企业战略规划的成功模式与案例(作者：黄熙华)
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
企业战略管理解决方案及案例分析
企业战略管理解决方案及案例分析hc360慧聪网2004-10-18 07:50:47执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。
如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。
本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。
在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。
它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。
本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。
企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。
主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。
该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。
页脚内容1战略目标随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。
蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。
在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。
具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。
企业战略规划和执行的成功案例和最佳实践方法
企业战略规划和执行的成功案例和最佳实践方法一、背景介绍企业战略规划和执行是保证企业发展的重要前提。
战略规划是企业面对未来的一种主动思考和行动方案，而战略执行是将战略规划变成实际行动的过程，需要充分考虑资源配置、组织管理、风险控制等方面。
企业要实现战略规划和执行的成功，需要考虑到不同行业、企业的不同特点，对于成功案例和最佳实践方法的总结和借鉴，有助于提高企业战略规划和执行的质量和效果。
二、成功案例1.阿里巴巴的战略规划及执行阿里巴巴集团是全球知名的电子商务公司，其成功走到今天，离不开战略规划与执行的配合。
在2009年，阿里巴巴分设置立五大事业部，准确判断到未来互联网行业的发展趋势，将5大事业部贯通亦可互联网价值链各个环节，实现资源的共享和协同，以不断提高各个事业部的竞争力。
同时，阿里巴巴还将大量的资源和资本投入到移动互联网领域，推出支付宝等产品，迎合了现代消费者多元化的需求，在市场上获得了不小的成功。
通过精确的战略规划和高效的战略执行，阿里巴巴成功成为电子商务行业的佼佼者，成就了自己的辉煌。
2.苹果公司的战略规划及执行苹果公司创始人乔布斯始终将“以人为本”作为企业的核心价值观。
苹果公司战略规划的精髓，就在于乔布斯对人性的极致追求，以及对技术和美学的完美结合。
他将华丽的设计与卓越的技术相结合，确立了苹果公司的创新形象。
在对产品战略的规划上，苹果公司专注于电子产品领域的研究和开发，挖掘市场上消费者的需求痛点并通过技术的应用使之得到解决，不断巩固和拓展自己的电子产品市场份额。
在战略执行上，苹果公司通过布局亚太区市场，提升产品制造质量和服务品质，以及不断地研发新产品，不断突破自我，占领新的市场，为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地奠定了坚实的基础。
三、最佳实践方法1.明确目标首先需要明确企业战略规划的文化、文化的优势和市场优势，然后再根据企业特点去制定符合实际的目标，并不断调整和完善。
2.形成战略在制定企业战略的过程中，需要了解市场的走向、行业的趋势，然后针对未来的市场和行业制定合理的企业发展战略。
企业战略规划的成功模式与案例
企业战略规划的成功模式与案例黄熙华个人简介黄熙华在飞利浦、联想等企业从事管理工作二十余年，现从事企业经营管理和咨询业。
研究范围：战略管理、质量管理、卓越绩效模式管理。
深圳市卓越绩效管理模式促进会理事，广东省政府质量奖评审专家，深圳市市长质量奖资深评委，多家国…关键字：战略管理战略规划卓越绩效模式卓越绩效管理战略规划的成功模式与案例战略英文Strategy一词出自希腊语“Strategos”，用以描述军队将领的指挥艺术，指军队将领有效利用自身优势和资源部署军队以获取战争胜利的计划。
管理学家Kenneth Andrews 在其1971年出版的《公司战略的概念》中第一次在企业竞争理论中提出了战略的概念和战略思考的两个方面：企业的优势和劣势是什么，企业面临的机会与风险是什么？他认为：“战略选择，由公司的机会和能力与可接受的风险相匹配而产生，我们可以称之为经济决策”。
后来，战略学家迈克尔·波特（Michael Porter）在其影响深远的经典著作《竞争战略》中进一步明确了战略的定义和战略规划的框架，他认为战略就是一种计划，其目的就是通过差异化为企业提供超越对手的竞争优势。
战略相对应的是战术，战略是策略层面的，即“做正确的事”，而战术是操作层面的，即“正确地做事”，战略明确了企业发展的方向，而战术则决定将如何实现战略目标。
管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)则说，战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。
战略规划是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
战略是一个长远的设想，其重要性在于应对变化。
企业领导者在追求美好未来的过程中，必须思考将来会遇到什么；必须领会变革的驱动力及其对企业经营的可能影响；必须当机立断，领导应该对战略规划流程以及最终结果负责任。
领导在战略规划的责任：•启动和推动整个战略规划流程；•获取并承诺资源；扫除障碍；•选择战略规划流程推进专家；•领导管理团队作出最终决定；•将计划与所有员工沟通。
企业资本运营战略规划及成功案例
企业资本运营战略规划及成功案例----资本和金融：企业腾飞的翅膀新达投资管理有限公司一前言以资本市场为核心、以股权架构和资本、金融工具为手段推动企业发展的战略规划，我们称之为企业资本战略规划。
以面向资本市场确定的企业经营规划包括：集团、子公司\分公司架构、市场及生产布局规划、品牌规划、创新产品规划、企业形象规划、技术及工艺流程规划、设备及战略成本规划、供应链规划、环保规划、人力资源及绩效规划等是企业资本战略规划的重要载体。
二资本和金融市场的功能资源优化配置功能——越是优秀的企业，市场一定会超额配置金融和资本资源，包括增发股票、发行债券、容忍更高的负债率水平等；企业定价功能——超脱传统的资产定价方法，以企业未来可能实现的收益进行折现，充分挖掘企业价值；企业股权多元化的必要性:很多企业家有一个观点,既想企业上市,又想尽可能少的出让股权,保持家族绝对控股最好，其实这是对股份制公司和资本市场缺乏了解的结果,是用有限责任公司的观点看待股份制公司。
有限责任公司是我们国家公司法的一个特色，带有浓厚的中国国情，它是针对我国企业规模较小，公司发展既需要资金又需要股东合作经营，我们称之为资合+人合，任何股东不管股权比例多小，均对公司产生重大影响，典型的规定就是股东出让股权应优先转让给其他股东，其他股东明确表示无意购买时才能转让给其他人（法人），当然还有其他的很多约束条件；很多企业不愿意出让股权有几种顾虑：1、其他股东好不好合作？2、企业是自己的小金库，加入其他股东就不好操作了3、决策效率降低，很多事情都要经过其他股东同意4、权力受到制约，用人用物都不方便了，有些违规经营的擦边球不能打了等等其实在企业规模较小时我们是支持家族经营的观点的，在中国的法制环境下家族经营的模式是最安全也是最高效率的，只是在企业发展到一定规模后家族经营带来的利益远远小于股份制经营，思维和模式必须要做出一定的调整：1、资本带来的多元化资源对企业价值的重大影响，企业引入新股东带来的不仅是宝贵的资本资源，而其隐含有新股东的企业无形资源，对企业的发展意义重大，如法人治理结构的完善和财务状况的透明使得企业获得资本的溢价水平大大提高，其金额往往是以数亿元甚至几十亿元计算，金融融资的数量和金融杠杆倍数成倍增加，品牌价值提升，社会形象积极，都对企业经营产生促进作用，所以上市公司关注的是企业市值，非上市公司特别是小型公司往往关注企业股权比例；例：腾讯QQ在七八年前，马化滕作为绝对控股股东希望以300万元的价格卖出公司给搜狐张朝阳，以解决吃饭问题，而张朝阳只愿意出价100万元而没有成交，双方对QQ的价值分歧仅仅在百万级别上；其后腾讯不断出让股权引入新的股东和资源促进企业发展并上市，短短几年市值已经达到2000多亿，而马化腾的股权虽已稀释到12%，但是依然是控股股东，价值200多亿，回想当年，马化滕一定是惊出一身冷汗而张朝阳肯定是懊悔不已。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略规划十步法分解案例
战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动1．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。
尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。
下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。
在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。
目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。
但是，这里需要特别注意的是现实性。
现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。
当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。
这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。
这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。
因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。
第一步:收集和分析市场统计数据第二步:确定未来3年市场的价格趋势第三步:确定未来3年的零部件价格趋势第四步:确定未来3年的市场数量趋势第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标第六步：评估当前状态与经营目标的差距第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合第八步：建立开展项目的执行组织制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。
总裁班课程-企业战略规划与策略管理(参考Word)
台湾刘成熙老师-2012年总裁班课程所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
策略规划(Strategic Planning)是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。
1、公司的使命与目标2、环境分析（包括内部、顾客与竞争对手的分析）3、策略的制定4、策略的执行策略管理是一种过程，最终目的是要找出策略，好的策略需有好的组织相配合，才可达到目标或给公司带来预期的利润，策略无法以达成需检讨其原因，是策略与部门政策或部门组织之联结关系出了问题，还是没有宣导，导到没有共识，因此策略规划并能保证成功，先有策略才有行动，最大的好处是知道为什么行动成功，你就可以确定这样的策略，可能是正确而有用的，如此可以有效累积经验，万一行动失败，则可以有系统地去追查那一个环节做了错误的判断，而累积教训。
1.透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
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企业战略管理
企业战略管理案例集(仅供课内讨论使用)目录万奇公司 (3)京东方：黎明有多远？ (8)派克兰帝的经营之道 (14)格兰仕 (15)自创品牌还是为人代工 (18)九阳公司 (23)万奇公司摘自《哈佛商业评论》徐志红沈慧民雄心万丈的张剑峰加盟万奇公司．打算带领万奇冲进行业前三名。
可是，他却眼看着原本完美的战略目标渐行渐远……。
清晨，手机闹铃一响，张剑峰便从床上一跃而起。
从上海到万奇的这几天，张剑峰每天都是这样，像一根上紧了弦的发条。
紧张、充实，仿佛有使不完的劲。
是啊，大学毕业后就在外企工作，十多年的付出虽然让他升到了中国区电子事业部总经理。
但总没有当家作主的感觉。
现在好了，到万奇做总裁，负责公司的全盘运作，可以充分施展拳脚，怎能不让人兴奋?推开落地窗，清新的空气迎面扑来。
窗外，远山云遮雾绕，伴着滴滴答答的雨声，风影晃动的竹林间山花烂漫，“难怪人家说最美莫过江南春!”，张剑峰不禁叹道。
收拾妥当以后，精神十足的张剑峰迈出家门，开车驶入了醉人的江南春色之中。
离公司大概还有l 00米远时，挂在公司办公楼上的红色横幅“抓住机会，冲进前三”便映人张剑峰的眼帘。
在数码宝行业摸爬滚打多年的张剑峰深知，这个目标并不容易实现。
要知道，日前，国内竞争格局可谓“前有虎狼，后有追兵”，不仅有那些规模大、资金雄厚的国际大公司不时重拳出击，还有一大批像万奇这样的新兴民营企业常常变换创新花样。
但不管怎样，万奇的基础还是不错的，在20年争霸战中它占到了第五的位置。
“从第五到前三我们需要你这样的人才”。
去年底，面对万奇董事长刘亚洲的邀请，张剑峰几乎没怎么犹豫，他坚信，在万奇他可以一展抱负，也相信自己能够不负刘亚洲的厚望。
完美的战略走进办公室的张剑峰神采飞扬。
刚刚坐下，秘书小周就满脸笑意地走了进来：“张总，今晚董事长在明月楼设宴欢迎您，各部门老总都会去。
”张剑峰点点头“知道了”。
确实，进公司这两天，各种事情忙得自己昏头转向，除了昨天吃夜宵是在餐厅碰见研发部的郑书同，还没来得及拜访各部门老总，今晚可以借这个机会和他们正式打个照面。
运用平衡计分卡成功执行企业战略
运用平衡计分卡成功执行企业战略运用平衡计分卡成功执行企业战略谢少华CPM总监资深顾问百略达(Palladium)中国分支机构上海市虹桥路1号港汇广场1座2205室博意门咨询有限公司邮政编码2000302007年7月8621-64484080.egate-china4>#ff66ff'>波士顿??伦敦??悉尼??汉城??圣保罗??米兰??巴塞罗那??上海??北京培训安排1.平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍上午3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习1.平衡计分卡开发说明??指标开发原则??指标开发练习??行动方案开发原则下午2.平衡计分卡分解3.平衡计分卡报告与管理流程4.平衡计分卡回顾与总结??eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威z“过去75年来最有影响力的管理工具”.z全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡z23种语言的翻译NortonKaplan19921996200020032006??eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Palladium-协助企业“管理明日绩效在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyConsultingResearchEducationProducts??Strategy ??Best Practices??Executive ??Industry ManagementConferencesApplications??Publishing??Business/ ??Training??Templates??Research Analytics Briefs??Learning ConsultingCommunities??Web-based ??Technology contentImplementationVisit or join the BSC on-line community at bscol#ff66ff'>??eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究现在问题是……绝大部分的组织缺乏战略执行能力商业成功战略执行=+.（联邦政府) 2005财政年只有不到10％明确表述的度794个项目中只有15%实战略能被有效的执行施被认为是有效的-Fortune Magazine-Barron’s通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。
企业战略规划十大案例
企业战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了企业战略规划十大案例：一、电力企业战略规划客户是属于国家五大电力集团之一的我国最大的热电联产发电企业，50年的发展历史铸就了优秀的企业形象，是所在城市工业主要供电源，也是居民用电、供热的主要来源，为所在城市的工业和经济的发展做出极大贡献。
但是，近几年电力体制改革，国家电力行业采取“厂网分开、竞价上网”的原则，打破了原来电力系统的垄断状态，客户所面临的宏观环境发生了变化，同时市场环境和规则也与以前极大不同，面对需求的不断增长、原料的紧张，投资加快，同行业企业快速发展的形势……该公司重新思考未来的发展问题？二、战略规划案例分析这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。
在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。
特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。
近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。
国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。
国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。
扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。
三、诺基亚公司战略规划分析作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。
然而，快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。
在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望固守战略，在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。
企业战略规划与执行的成功案例
企业战略规划与执行的成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略规划和执行是确保公司成功的关键因素。
只有通过制定明确的战略规划，并将其有效地付诸实施，企业才能取得长期的竞争优势。
下面将通过一个成功案例，探讨企业战略规划与执行的重要性。
以智能手机制造商“X公司”为例，此公司在过去几年间取得了巨大的成功，成为行业内的领导者。
这一切离不开他们的卓越战略规划和出色的执行能力。
首先，X公司制定了一个明确的战略愿景。
他们的目标是成为全球最受消费者喜爱的智能手机品牌。
通过这个愿景，公司明确了他们的方向，为全体员工提供了共同的目标，激励他们为之努力。
随后，X公司进行了全面的市场调研和分析，以制定适合市场需求的战略计划。
他们密切关注消费者的购买偏好和行为模式，并通过先进的技术平台，收集了大量数据。
通过对这些数据的深入分析，X公司确定了他们的目标市场、产品定位和市场渠道。
在战略规划的基础上，X公司制定了一系列明确的目标和策略。
一方面，公司专注于提高产品质量和技术创新，以满足消费者对高品质智能手机的需求；另一方面，他们通过广告和市场营销活动来增强自己的品牌认知度，吸引更多的潜在消费者。
然而，战略规划只是开始，真正的成功来自于战略的执行。
因此，X公司在执行方面付出了巨大的努力。
首先，他们建立了一个高效的组织结构，各部门明确分工，协同合作。
同时，制定了明确的目标和绩效评估标准，确保各个环节的责任和控制。
此外，X公司注重招聘和培养高素质的人才。
他们相信员工是公司最宝贵的资产，通过优厚的薪酬和福利待遇，吸引了一大批优秀的专业人才。
他们还提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识，以适应快速变化的市场环境。
最后，X公司注重与供应商和合作伙伴的紧密合作。
他们与电子元件供应商建立了战略合作关系，确保供应链的可靠性和稳定性。
同时，他们与电信运营商和零售商合作，共同推动产品的销售和分销。
这种合作和共赢的关系，为X公司的战略规划和执行提供了强有力的支持。
企业战略规划：关键步骤与成功案例分析
企业战略规划：关键步骤与成功案例分析引言企业战略规划是一项关键的管理活动，它能够帮助企业明确目标、制定策略，并指导组织行动，以实现长期可持续发展。
在如今激烈竞争的商业环境中，企业战略规划更是至关重要。
本文将深入探讨企业战略规划的关键步骤，并通过成功案例分析来展示这些步骤如何应用于实际情况中。
步骤一：制定使命和愿景企业的使命和愿景是战略规划的基石，它们概括了企业的核心价值观和长期目标。
制定使命和愿景需要回答一些关键问题：企业的存在意义是什么？我们的愿景是什么？我们希望如何改变世界？举个例子，谷歌的使命是“整合全球信息，使其普遍可用并有用”，这一使命以及其愿景使谷歌成为了全球最大的搜索引擎和技术创新公司之一。
步骤二：环境分析环境分析是企业战略规划的关键步骤之一。
企业需要了解外部和内部环境，并准确评估潜在机会和挑战。
外部环境分析包括对市场、竞争对手、经济和政治环境的研究。
内部环境分析关注企业自身的资源、能力和组织文化。
通过分析环境，企业可以确定其在市场中的竞争力，并制定适应变化的策略。
例如，苹果公司在制定战略规划时，对市场需求、竞争对手和技术变革进行了深入研究。
这让他们能够准确把握市场趋势，在推出iPod、iPhone和iPad等创新产品时取得巨大成功。
步骤三：目标确定与策略选择在环境分析的基础上，企业需要确定具体目标，并选择适合实现这些目标的战略。
目标应该是明确、可衡量的，并与企业的使命和愿景相一致。
例如，一个目标可以是实现年销售额增长20%，或者在市场份额中占据领先地位。
策略选择是一个关键决策过程，涉及到选择适当的市场定位、产品开发和渠道策略等。
企业需要综合考虑其资源、竞争优势和市场需求，制定能够实现目标的策略。
举例来说，宜家通过提供具有极高性价比的家具和家居用品，以及独特的购物体验，成功实现了在全球范围内的快速扩张和品牌建设。
步骤四：执行和监控战略规划只有在得到有效的执行和监控下才能取得成功。
企业需要明确战略的执行路径，并设定相应的指标来衡量执行的结果。
专业化战略案例
专业化战略案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，就必须制定并实施一套专业化的战略。
专业化战略是指企业在特定领域或市场上通过专业化的能力和资源来获取竞争优势，从而实现长期发展的战略选择。
下面将通过一个实际案例来分析专业化战略的重要性以及如何实施。
案例分析，某知名电子产品制造企业在市场萎缩的情况下，通过专业化战略成功实现业务增长。
该企业在面对市场需求下滑的情况时，意识到自身在某一领域具有独特的技术和资源优势，便决定以此为核心，实施专业化战略。
首先，该企业加大了对研发团队的投入，不断提升产品的技术含量和创新力，使其在特定领域内处于领先地位。
其次，企业在市场营销上也进行了调整，将资源集中在目标客户群体上，通过精准的定位和精细化的营销策略，有效提升了市场份额。
最后，企业还加强了与供应链的合作，优化了生产流程，降低了成本，提高了效率。
通过以上案例可以看出，专业化战略在企业发展中的重要性。
企业通过专业化战略能够更好地利用自身的优势资源，提升核心竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出。
而要实施专业化战略，企业需要做好以下几点准备，首先，要清晰地认识自身的优势和劣势，确定适合自身的专业化领域；其次，要加大对研发和创新的投入，不断提升产品或服务的专业化水平；再者，要与供应链合作伙伴紧密合作，优化生产流程，降低成本，提高效率；最后，要通过精准的市场定位和营销策略，实现与目标客户的深度合作。
总之，专业化战略是企业在市场竞争中取得成功的重要途径。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断优化自身的专业化能力，不断提升核心竞争力，从而实现长期稳定的发展。
希望以上案例分析能够对大家对专业化战略有所启发，也希望更多的企业能够意识到专业化战略的重要性，从而在市场竞争中取得更好的业绩。
成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营经典案例分析企业经营的七大类战略决策在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。
这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。
在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。
筹资决策。
它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。
不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。
究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。
行业选择决策。
它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。
每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。
这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。
俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。
”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。
要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。
产品选择决策。
进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。
在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。
市场推进决策。
这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。
广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。
市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。
内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。
内部挖潜决策。
这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。
成功的企业战略管理分析案例
成功的企业战略管理分析案例成功的企业战略管理分析案例 引导语：成功对于勤奋者是收获的果实，对于坚持者是奋⽃的⽬标，对于灰⼼者是⼀个永远⽆法到达的彼岸。
以下是yjbys⼩编整理的成功的企业战略管理案例，欢迎⼤家阅读。
摘要：⾃⼆⼗⼀世纪初开始，⼀系列坏消息严重破坏了微软的成长前景，给⼈以战略混乱的印象。
⾯对这样的情况，微软决定应⽤公司层战略来重新整治微软。
这些战略包括多元化战略，重构核⼼商业部门，结构重组以及通过收购和战略联盟等形式来改善⾃⼰在所处⾏业中的竞争地位，其中公司的多元化战略处于主导地位。
⼀.企业的背景 1975年，⽐尔·盖茨与保罗·艾伦在新墨西哥城的阿尔伯克基创⽴了微软。
经过⼀系列的发展，微软成为本⾏业的佼佼者，并在个⼈电脑操作系统和基本办公软件上处于⼏乎垄断地位，但是，随着互联⽹经济泡沫的破裂，微软经历了最艰难的经营低⾕期。
在美国和欧盟的反托拉斯呼声中，以及⾯对桌⾯软件市场⽇益激烈的竞争，它的垄断地位受到了⼀系列的挑战，公司战略⾯临许多问题。
(1)政治环境： ①美国司法部门于1998年对微软公司提出了反托拉斯诉讼，并最初裁决其在2000年将微软拆分为两个公司。
随后，微软与其达成⼀项实验性的解决办法，使微软免受拆分，但在其操作系统的许可政策上设置了限制。
②在微软正在解决其反托拉斯问题中的⼤部分问题时，欧盟对它进⾏的⼀项考察仍在继续。
2004年3⽉，欧盟对微软进⾏了罚款并要求它提供给欧洲计算机⽣产商⼀款剥离掉媒体播放器软件的windows版本。
(2)经济环境： ①互联⽹经济泡沫破裂，微软经历了其最艰难的经营低⾕期。
②IT公司变得更加关⼼⼯⼚⽀出的价值，并对在IT⽅⾯的⽀出执⾏严厉的规则指导。
③CEO对科技开发要求更多的投资回报(RDI)④IT产业被认为是处于8年“科技消化期”的中段，2003年及之后整体IT⽀出的增长将会⽐较缓慢。
⑤IT投资增长慢速甚⾄出现负增长。
企业战略管理培训教材(PPT 29张)
“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外 企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合 资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法国 阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰难也 是最具挑战性的一年。但如果再 给一次机会，我们还会坚定不移 地选择走国际化并购道路。不经 历风雨怎么能见到彩虹，TCL正 逐步走出低谷，并且今年一定会 更好。”
• 企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望
外部因素
目标国家 环境因素
目标国家 生产因素
目标国家 市场因素
本国因素
进入国际市场方式
内部因素
企业 资源/投入 因素 进入国际市场方式决策要素
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企业产品 因素
企业向国际化经营演变的阶段
• 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口； • 第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易； • 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； • 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中 心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多 个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。
• 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和 招商局。 • 以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其 中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”， 还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在 国外购买技术含量高的小公司。
集中化战略成功案例
集中化战略成功案例引言集中化战略是指企业的战略决策将资源、人力、资金等集中起来，以实现更高效的管理和运营。
通过集中化战略，企业可以更好地整合各项资源，提升竞争力，取得成功。
本文将就几个集中化战略成功案例展开讨论，以探讨集中化战略在实践中的应用和价值。
案例一：亚马逊背景介绍亚马逊是全球最大的电商平台之一，其成功离不开集中化战略的实施。
亚马逊将库存、分销和物流等流程进行了集中管理，并通过建立大型仓储中心和物流网络，提高了订单准确率和快速配送的能力。
集中化战略的实施1.仓储中心的集中化：亚马逊在全球建立了大型的仓储中心，将各个分销中心的库存集中起来，实现了更高效的库存管理和物流运作。
这样一来，亚马逊能够更好地满足客户的需求，同时降低了仓储和物流的成本。
2.物流网络的建设：亚马逊在全球建立了庞大的物流网络，以快速响应客户的订单。
亚马逊通过与快递公司合作，建立了专属的物流渠道，快速配送商品。
同时，亚马逊还通过自身的物流管理系统，实现了实时跟踪和管理，提高了物流的可视化和透明度。
3.数据集中化：亚马逊通过对客户数据的集中管理和分析，实现了更个性化、精准的推荐和营销。
亚马逊利用大数据分析技术，从海量的数据中挖掘出用户的偏好和需求，为用户提供更好的购物体验，提高了客户忠诚度和转化率。
成功之处亚马逊通过集中化战略的实施，取得了巨大的成功。
具体体现在以下几个方面：1.提高了运营效率：亚马逊通过集中化管理，提高了库存管理和物流运作的效率，降低了成本，缩短了交付周期，提高了客户满意度。
2.优化了用户体验：亚马逊通过集中化战略，实现了更个性化、精准的推荐和营销，提高了用户体验，增加了用户黏性。
3.扩大了市场份额：亚马逊通过建立庞大的物流网络和完善的仓储系统，能够快速响应市场需求，提高了市场竞争力，获得了更多的市场份额。
案例二：沃尔玛背景介绍沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功也与集中化战略密不可分。
沃尔玛通过集中采购、仓储和物流管理，实现了规模效应，降低了成本，提高了运营效率。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造(这是横向一体化的案例)2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段,主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前,它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室,由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统,这些部件要占整车制造成本的20％。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间.零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价.如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者.可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果.思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前,企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。