海尔与联想品牌策略对比研究

新时期的海尔品牌模式2005-11-23 09:26 来源:海尔集团首席执行官 作者:张瑞敏【 编者按】随着海尔的国际化发展，在国外有了30多个生产基地，但我感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。

我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。

抛弃旧经验随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。

我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。

我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。

其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。

应该非常清醒地认识到：国内企业有了很大的进步，但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。

海尔有今天也是在改革开放的大前提下，能够比较快的、比较适时的抓住机遇。

而现在再用过去的老方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。

第一，国内的市场空间变小，爆炸性增长的机会几乎没有。

前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。

第二，自身发展到一定程度，很难再靠引进技术发展。

原来发展主要是靠引进技术，但现在是在同一个舞台上竞争，你想从其他的家电公司引进先进技术是不可能了。

第三，在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，我们则必须走出去。

对国外大公司来说，中国是最后一块潜在的最大的市场。

而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。

海尔一开始时，从内部管理的角度来讲，企业比较小，一竿子插到底，有问题可迅速解决。

当时的海尔只有600多人，现在是5万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。

当时海尔是从抓质量开始起家，像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。

物流方面，物流的本质是不落地：青岛保税仓库，一平方米每个月6美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几十美金，这个费用根本落不起，必须要做到不落地。

成本是一个原因，更重要的是资金周转的问题。

我们到美国去之后，需要全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地。

制造也是这样，过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季一下销售出去。

其实，生产线上的生产必须是有用户的，要做到没有库存的销售。

现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。

据报道：中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿，这是非常大的数字。

现在我们所做的就是在海外把坏账率降到最低，我们希望零库存，零逾期，零距离。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。

而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。

所以说现在对于我们是一种很大的挑战，但可以把后发的劣势变成优势，那就是利用信息化。

人单合一当然，信息化的方法、方向很多，我们的突破口在哪里？现在一般的企业，基本上是销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。

这样会产生库存问题。

现在的价格战打得非常厉害，说到底就是库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？所以我们从解决库存入手。

在美国，我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，我们把定单和海外经理人挂在一起，现在产品已经开始从中国直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了64%。

这是很重要的一点，这是我们建立在信息化基础上的“人单合一”战略的一种表现形式。

“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场之间，应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。

“人单合一”表面上看是库存问题，但由此“反推”或“类推”，它涉及企业价值链上几乎所有的环节（参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》一文），因此可以解决许多难题。

我们现在正在探索如何把“人单合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场，以期解决我们的再发展问题。

我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、定单码和物码。

这是一种信息化全程闭环模式。

每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。

定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。

人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。

这么做了以后，我们物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。

实施人单合一战略也比较容易理顺利润和盈利能力之间的关系。

根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。

海尔过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇。

盈利能力是一个双赢的能力，就是我给你提供的不仅是产品，还有解决方案。

现在给我们供货的分供方，我们分成ABC三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。

美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。

同样我做整机的给用户提供的也应该是一个解决方案，他从我这个产品想得到更多的附加价值，也愿意付更多的钱。

创新紧盯市场这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。

人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。

对于中国来讲，我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争。

我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。

很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。

我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。

我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。

热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以我们发明了“防电墙”技术。

这个技术有望成为一个国际标准。

我们的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。

数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。

网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。

我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。

建立强势企业文化当然，推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。

前些日子关于海尔进行国际收购的问题，炒得很厉害。

我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。

如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。

日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。

我们主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。

我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。

作为被管理者，我觉得当时最希望的东西就是两个字：公平。

我做了管理者之后，就极力打造、推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。

员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。

我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。

再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。

所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动就有47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱。

这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了。

我今年以来跑了将近20个国家，发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受，尤其是创新赶超的文化。

我们欧洲总部的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，都是非常有能力的人，过来之后，我们给他提的目标就是短期内赶超。

他们不接受，说：“我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平，海尔不可能在很短的时间内赶超他们。

”欧洲海尔经理人直接跟我说：我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了更好的生活，更舒服。

我们怎么解决这个问题呢？在欧洲，年薪跟业绩完全挂钩是违法的。

定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，如果到了年底因为没有达到目标，你可以辞退他，但要支付最少9个月、最多22个月的工资。

中国企业里面走一个人，可以签订一个不得到同行业竞争对手那儿去的合同，但在欧洲，如果企业要求签了这一条，员工没有去，企业要支付赔偿金。

这样企业就是寸步难行。

在这种情况下，采取了一个措施：搞了一个T 模式（参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》），每个人都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。

要是还做不好怎么办呢？我们又采取了一个办法，现在看也有一定的效果：欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣钱，但是每天给你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫进来谈话，你为什么做不好；明天还没做好，再进行谈话。

一般人一个星期保准受不了这种谈话。

这就会产生两种转化，一种是向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；还有一种是受不了了，因为谈话时，开着办公室的门，让所有人都看见我在跟你谈话，这个人最后就受不了，他就自己辞职，自己辞职我一分钱不用付。