外，零售企业可以与物流公司签署长期合同，以确保获得更有竞争力的价格和优质的服务。
零售企业成本控制
零售企业成本控制
1.引言
本文档旨在介绍零售企业成本控制的相关方法和策略。
通过有
效的成本控制，企业可以降低运营成本，提高利润率，并在竞争激
烈的市场中取得竞争优势。
2.成本分类
2.1 直接成本
直接成本是指直接与产品或服务相关的成本，包括原材料成本、生产人工成本等。
2.2 间接成本
间接成本是指与产品或服务间接相关的成本，包括租金、水电费、物流费用、人力资源管理费用等。
3.成本控制方法
3.1 定价策略
采用合理的定价策略，确保商品或服务的售价能够覆盖成本，
并提供合理的利润。
3.2 库存管理
优化库存水平，避免过多的库存积压，减少滞销库存带来的成本损失。
3.3 供应链管理
优化供应链管理，降低采购成本，提高供应效率，控制物流费用。
3.4 人力资源管理
合理安排员工的工作时间和职责，优化人力资源配置，减少人员成本。
3.5 能源及资源节约
采用节能环保的设备，优化能源利用，减少资源浪费，降低相关成本。
4.成本预算
制定详细的成本预算，包括各项成本的预算数额和使用方式，确保合理调配资源，控制成本支出。
5.存在的问题及解决方案
识别当前存在的成本问题，提出相应的解决方案，如对供应商谈判降低原材料价格，优化仓储物流流程等。
6.法律名词及注释
6.1 独占禁止法
是指禁止滥用市场支配地位，妨碍自由竞争的行为。
6.2 消费者权益保护法
是指保护消费者的合法权益，维护市场秩序的法律。
7.附件
本文档涉及的附件包括：________成本预算表、供应链管理流程图、员工工作时间表等。
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。
二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面：1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。
由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。
商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。
当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。
正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。
2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。
（二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面：1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。
对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。
2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。
成本控制的成功案例与经验分享
成本控制的成功案例与经验分享在如今的商业竞争激烈的环境中，成本控制可以说是企业持续发展的关键因素之一。
成功的成本控制不仅可以提高企业的竞争力，还能够提高企业的盈利能力。
下面，本文将介绍几个成功的成本控制案例，并分享相关经验。
一、物料采购的成本控制物料采购作为企业日常运营中的重要环节，其成本控制对企业整体经营至关重要。
以某食品生产企业为例，他们成功地控制了原材料的采购成本。
首先，企业建立了一套完善的供应链管理系统，通过统计和分析采购数据，及时更新供应商名单，并优中选优。
其次，企业与供应商建立了长期合作关系，通过大量采购订单的累计，获得更有利的价格和交货期。
此外，企业不断进行供应链的优化，减少中间环节，降低物流成本。
这些措施都有助于企业有效地控制物料采购的成本，提高盈利能力。
二、员工管理的成本控制员工成本通常占据企业运营成本的很大比重，因此对员工管理的成本控制十分重要。
以某外贸企业为例，他们成功地控制了员工成本，并提高了生产效率。
首先，该企业通过招聘、培训和考核制度，确保了员工的素质和能力。
其次，企业加强了绩效管理，将员工绩效与工资挂钩，激励员工积极工作。
此外，企业还建立了透明的沟通机制，提供员工发表意见和建议的平台，增强员工的归属感和凝聚力。
通过这些方式，企业有效地控制了员工的成本，并提高了整体生产效率和盈利能力。
三、技术创新的成本控制技术创新不仅能够提高企业的核心竞争力，还能够实现成本的有效控制。
以某制造业企业为例，他们成功地通过技术创新降低了生产成本。
首先，企业引进了先进的生产设备和自动化生产线，提高了生产效率，减少了人工成本。
其次，企业积极开展节能减排工作，改善生产工艺，降低用能成本。
此外，企业还通过信息技术的应用，实现了物流、仓储和供应链等环节的优化，有效降低了物流成本。
通过技术创新，企业不仅提高了产品质量，还成功地降低了生产成本，增强了市场竞争力。
四、财务管理的成本控制财务管理是企业成本控制的重要手段之一。
永辉超市成本控制策划书3篇
永辉超市成本控制策划书3篇篇一《永辉超市成本控制策划书》一、引言随着市场竞争的加剧，成本控制成为企业提高竞争力的关键因素之一。
永辉超市作为国内知名的零售企业，也面临着成本控制的挑战。
本策划书旨在分析永辉超市的成本结构，提出成本控制的策略和措施，以提高企业的经济效益。
二、永辉超市成本结构分析三、成本控制策略1. 采购成本控制（1）优化供应商管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，争取更优惠的采购价格。
（2）加强采购计划管理，根据销售数据和库存情况，合理安排采购计划，避免库存积压和缺货现象。
（3）采用集中采购和招标采购等方式，降低采购成本。
2. 运营成本控制（1）优化门店布局和陈列，提高门店空间利用率，降低租金成本。
（2）加强设备维护和管理，延长设备使用寿命，降低设备维护成本。
（3）推行节能减排措施，降低水电费等能源成本。
3. 人力成本控制（1）优化人员结构，合理配置人力资源，提高工作效率。
（2）加强员工培训和绩效管理，提高员工素质和工作积极性。
（3）采用灵活用工方式，如兼职、临时工等，降低人力成本。
4. 营销成本控制（1）制定合理的营销预算，避免过度营销和浪费。
（2）优化营销渠道和方式，提高营销效果和效率。
（3）加强营销活动的评估和分析，及时调整营销策略。
四、成本控制措施1. 建立成本控制体系成立成本控制领导小组，负责制定成本控制目标和策略，监督成本控制措施的执行情况。
2. 加强成本核算和分析建立完善的成本核算体系，定期进行成本分析，找出成本控制的重点和难点，及时采取措施加以解决。
3. 推行全员成本控制加强员工成本意识教育，鼓励员工参与成本控制工作，形成全员成本控制的氛围。
4. 加强信息化建设利用信息化技术，实现成本数据的实时采集和分析，提高成本控制的效率和准确性。
五、结论篇二永辉超市成本控制策划书一、背景随着市场竞争的加剧，成本控制成为企业提高竞争力的关键。
永辉超市作为国内知名的零售企业，也面临着成本控制的挑战。
中国连锁零售业物流配送现状分析
中国连锁零售业物流配送现状分析随着中国连锁零售行业的不断发展，物流配送作为保障商品流通的关键环节，越来越受到重视。
本文将对中国连锁零售业物流配送现状进行分析。
一、物流配送的重要性物流配送是指将商品从生产地点通过合理的流通方式运输到销售终端的过程。
在连锁零售业中，物流配送起到了连接供应商和消费者的桥梁作用，直接影响着供应链的高效运作。
合理的物流配送可以提高商品周转率，降低成本，提升顾客满意度，增强品牌竞争力。
二、中国连锁零售业物流配送面临的挑战1. 城市化进程加快：随着中国城市化进程的加快，连锁零售企业面临着难以预测的城市交通拥堵、停车难等问题，给物流配送带来了一定困扰。
2. 区域差异：中国地域广阔，地方经济发展水平差异明显，不同地区的物流环境和适用的配送方式也有所不同，连锁零售企业需要根据具体情况进行调整。
3. 法律法规限制：当前我国物流领域法规不够完善，限制了物流企业的发展和创新，物流配送过程中出现一些隐患难以解决。
三、中国连锁零售业物流配送的发展趋势1. 多元化配送模式：为了适应不同地区、不同城市的物流环境和需求，连锁零售企业逐渐采用多元化的配送模式，包括直营配送、委托配送、第三方配送等，提高了物流配送的适应性和效率。
2. 借助新技术手段：随着物联网、大数据、人工智能等技术的发展，连锁零售企业开始积极运用这些新技术来优化物流配送流程。
例如，通过无人机、无人车等智能设备进行快速配送，提高了物流配送的效率和准确性。
3. 加强供应链管理：为了提高物流配送的整体效益，连锁零售企业需要加强与供应商之间的协作，建立起高效的供应链管理系统。
通过信息共享、库存管理等手段，减少物流环节中的浪费和成本。
四、中国连锁零售业物流配送的优化建议1. 支持政策：政府应制定相关政策，推动物流企业的规范化、标准化发展，为连锁零售业物流配送提供更好的环境和支持。
2. 效率提升：通过加强仓储管理、优化配送路线规划等手段，提高物流配送效率，减少时间和人力成本的浪费。
零售企业成本控制
零售企业成本控制零售企业成本控制概述在零售业中，成本控制是非常重要的一项管理工作。
成本控制的有效实施可以帮助企业提高运营效率和利润水平。
本文将介绍零售企业成本控制的重要性，以及一些常见的成本控制方法。
重要性零售企业面临许多成本压力，包括供应链成本、人力成本、租金成本等。
有效的成本控制可以帮助企业降低经营风险，提高竞争力，并最终实现更可持续的发展。
成本控制方法1. 供应链优化供应链成本是零售企业的主要成本之一。
通过优化供应链管理，企业可以降低采购成本、库存成本和运输成本。
以下是一些供应链优化的方法：- 和供应商建立稳定的合作关系，争取更有利的采购价格和优惠条件。
- 精确预测销售需求，避免库存积压或缺货现象，降低库存成本。
- 优化运输路线，减少物流环节，降低运输成本。
2. 人力资源管理人力成本在零售业中往往占据很大比重。
通过科学的人力资源管理，企业可以控制人力成本，并提高员工的工作效率。
以下是一些人力资源管理的方法：- 培训和培养员工，提升其专业能力和工作效率，减少错误和低效率的损失。
- 合理安排员工的工作时间和岗位职责，避免过多或过少的人力投入。
- 激励员工表现，提高员工士气和工作动力，减少员工流失和招聘成本。
3. 资产管理零售企业的资产管理是成本控制的重要一环。
有效管理和利用资产可以降低企业的固定成本和折旧费用。
以下是一些资产管理的方法：- 定期进行设备和设施的维修和保养，延长其使用寿命。
- 根据销售和需求情况，合理配置货架和展示区域，提高陈列效果。
- 积极管理库存，避免过多的滞销商品，减少资金占用和成本浪费。
4. 营销活动优化营销活动在零售业中是非常重要的推动力。
通过优化营销活动，企业可以降低市场营销成本，并提高销售额。
以下是一些营销活动优化的方法：- 精确定位目标客户，避免无效的营销投入。
- 选择合适的营销渠道，避免浪费资源和时间。
- 制定评估和跟踪机制，及时调整和优化营销策略。
结论成本控制是零售企业成功的关键之一。
零售企业成本控制的费用管理
零售企业成本控制的费用管理在当今竞争激烈的零售市场中，成本控制对于企业的生存和发展至关重要。
而费用管理作为成本控制的重要组成部分，直接影响着零售企业的盈利能力和竞争力。
有效的费用管理能够帮助企业优化资源配置，提高运营效率，实现可持续发展。
一、零售企业费用的构成零售企业的费用种类繁多，主要包括以下几个方面：1、采购成本采购成本是零售企业最主要的费用之一。
包括商品的进价、运输费用、采购人员的差旅费等。
采购成本的高低直接影响着商品的销售价格和企业的利润空间。
2、运营成本（1）租金和物业费：零售店铺的租金和物业费是一项固定的支出，其金额取决于店铺的地理位置、面积和市场行情。
（2）水电费：店铺的照明、空调、冷藏设备等都需要消耗大量的水电，水电费的支出也是运营成本的重要组成部分。
（3）员工薪酬：包括员工的工资、奖金、福利等，是企业人力资源成本的重要体现。
（4）设备维护和折旧费：零售企业的设备如货架、收银系统、运输车辆等需要定期维护和更新，这部分费用也不可忽视。
3、营销费用（1）广告宣传费：通过电视、报纸、网络等媒体进行广告宣传，以提高品牌知名度和产品销量。
（2）促销活动费：如打折、满减、赠品等促销活动的费用支出。
4、物流费用包括商品的仓储费用、配送费用、装卸费用等。
高效的物流管理可以降低物流成本，提高商品的供应效率。
5、其他费用如办公费用、通讯费用、保险费等。
二、零售企业费用管理中存在的问题1、缺乏全面的费用预算体系许多零售企业在费用预算方面不够完善，没有对各项费用进行详细的预测和规划。
导致费用支出超出预算，影响企业的资金周转和利润目标的实现。
2、费用控制意识淡薄部分企业员工对费用控制的重要性认识不足，在工作中存在浪费现象。
例如，员工在使用办公用品时不注意节约，店铺的灯光、空调等设备长时间开启，造成不必要的能源浪费。
3、信息化水平低一些零售企业的信息化建设滞后，费用数据的收集、整理和分析不够及时准确。
无法为费用管理提供有效的数据支持，影响决策的科学性和及时性。
零售企业成本管理方面存在的问题与对策
我国零售企业数量很大,在国民经济中起到很大作用。
可是因零售企业成本管理目标存在局限性、管理模式与措施滞后以及员工素质不高等方面的问题,给零售企业成本管理实施正确的成本管理带来约束和影响。
因此，我们可借助更新理念、选择具有领先技术的管理手段及创新举措予以改进,进而更好地推动我国零售企业的全面发展。
一、零售企业成本管理的内涵成本管理属于现代零售企业制度下零售企业生产经营管理的主要方面之一。
零售企业成本管理，即将零售企业内部结构与外部环境综合一起，以零售企业全局作对象依据零售企业总体发展战略架构把成本信息融会于战略管理全部环节之中，借助对公司成本结构和借助对公司成本行为的整体掌握、控制与改进，探求长期的竞争优势。
零售企业成本管理即零售企业生产经营期间全部成本（包括核算、分析、决策、控制等）一整套科学管理行为之总称。
二、当前零售企业成本管理方面存在的问题主要表现在如下四个方面。
1.忽视了隐性成本。
主要有如下两个方面：（1）运输方面。
运输费用同物流成本减低成正比。
主要因选择的交通工具比较简单、选择的运输路线不科学、空车返回现象太多等因素的影响。
（2）库存管理方面。
主要因库存过多占压资金利息成本、缺货、退换货损失成本、物流设备闲置损失成本等因素影响。
2.成本信息缺乏真实性。
我国有许多企业存有成本信息不真实状况，同时此种状况日趋严重。
成本信息失真主要是如下几方面因素导致的：（1）成本核算只重视材料费用和人工费用以及制造费用，忽略了现代企业日渐增长的产品研发、中途试验与小批量试制以及售后服务方面的投入，导致与产品有关成本内容不充分，无法准确评估产品生命周期整个过程的经济效益；（2）核算模式不恰当导致失真；（3）为达到任一目的者为调理成本数据，导致潜亏现象、报表虚盈实亏现象严重。
3.销售与研发费用控制缺乏合理性。
部分企业领导对成本费用的控制不科学合理，对研究开发费用的控制同销售费用的控制不得力。
未切实落实投入资金所获得的成效可否是值得的抑或是有成效的，很难保证此部分资金真正给企业达到其预期目的发挥了有效作用。
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毕业论文题目零售连锁企业的物流成本控制学生姓名学号专业物流管理班级指导教师二0 一0 年十一月目录摘要………………………………………………………………………………一、引言………………………………………………………………………二、零售连锁企业的现状及其发展趋势……………………………………三、物流成本控制的基本方法………………………………………………四、物流成本日常控制的内容………………………………………………五、我国零售业发展的对策分析……………………………………………六、总结………………………………………………………………………参考文献………………………………………………………………………致谢……………………………………………………………………………摘要：随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。
企业在物流管理的实践中, 也把降低物流成本作为首要任务。
现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。
具体到中国零售连锁企业来讲，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。
关键词：零售连锁降低成本物流成本Abstract：With the enhanced awareness of logistics management and thedevelopment of modern logistics industry, enterprises are increasingly keen interest in logistics costs. Enterprises in the practice of logistics management, but also to reduce logistics costs as a top priority. Modern logistics is called following the labor force, natural resources, after "the third profit source" and ensure the implementation of this key source of profit is to reduce logistics costs. Specific to the Chinese retail chain in terms of how to reduce a huge logistics costs, eliminating logistics tip, tap the third profit source, but is also critical to our business has a practical significance.Keywords：retail chain logistics costs reduce costs 一引言零售业始于1852年，150多年间经历了三次大的革命，获得了巨大的发展。
到2008年，全球零售额已经占GDP的24.8％。
针对这一蓬勃发展的新兴行业，国内外理论界也掀起了研究的热潮。
国内的研究主要停留在一般意义上的企业、行业的理论分析，零售业行业特征不是非常突出；而国外的研究尽管相对来说已进入了较成熟的阶段，也诞生了许多有影响力的理论，但它们都是将零售业孤立来看，缺乏系统的思想，也无法给我国零售业现阶段如何规避价格战、规模战等低水平竞争方式提供解决之道。
随着人们物流管理意识的增强，降低物流成本已经成为物流管理的首要内容，无论采用什么样的物流技术和管理模式，最终目的都不在于这种模式与技术本身，而是要通过物流系统的整体优化，在保证一定物流服务水平的前提下实现物流成本的降低。
可以说，整个物流技术和物流管理的发展过程就是不断追求物流成本降低的过程。
二我国零售连锁业的现状及发展趋势(一)现状1.连锁经营的优势未得到充分发挥。
90年代以来，我国零售企业对规模经营注入了较多的热情，新建的大商场的营业面积动辄上万平方米，但大多数仍以单体发展为主，即使组建企业集团，也多是松散型，没有以资本的联合作为纽带，集团内企业很难真正做到休戚与共。
中小型企业近年来在政府指导下的连锁化趋势总体上虽然走对了路，但此种连锁往往是行政命令的产物，很难发挥连锁经营的优势。
此外，地方保护主义仍然存在，部门之间也有利益冲突，连锁只是在部门系统内、地区内才能得到发展，其规模效益非常有限。
2.资金来源和投资方向结构较为单一。
由于竞争激烈，扩大规模，制造“名店”在过去几年中一直是共识。
很多企业不惜血本改建、扩建，甚至新建大商场。
新建、扩建资金多来源于银行借款，还本付息的负担很重。
加上投入大、工期长、建筑成本攀升，有些商场的建设投入大大超过预算，负债比率达70%以上，经营艰难不言而喻。
近几年的零售业投入大多集中在大型商场建设上，形成很多城市大型商场比例过高，竞争加剧，经营失败者大有人在。
3.网点布局不尽合理。
90年代以来的网点建设尤其是大型市场的建设具有相当的盲目性。
一方面在建时间和数量过分集中，数家商场同时或在短时间内相继开业的现象相当普遍；另一方面新建、扩建商场的区域布局相对集中于城市中心商业区。
网点布局不合理，既不便于居民购物与合理吸纳居民购买力，也加剧了城市中心地区的交通紧张状况，恶化了经营环境。
4.企业经营管理水平尚处于低层次。
我国零售企业的经营管理水平就总体而言还不高，具体表现在：一是作为市场竞争主体的大型零售企业经营品种无特色，千店一面，这与大型商场的市场定位趋同相关。
各大型商家竞相将眼光盯住人数不多的高收入阶层，近几年发展起来的各种专业商店、专卖店也以高收入者为目标市场。
这种市场定位错置，导致经营失败是在难免的。
二是零售企业的投资约束机制尚未形成。
一哄而上大干蛮干，仍然是商业投资中的普遍现象，经营者风险意识淡薄，经营观念亟待更新。
三是零售企业的竞争手段单一，主要以价格竞争为主，虚假的“降价”策略往往使经营成本和收益秩序出现混乱。
四是企业内部管理不规范。
我国零售企业的内部管理水平近几年虽有所提高，但总体上说仍难如人意。
连锁经营虽然得到政府提倡，但并未对连锁的本质作深入分析，权利义务关系扭曲，配送中心的作用和功能不被重视，难以形成真正的连锁经营体系，因而难以发挥连锁经营的优势。
(二)我国零售业的发展趋势目前我国零售业的发展已经进入一个转折时期，大店一统市场的局面将会逐步改变。
我国零售业的发展将主要体现在如下方面：1.形成合理的业态分布格局。
随着经济的发展，人民收入水平的提高，市场购买力的增强，新的业态仍然会不断出现。
一方面，在今后相当一段时间内，我国零售业仍会以大型零售企业、趋级市场与连锁便利店、连锁专业商店、专卖店三种业态为核心，货仓式商场、无店铺的邮寄商店等会有所发展，但其占社会零售总额的比例不会太大。
大型零售商场仍然是零售业的领头羊，但其市场定位将转向以工薪阶层和中等收入者为主。
另一方面，为适应市场竞争及连锁经营的需要，零售业的分工将更加深化，专门从事采购、存储、运输商品、整理商品的零售配套型企业将应运而生，而且将对零售企业的发展起推动作用。
大型物化中心、仓库和配送中心是零售业内部职能分化的产物和今后一段时间投资的方向。
2.端正规模经营方向。
零售业今后仍会在规模经营效益上做文章，但单体规模的扩大趋势将会有所减缓。
上海华联重新装修后预计每天销售额为300万元，但实际仅为每天100多万元，北京西单商场重新装修后预计销售额为每天600万元，但实际仅为每天400万元，很显然，单体商店营业面积扩张的边际贡献在逐步缩小。
而且现有的大型百货店市场近乎饱和，激烈的市场竞争会导致大型商场利润下降。
中小型零售企业今后发展的主要业态为折扣商店、便利店、专业商店、专卖店及小型超级市场。
中型百货商店在目前的竞争中处于最不利的地位，中档以上商品竞争不过大型百货商店及各类专业商店、专卖店，低档商品又受到超级市场及便利店的有力冲击。
其今后发展不可能采用大商店的规模战略，最好是作为超级市场或折扣商店，再连锁经营，以低成本战略取胜。
超级市场在我国的发展目前以小型为主，往往和便利店连为一体，这是我国特有的超市形态，由于经济发展水平及住房的限制，大量购物在我国相当长一段时间内并不适合。
除少数特大型城市外，大型超市在我国的发展会受到限制。
专业商店和专卖店的连锁经营是今后的重要规模经营思路。
3.健全投资主体约束机制，实现资本来源多元化。
随着零售企业之间竞争的加剧，投资风险将不断增加，将要求企业进行自我约束，尤其对重大投资项目的论证应逐步实现科学化、规模化。
企业为分散投资风险和筹措权益资金将导致资本来源多元化。
混合所有制将成为今后的零售业主要形态。
4.发展电子商务，为零售企业提供技术支撑。
目前，我国零售企业的技术含量不高，与外资零售企业相比更是如此。
竞争加剧在促使其管理水平提高的同时，会引起我国零售企业对现代科技运用更高度的重视。
伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐步普及和形成，电子商务已经成为目前零售业一种重要的营销工具，也将成为未来零售业的主要技术支撑。
可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面启用电子商务这一技术手段。
同时，完全虚拟的零售业态如虚拟商店、虚拟超市、虚拟购物中心等也将大量出现，共同繁荣零售产业。
三物流成本控制的基本方法（一）弹性预算法与零基预算法弹性预测法，是指在编制费用预算时，预先估计到计划期内业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各业务量的情况下所应开支费用水平的一种预算。
零基预测法，以零为基础编制计划和预算（二）目标成本法倒扣预算法，是根据通过市场调查确定的顾客或服务对象可接受的单位价格，扣除企业预期达到的单位产品利润和根据国家规定的税率预计的单位产品税金以及预计单位产品期间费用而倒算出单位产品目标成本的方法。
比价预算法，将新产品与曾经生产过的功能相近的老产品进行对比。
本量利分析法，是指在利润目标、固定成本目标和销售目标既定的前提下，对单位变动成本目标进行匡算的方法。
功能成本分析，根据价值工程原理，对所生产或研制的产品或对所提供的服务的功能与成本的匹配关系，试图以尽可能少的成本为用户提供其所需求的功能或必要服务，或按功能与成本的匹配关系，将产品成本按组成产品的各个零部件的必要功能进行合理分配，以达到优化成本设计和实现成本控制的目的的一种方法。
（三）责任成本法直接计算法，将责任单位的各项责任成本直接加计汇总，以求得该单位责任成本总额的方法。