佳能加速“色彩+方案”商务市场战略实施
国家开放学《企业战略管理》
单选题1、21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境，在高度竞争的情况下，即使目前获得了赢利，若是不（），很快也就会被淘汰。
正确选项1.持续创新(V)2、核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。
这是核心竞争力的（）。
正确选项1.延展性(V)3、跨国公司以统一的全球战略为纽带，将散布在世界各地的分公司或合作伙伴联为一体，在平衡全球化与本土化的过程中，形成公司的（）优势。
正确选项1.战略协同(V)4、平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。
正确选项1.产业模式(V)5、企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（）。
正确选项1.资本市场相关者(V)6、企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（）。
正确选项1.核心刚度(V)7、企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，这就是企业的（）。
正确选项1.价值链(V)8、企业在国际化经营过程中，文化差异导致的文化误解、文化冲突有时会危及企业经营目标的实现，甚至导致企业经营活动失败的可能性。
这是指（）。
正确选项1.跨文化管理风险(V)9、企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（）。
正确选项1.前向一体化战略(V)10、外部环境分析的目的是在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的（）。
正确选项1.机会与威胁(V)11、为了避免企业分散精力，使企业专注于它最擅长和最了解的业务，而采取的战略是（）。
正确选项1.密集增长战略(V)12、许多跨国企业的成功不仅源于它们在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的（）。
正确选项1.竞争力(V)13、由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
500强 佳能
• 1997年，佳能（中国）有限公司在北京成立，开始负责佳能 公司在中国的投资及其他相关业务。伴随着中国政府相关经 济举措的实施，佳能的中国事业也开始被纳入到佳能全球化 销售体系中来。 • 2002年，佳能亚洲营销集团总部正式迁入北京，佳能在中国 的发展开始了从投资为重心向市场为重心的战略转移。 • 2004年,佳能（中国）开始获得直接进口和销售权的开始 • 2005年，是佳能（中国）销售体系进一步强化和完善的重要 一年。一方面，佳能设在中国的工厂将继续增加更适应中国 市场需求的产品，另一方面，佳能增强销售力量，努力深化 销售渠道的建设。 • 2006年开始佳能进入高速增长的第二阶段，拥有14亿人口， 经济开始腾飞的中国在佳能面前呈现了更加广阔的商机。 • 佳能集团将2010年定位为转折年，即“成长元年”。佳能将 在进一步提高经营质量的同时再次向成长路线的转折发起挑 战。
企业文化
共生
• “共生”的目标是为了大众的利益而共同工作和生活，促 进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解 并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。 • 正是出于“共生”的理念，佳能公司在保护生态方面成为 世界制造业的先驱，佳能在世界各地的分公司实现了管理 层和员工的本土化。
佳 能 ” 的 由 来
“
Canon-佳能名称源于佛教。 佳能公司的创始人是位医学博 士，取此名的灵感出自他抬头 眺望天空而来。
CANON一词含有“盛典、规 范、标准”的意味。 目前使用的EOS（Electronic Optical System）不仅仅表示 电子光学系统英文字首字母的 缩写，也是一位在希腊被称作 黎明的女神。
佳能R&D实行的是产品部管理体制。项目梯队不仅在新产品 开发中使用，而且该方法用于解决整个佳能公司许多管理领 域的问题。由项目梯队的经营活动和管理活动组成紧密的结 合，实现企业的经营效率和创新的有效性同时并举，职能部 门和各分部密切合作，对提高佳能的创新能力起着重要的作 用。 公司创立以来，一直强调尊重个人的传统，尽各种努力承认 和奖励个人的功绩。为了培养个人的热情、凝聚力和创造力， 在企业的每一个层次，公司都尽力创造一种激励的工作环境。 佳能对研究人员的政策可归纳为以下三点：自我激励、自我 意识、自我信赖。强调研究人员要意识到对企业基本目标的 责任。佳能人坚信的自我意识、富于热情的心态、负责的行 为是取得良好效果的关键。在佳能研究中心的主要入口都悬 挂着六个醒目的汉字：“自强、自信、自立”。
彩色原理
第四章 彩色出版 .............................................................. 1 概述 ........................................................................ 1 目的 ...................................................................... 1 如何测试学习的结果 ........................................................ 2 传统出版 .................................................................... 2 今天的传统出版 ............................................................ 2 传统的出版过程 ............................................................ 3
2
目录
第一章 介绍 .................................................................. 1 概述 ........................................................................ 1 本教材的学习对象 ............................................................ 2
彩色基础知识
施乐(中国)有限公司 2000 年 5 月
柯达与佳能的核心能力
佳能公司
佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综 合集团，自1937年成立以来，经过多年不懈的 努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各 个领域。目前，佳能的产品系列共分布于三大 领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要 产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、 复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器 材及半导体生产设备等。
佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、 亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各 地拥有子公司200家，雇员超过10万人。
佳能的核心能力
（一）业务结构
佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门 从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、生 产和营销方面的全球化机制结合在一起。虽然各 部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和 资源可通过短期、临时性的特别工作组来实现共 享，这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的 决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使 公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能， 同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠 道策略的地区合作。
搜集资料：容淑英、何颖萱、王莹、李虹飞 整理资料：林梦源、温佳怡 制作ppt：杨健敏、林海欣 演讲：冯文杰、杨健敏
• 柯达公司 • 柯达的核心能力 • 柯达的改善策略 • 佳能公司 • 佳能的核心能力 • 佳能的改善策略
柯达公司
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯达公司，是世界上 最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。 新旧图标对比
八、出售医疗集团
柯达公司在2007年1月宣布，将以25．5亿美元出售 柯达医疗影像集团给加拿大Onex公司。出售交易 包括主要从事医疗影像产品生产的生产运营部门， 以及位于纽约州罗切斯特的一幢办公 楼。医疗 集团在华员工大约近千人，医疗集团在华所有人 员、厦门工厂等都将转交给Onex。根据目前信息， 包括其上海研发中心、技术创新中心也将一并对 外出售。
相机营销战略分析
制定有针对性的营销策略
经验2
充分利用合作伙伴关系
描述
为了吸引不同类型的潜在客户，需要制定有针对 性的营销策略。例如，对于年轻一代可能更注重 社交媒体营销，而对于专业摄影师则可能需要更 多的专业展示和研讨会。
描述
与相关行业的合作伙伴建立合作关系，可以扩大 产品的曝光度和提高品牌知名度。例如，与知名 摄影师、导演或制片人合作，可以吸引他们的粉 丝和追随者购买产品。
算分配和策略调整提供依据。
05
案例分析与实践
成功案例介绍与分析
案例1
佳能相机在社交媒体上的营销活动
介绍
佳能相机在社交媒体上发起了一项名为“佳能镜头下的生 活”的活动，邀请摄影师用佳能相机记录下他们的生活， 并分享到社交媒体上。
分析
这个活动通过鼓励摄影师分享他们的作品，提高了佳能相 机的品牌知名度和用户黏性。同时，它也向潜在客户展示 了佳能相机的高质量性能。
。
社交媒体推广
利用社交媒体平台进行内容营 销，与用户互动并传递产品价 值。
KOL合作
与知名摄影师或意见领袖合作 ，借助其影响力推广产品。
线下活动
举办摄影比赛、展览或讲座等 线下活动，吸引目标用户参与
。
客户关系管理与售后服务
客户关系管理
建立客户信息数据库，定期跟进客户需求，提供 个性化服务和关怀。
售后服务政策
相机市场的消费者行为分析
消费者在购买相机时，往往会考虑多方 面因素，如品牌、价格、性能、口碑等 。其中，品牌和价格是消费者较为关注
的因素。
另外，消费者对相机的功能和性能也越 来越注重，特别是对于旅游爱好者来说 ，相机的便携性和易用性成为了他们购
买时的重要考量。
佳能数码相机营销策划书
佳能数码相机营销策划书目录1、执行概要和目的 (3)2、市场营销环境分析 (3)2.1 宏观、微观分析 (3)2.2 竞争状况 (4)2.3销售状况 (4)3、SOWT问题分析 (4)4、STP战略与消费者行为分析 (5)4.1市场细分 (5)4.2目标市场选择 (5)4.3市场定位 (6)4.4消费者的购买需求、购买流程和消费心理分析 (6)5、营销组合策略 (9)5.1产品策略 (9)5.2价格策略 (11)5.3分销策略 (11)5.4促销策略 (13)6、行动方案 (15)6.1营销活动程序安排 (15)6.2营销预算 (15)7、策划方案的控制 (15)附录 (17)1、执行概要和目的随着中国互联网的长期发展，计算机得逐渐普及，中青年娱乐方式的改变以及大学生对时尚生活的追求，数码相机越来越成为大众的家用必备机。
策划书的设计，是为了佳能更了解市场状况，得到更多的市场信息。
从而设计出相应的方案，提高销售业绩，增加中低档消费人群，扩大市场占有，继续在行业中稳步领跑。
2、市场环境分析2.1（1）宏观环境对于数码相机产品来说，消费者个人收入越高。
需求就越大，随着消费者收入的变化，支出模式与消费结构也发生响应的变化，收于增加时，食物支出所占的比例趋向减小，教育卫生与休闲支出比例迅速上升。
地区经济的发展水平的高低，直接影响企业市场营销活动。
在我国东南亚南区，居民对相机需求较旺盛，在经济发展水平较低的地区，居民对相机需求较弱，且对价格反应敏感。
2008年以来，中国国内市场索尼、奥林巴斯、佳能、三星等主流数码相机品牌已经争先亮出，其中被冠以“高清”概念的数码相机占了新机型的绝大多数。
宏观环境形势好坏，也影响着人们对相机产品的需求，宏观经济形势好，人们收入增加，就业率提高，对相机产品的需求就会上升；反之，宏观经济形势不景气，就业率下降，失业率上升，平均收入下降，人们对相机产品需要就下降。
（2）微观分析一、公司基本情况：1997年，佳能（中国）有限公司在北京成立，开始负责佳能司在中国的投资及其他相关业务。
佳能营销策略
佳能营销策略一、前言佳能公司是日本一家专业生产数码产品的企业，佳能公司看到，随着市场经济的不断繁荣，中国互联网技术的不断进步发展，网民数量在中国国内的与日俱增和电子商务在中国的发展壮大，网络营销是公司今后市场开拓的重要新方向之一，所以为了比竞争占有更多的市场份额，占领市场的先机，佳能公司特别在此次新产品发布之际制定一套详尽的网络营销策划方案，推广佳能公司的产品，以赢得更多的市场。
二、目标市场分析（一）、企业及产品情况分析：弄清企业目前的地位、能力、目标、和制约因素，为市场细分、选择目标市场和市场定位提供依据。
佳能公司是日本一家专业生产数码产品的企业，该公司凭借先进的技术、雄厚的资金、周到的服务，在全球激烈的数码产品的竞争中独占鳌头、挤入世界500强成为世界数码产品企业的领袖。
佳能（中国）的市场目标一直都坚持是：行业第一。
产品的个性内涵，产品的原料和生产环节都有质量和技术保证。
产品的精神意义，1年内佳能数码相机维修过3次可以保换。
产品的有势比较，佳能是日本进口过来的，比国内产品像素更高，不同行业竞争者的产品质量更优。
（二）、市场细分通过市场细分可以更精致地分析市场推销机会，使自己处于有利的地位，发挥更好的推销效果，增加企业的利润。
市场细分的条件：1可衡量性：划分不同的消费群体，并对消费者的特点和需求予以衡量。
2足量性：根据细分市场的大小和利润确定单独营销的程度。
3可接近性：对细分市场进行有效促销和分销的程度。
4独特性：不同的细分市场对公司采用不同的营销策略组合所具有的不同反应程度。
5稳定性：细分出的市场所具有的需求和欲望的差别应在一个较长时间内得以保持。
根据客户对数码相机的的使用状态和要求，把佳能相机的目标市场------时尚摄影爱好者细分为：个人用户----青年时尚人群（主要指年轻白领和青年学生）：年轻白领生活时尚，收入丰厚有购买需求和购买能力；青年学生，特别是大学生，追求时尚，他们往往可以依托家里消费，也是有购买需求和购买能力的人群。
佳能打印机中国销售渠道分析报告
佳能打印机中国销售渠道分析报告纵览国内打印机市场，惠普、爱普生、佳能、利盟、联想等品牌占据绝大部分市场，其中佳能打印机目前市场份额排在第3位。
面对激烈的市场竞争，佳能（中国）有限公司副总裁青木正敏豪言：“佳能的目标是到2005年，全线产品实现销量第一”。
为了实现这个宏伟的目标佳能在渠道方面做了哪些工作？为了探究佳能的成功之道，ZDC对佳能打印机在国内的销售渠道进行了调研，从渠道战略规划、分布特征和产品线等方面进行分析，以便能在销售渠道角度可以更好的认识佳能及其产品。
一、佳能打印机中国渠道战略1、佳能打印机中国战略规划版图2、佳能打印机渠道战略规划佳能全球总裁御手洗冨士夫在2002年9月北京举办的“博览佳能2002”企业博览会上曾明确提出2005年佳能在中国市场要实现三个目标：销售比2002年增加3倍；全部产品实现市场占有率第一；实现客户满意度第一。
随着大陆经济持续稳定增长，国内消费市场日益成熟，中国已发展成为佳能继美国、日本后的全球第三大市场，从佳能在2002年将亚洲营销总部从新加坡迁到北京，便可见大陆IT市场对佳能实现其全球战略规划的重要性。
2002年取得在华内销权后，佳能便开始全面构建中国大陆地区销售网络。
目前，佳能在大陆已设立了15个分公司，形成了佳能覆盖全国的销售和服务网络，其核心渠道主要分布在北方、华东、华南一带。
针对此情况，佳能把中国市场划分为北方、华东、华南三大区域总部，同时授权北京、上海、广州三地分公司承担区域总部的职能，对三个区域的财务、物流、销售和服务进行管理。
佳能中国分公司列表：2002年是佳能结束在华投资的第一阶段，该阶段主要是对工厂进行投资和管理。
目前佳能已进入以市场为主的第二阶段，即市场投资阶段，该阶段工作主要是设立市场销售部门，培训销售人员，快速提高市场占有率，建立一个重要的中国营销市场。
2003年1月1日佳能公司将其相机和打印部门整合为影像信息消费产品部，第一步就是成功推出“影像文化，尽在佳能”的数码影像战略，实施的第二步战略就是重新整合销售渠道，提高对市场的反应速度和服务的响应时间。
佳能公司案列分析
佳能公司案列分析一、佳能的创立故事（1）佳能名字的含义佳能最早叫“Kwanon”，其读音为“Canon”，与日语词汇“观音”的发音相同。
采用与“观音”相同的发音是希望观音能够大发慈悲，助其早日实现制作世界最高端相机的梦想，LOGO标识也采用了千手观音的画像。
1935年，佳能面向全球市场，将品牌名改为在英语中表示“圣典、规范、标准”的词汇“Canon”，该品牌名称同时也蕴含了成为世界标准以及业界规范的企业精神。
（2）佳能创立佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
该公司是由吉田五郎和他的义弟内田三郎筹划，而由内田三郎的好友御手洗毅筹资创建于1933年，名为“精机光学研究所”（Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory）。
在1934年夏开发了他们的第一台相机“Kwanon”（即“观音”之意）。
次年，该公司改名为“Canon”。
该公司最初的相机都是仿制莱卡螺旋口照相机的。
他们模仿得最好的一部是配合莱卡螺旋口镜头规格（M39）的机身，但添加了取景器和测距仪。
佳能最初也没有自己的光学制造厂，所以早期佳能镜头都是由尼康制造。
但佳能很快便开始自行制造镜头，并使用Serenar的品牌。
这种镜头直到现在仍受到大量莱卡旁轴相机使用者的喜爱。
尽管该公司非常注重照相机和打印机的市场份额，然而公司的大部分收入都来自于办公用品部分，特别是模拟或数字式的复印机，以及imageRUNNER的生产线。
2009年11月17日Canon以7.3亿欧元（（折合11亿美元））现金价收购荷兰专业输出设备商Oce，以扩张其打印机业务版图，并协助强化该公司在全球办公室设备市场的领先地位。
二、佳能的产品与业务1937年，佳能凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标而不断研发新技术。
到现在已成为世界前500强企业。
佳能数码相机中国区域市场营销战略
佳能数码相机中国区域市场营销战略1 前言佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团。
自1937年成立以来，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。
目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。
佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。
1997年，佳能(中国)有限公司在北京成立，开始负责佳能公司在中国的投资及其它所有业务。
佳能（中国）最重要的工作是中国市场的构建，即调整在中国市场的管理结构和商业结构，逐步建立更为高效的营销体系，以满足中国市场不断增长的需求。
佳能已经成功运用其世界顶级的影像技术，为中国市场提供了照相机、复印机、打印机、传真机、扫描仪、投影仪等诸多产品，并开始向耗材，医疗设备等领域进行积极的拓展。
本次制定的是佳能的拳头产品金牌项目佳能相机拓展中国市场的市场营销战略。
2 市场营销环境分析2.1 宏观环境分析近年来中国大陆宏观经济呈现少有的异常而复杂的波动现象。
2007年结构性的物价上涨，经济较快增长，货币信贷增长偏快，到2008年国内总需求明显放慢，经济正在显著趋冷，经济增长产生了强大的下行压力。
短短一年时间，经济由增长偏快甚至过热变成显著趋冷，下行压力强大。
2009至2010年结构性的物价上涨有持续开始。
这种年度间的经济波动是历史所罕见的。
总体来说中国近几年经济发展效果显著，一超过9%的平均增长速度发展。
随着人民生活水平的提高消费能力逐渐增强。
2010年以来中国政府的宏观调控政策也一直在引导中国消费群体，刺激国内消费能力，刺激需求。
在这种大的宏观环境下，数码相机作为现阶段的大众消费品和生活娱乐用品，市场开发潜力巨大。
2.2 行业环境市场状况分析数码相机市场在2006年以来呈蓬勃发展的势头，降价、厂商联合、像素提升、单反相机等成为这几年度搜索率较高的关键词，但也传出部分数码相机厂商退市的信息。
佳能数码相机中国销售渠道调研分析报告
佳能数码相机中国销售渠道调研汇报一．调研目标毫无疑问，日前，数码相机正凝聚着愈来愈多消费者关注眼光，纵观中国数码相机市场，索尼、佳能、柯达、尼康、奥林巴斯等国外厂商占据着大部分市场份额，优异技术当然是根本，但周密渠道布局、独到渠道见解也是造就数码相机巨头成功必不可少原因。
在数码相机市场处于领先地位佳能是不少中小厂商模拟对象，其中国销售渠道构建、渠道战略、渠道分布和数码产品线和渠道紧密结合也成为业界研究关键，正是如此，笔者借助ZDC调研资料将从以上角度对佳能渠道展开剖析。
二．调研方案设计和实施调研方法：抽样调查调查单位：ZDC调研企业调研对象：从佳能各个省代理商中进行抽样调查三．调研结果分析（一）佳能数码相机中国销售渠道分布图1、渠道分布图佳能在中国数码经销商分布基础参考中国经济环境和IT环境，经济相对发达北京、广东、上海等地是经销商聚集关键区域。
依据调查统计，根据经销商分布数量多少，其数码关键渠道依次是北京、广东、辽宁、上海、山东，次关键渠道依次是浙江、湖北、河南、江苏、陕西、黑龙江和河北。
2、渠道战略计划在数码影像领域超越索尼，在20XX年做到中国市场第一是佳能早在20XX年就立下奋斗目标，而合理渠道战略计划则成为了佳能参与竞争、争夺市场关键筹码之一。
佳能数码刚进入中国市场时，销售渠道采取总代理制度，伴随渠道扁平化在中国市场兴起，佳能在20XX年取消中恒视讯总代理权，主动寻求多家经销商代理其产品。
现在，其数码经销商遍布全国各地，佳能成功实现了打造全国数码渠道网络目标。
到现在为止，佳能成立了15个分企业，把中国业务划分为北方、华东、华南三大销售区域，分别由北京分企业、上海分企业、广州分企业管理。
另外，佳能在20XX年1月把相机部门和打印机部门合并，充足利用打印机成熟销售渠道，成为佳能数码渠道首创。
（二）佳能数码相机经销商七大区域分布1、七大区域分布图2分布特点佳能数码相机经销商在中国七大区域分布数量最多是华北区，达成26%，关键分布在北京；其次是华东区18%、华南区14%、东北区14%和华中区13%,关键分布在上海、广东、辽宁和河南；西南区和西北区分布数量较少，分别是8%和7%，关键分布在重庆和陕西。
佳能的多元化战略研究
佳能的多元化战略研究内容摘要：佳能是日本的一家全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，在发展的70多年时间里，作为一家的全球化的企业，在制定企业战略的决策上有很多值得我们研究借鉴的地方。
本论文将主要根据佳能2014年的企业动向，通过《公司战略管理》教材中的相关理剖析佳能公司的发展战略。
关键词：多元化战略竞争合作人才一：企业概况佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
佳能公司原来的名字叫“精机光学研究所”，是一个精密光学仪器研究所。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
此公司成立于日本，自1937年创业以来，始终秉承"共生"的企业理念，以创造世界一流产品为奋斗目标，向多元化和全球化发展。
目前，佳能的事业以光学技术为核心，涵盖了影像系统产品、办公产品以及产业设备等广泛领域，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。
佳能的总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，构筑了全球化与本土化有机结合的经营体制。
佳能公司在2013年实现营业额355.37亿美元，位于世界第236名（上一年为224名）；净利润为21.95亿美元，位于世界第165名（上一年为166名）；市场价格总额为第158名（上一年为第100名）；在2012年全球财富500强的营业额排名中列第224位。
截止到目前，佳能公司拥有的员工数达到194151人，合并结算子公司数达到257家。
佳能的业务领域中办公产品营业额占有率高达53.6%，此业务领域包括：数码复合机、激光多功能一体机、激光打印机、数码印刷系统、硒鼓、传真机、"云"文件服务、解决方案软件、专业用高速连续纸打印机等。
其次是摄像系统产品营业额占有率为38.8%，包括数码单反相机、微型可换镜头数码相机、小型数码相机、数码摄像机、喷墨打印机、大幅面打印机、多媒体投影机、图像扫描仪、交换镜头、数字电影摄影机、广播器材、工业相机、小型照片打印机、生产型照片输出系统、计算器等。
佳能打印机营销路径完善
佳能打印机营销路径完善一、引言二、佳能打印机的渠道结构三、佳能打印机渠道扁平化的动因分析中国打印机市场经历多年的发展。
目前已经进入了成熟发展阶段。
2002~2o03年的打印机行业市场竞争非常激烈，打印机分销利润大幅降低，“窜货”等渠道冲突屡禁不止。
厂商难以对总下的渠道进行有效管理，产品同质化现象严重，由于渠道所限．厂商难以了解消费者需求。
厂商的品牌和遭到一定的影响。
正是在这种背景下，2004年佳能打印机进行了渠道改造。
(一)激烈的市场竞争要求渠道扁平化佳能打印机之前采取总制的渠道策略尽管减少了厂家物流和渠道建设等方面的成本，但对市场出现的变化却不能及时反应。
当别的厂商开展促销活动时，佳能打印机的渠道往往不能快速跟进，市场推广一度陷入被动状态，佳能打印机必须进行渠道策略调整以提高渠道效率。
渠道扁平化调整后，佳能加强了对经销商的管理，使其市场行为更加规范，经销商对佳能公司制定的市场政策执行力度更大。
渠道扁平化使佳能打印机的渠道有更高的效率．可以顺畅执行佳能的市场策略。
(二)消费者需求的多样化要求渠道扁平化在各企业采取渠道扁平化策略之前，打印机产品的同质化现象严重．企业很难通过产品特性的差异化来保持长久的竞争优势，与之相矛盾的是消费者需求的多样化。
采取总制的渠道策略情况下，由于渠道层级过多，消费者与佳能没有充分互动，消费者对厂家的产品信息不清楚，厂家对消费者的需求情况不了解。
渠道扁平化拉近了厂家与消费者之间的距离。
使得厂家能够得到消费者的及时反馈，及时对消费者提供有针对性的服务，提高消费者的品牌忠诚度。
(三)进行市场扩张要求渠道扁平化由于打印机在一级城市市场中的竞争已经非常“白热化”，利润率逐步降低，因此对二、三级及其以下地区市场的扩张就成为佳能打印机的渠道战略要素之一。
而总商建立的渠道覆盖面有限、深度不够。
不符合佳能开拓二、三级市场的需求。
因此，佳能需要对渠道进行扁平化改造，以满足扩大市场在一级市场的覆盖以及深入二、三级市场的战略需求。
佳能公司如何进行市场细分
佳能从2002下半年正式进军中国数码相机领域，并不断地向中国市 场提供了与全球市场同质的产品，保证了其技术优势转化为产品优 势在中国市场得以延续。更通过无OEM的自主生产，保证佳能向中 国市场提供高质量的产品。尽管在2009年全球经济危机的环境下， 消费电子产品市场出现严重萎缩，佳能依旧保持了较高的市场增长 率。2009年，佳能针对年轻人群，改道行“色彩”战略，配合炫彩 机身外壳的IXUS多色系列新品，打造“你好，色彩!”理念。这一策 略帮助佳能在全球经济低迷的市场环境下，仍能逆势而上，并于 2009年中国市场获得20%的增长。2010年，佳能更是进一步升华 “色彩”战略，加入“走，拍照去”生活化主题，剑指中国市场 25%增长目标。截止目前，在中国影像市场上，佳能数码单反相机 的市占率达到了45%，小型DC也达到25%，双双名列第一。
普及风暴来临佳能细分数码单反市场
价格战 在数码影像行业风光的背后总是伴随着激烈的竞争和日渐 薄弱的利润，消费类数码市场基本规律是一个月一降价，而单反数码 相机通常是一两个月一小降，三四个月一大降。“高端产品走利润， 低端产品走销量”目前是数码相机市场的真实写照。随着消费者购买 率的增长，导致其它厂商不断涌进相机市场，市场竞争的升级必然导 致价格战的爆发，价格战对渠道商家而言会造成利润的下滑，但对销 量增长的影响是积极的，消费者将以更低廉的价格购买到更好的产品， 而在这背后却是市场饱和程度的增强。
而佳能的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、 人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略， 从而达到了企业的营销目标。
产品战略与市场发展策略
1.8亿元。 意度的提高从而促进客户的销售量增加和以此相应的业务量增加。 由亍礼品需求的日益增长，礼品供应商逐步增多，幵承担者多
数的运输业务。
行业客户锁定：
金融、通讯、旅游、交通
重点关注：
礼品将客户不供应商进行串联开发。
电子商务发展策略
基本情况： 我司整体增长为70%，高亍整体发展速度但低亍整个行业90%的 速度； 电子商务分为：电贩不网贩两大类业务 客户定位： 电贩类客户、依托亍COD的网贩、 总分仏要求传统企业电子商务 推广策略： 依托行业研讨会，依托平台的推荐，同类业务小型沙龙 销售策略： 依托与业销售团队 客户服务策略 力争提高客妥股率、加快客户迒款速度
次晨递只是次日递的补充，如果客户在上午给货，在有晚航班的地方实现次晨递。
■ 价格策略
利润来源: 优势线路和收费增值服务 收入来源:
4
地面包裹
降低地面小包裹的收费门槛
3调价格
2
省内业务
通过价格杠杆，推动省内业务的发展
1
同城业务
针对同城业务份额较低的公司，可调低同城业务价格
幵购 收入值 占比 6% 1.2亿 5.5% 8.8% 3亿 8% 4.9% 3亿 4.7%
战略合作 收入值 占比 3% 0.6亿 2.7% 4.7% 1.6亿 4.3% 4.9% 3亿 4.7%
合计
20亿 22亿 34亿 37.4亿 61.2亿 63.5亿
2011年销售目标
巩固宅急送最具有竞争力的B2B、B2C快递业务，确保市场领导地位;同时大力发展 零散小件快递业务，提升竞争能力。
BTC类项目客户特点分析
发展特点及需求转变
• BTC类客户的发货有别亍积分换礼业务，此类客户发放物品多为企 业自己产品，而非外部采贩 • 客户发放物品多为单据、宣传物料、证卡等等 • 客户对承运商的网络及批量分拣、运输、时限保障能力要求较高
佳能完善swot分析给出swot矩阵为wt找出对应的解决方案;
2、环境监测与预测
（1）、经济环境
2010年，世界经济在经济刺激计划和宽松货币政策的支撑下，复苏势头较为强劲。2011年，尽管国际经济环境短期向好，但是各国经济刺激计划基本结束，世界经济、贸易和工业生产难以保持2010年的反弹性增长，增速可能明显放缓;就业、赤字、债务、产能过剩、通胀、资本流动等引发的不确定性风险可能继续释放，主要经济体宏观经济政策可能进一步分化。
（2）、佳能在2001年全球财富500强的营业额排名中列第190位，并在计算机及办公设备行业类公司的排名中名列第六。2002年，佳能公司实现净销售额245.01亿美元及净收入15.89亿美元，双双刷新其历史新高。2008年佳能入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名十七
（3）、佳能在2004年全球财富500强的营业额排名中列第165位，并在计算机及办公设备行业类公司的排名中名列第五。2003年，佳能公司实现净销售额298.89亿美元及净收入25.77亿美元，双双刷新其历史新高。
（2）、佳能表明连续三年下降经营利润率，如果进一步下降，公司盈利能力将被削弱。
（3）、尼康是佳能公司最大的竞争对手，占了相当一部分的市场份额。3、机会
（1）、业务扩展到中国和其他亚洲国家。
（2）、佳能在2009年也取得了强劲的需求，公司很好地抓住这一机会，在数码相机的发展和不断扩大。
（3）、相机图象处理技术是世界一流。4、威胁
主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等在未来会变得更加容易操作。
产品的性能会更好，更加符合人们的需求。
三、内部环境分析1、财务分析
(战略管理)战略管理案例题
战略管理案例题一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。
夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。
不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。
到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。
截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。
竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。
卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。
倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。
卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。
夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。
办法总是有的。
卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。
卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。
这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱。
卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。
结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。
到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。
索尼、理光、精工、日立等著名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。
五大最佳管理工具
五大最佳管理工具管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。
创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。
最佳管理工具1：平衡计分卡可推荐度：★★★★★关注率：★★★★☆罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。
作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，与学习与进展4个方面的内在联系。
平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。
一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各类指标显示，管理层能够借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。
公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。
这是一个动态的持续的战略执行过程。
● 经典案例：美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。
送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，熟悉客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。
包含炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，由于公司的战略执行与绩效与每个人的浮动薪酬密切有关，形成了一种双赢的效果。
在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
● 专家观点：总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略务必落实为人们能懂得并为之采取行动的目标。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。