第二章 战略3

600，300
300，600
500，500
支形者，敌虽利我，我无出也， 引而去之，令敌半出而击之，利。
以牙还牙，重复博弈
企业B 低价 高价
企 业 A
低价
20，20
200，-100
高价
-100，200
100，100
我得亦利， 彼得亦利者，为争地；
争地则无攻
市场有限
企业B 进入 不进入
企 业 A
进入
战略管理的十大流派
设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派 蜘蛛 松鼠 水牛 狼 猫头鹰 猴子 狮子 孔雀 鸵鸟 变色龙 三思而后行 及时处理，事半功倍 让事实来说话 带我们见你的头儿 心诚则灵 失败是成功之母 枪打出头鸟 虎父无犬子 酌情而定 万物皆有时节
第十 地形篇


有通者、
有挂者、
我可以往，彼可以来，曰通。 可以往，难以返，曰挂。 我出而不利，彼出而不利，曰支。 “隘”形者， 我先居之，必盈之以待敌 ； 若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。 “险”形者，我先居之，必居高阳以待敌 ； 若敌先居之，引而去之，勿从也。 “远”形者，势均，难以挑战，战而不利 。
• 以儆效尤，有策略
个人：
成功 = 99%的汗水 + 1%的灵感
企业战略：
企业为顺应环境变化 谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针 以及对其重要资源配置所作的谋划。
托夫勒：“对没有战略的企业来说， 就象是在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”
企业：
成功 = 5%的战略 + 95%的执行
你是如何解决“本田问题”的？


1977年，我在MBA最后一轮考试中， 在本田摩托车案例分析中， 被问到“本田是否应该进入世界汽车行业？” 这其实是一个送分的问题。 回答“是”的人都会不及格。

市场已经趋于饱和 日本、美国和欧洲有非常强大的竞争对手 本田几乎没有生产汽车的经验 本田没有汽车分销系统
生产计划与控制
人力资源管理
产品设计和工艺
组织与管理
设计稳定性 技术风险性 流程设计形式 组织形式 人员组织 执行方式
不作更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
资源利用
质量
生产战略：
企业根据所选定的目标市场和产品特点 构造生产系统时所应遵循的指导思想， 以及在这种指导思想下的 一系列决策、规划及计划。 •核心：生产系统设计 （确定产品大类和生产方式）
企 业总 体 战略
企业环境 / 用户需求分析，如品种、 质量、数量、价格、服务、交货期等 产品竞争优势分析，确定不同 产品功能指标优先级
绩效
效 率 很高 较高 较差 技术 进步 差 一般 好
垄断
独立
企业 即行业
企业 即行业
超额利 润较多
很差
差
孙子兵法
第一 计篇
夫未战而庙算胜者，得算多也， 未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜少算不胜，而况于无算乎！
一视同仁？ 水牛和阳雀
战略制定的模式： 优势的来源
• 市场为基础的观点MBV • 资源为基础的观点RBV • 战略联盟的观点
可供选择的方法 自行制造，外包或外购 一个大车间或几个小车间 接近市场或原材料产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术储备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存 高库存或低库存 追求高质量，高可靠性或低成本 最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受技术训练的一线人员或非技术管理人员 工资等级划分程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客
-50，-50
100，0
不进入
0，100
0，0
险形者， 我先居之，必居高阳以待敌； 若敌先居之，引而去之，勿从也。
开发新产品
企业B 脆麦片 甜麦片
企 业 A
脆麦片
-10，-10
20，40
甜麦片
40，20
-10，-10
???Leabharlann SCP分析：市场结构：Structure 企业行为：Conduct 经济绩效：Performance 市场结构决定企业在市场中的行为 企业行为决定市场运行的经济绩效
企业数目多少？ 许多 一家 几家 产品类别
有差别
完全垄断市场 公用事业 有线电视 进入很难 寡头垄断市场 钢铁行业 汽车行业 石化行业 进入有障碍 垄断竞争市场 药店 服装店 小说 进入容易
相同
完全竞争市场 农产品 牛奶 股票 进入容易
行为
市场 结构
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 价格 策略 无 弱依赖 依赖 生产 策略 独立 值得 各种 手段 促销 策略 不必 值得 各种 手段 利润 率 正常 正常 有超额 利润


有支者、
有隘者、


有险者、
有远者。
凡此六者，地之道也，将之至任，不可不察也。
第十一 九地篇
用兵之法， 有散地，诸侯自战其地者，为散地； 散地则无战， 散地，吾将一其志； 有轻地，入人之地而不深者，为轻地。 轻地则无止， 轻地，吾将使之属； 彼得亦利者，为争地； 有争地，我得亦利， 争地则无攻， 争地，吾将趋其后； 有交地，我可以往，彼可以来者，为交地； 交地则无绝， 交地，吾将谨其守； 有衢地，诸侯之地三属，先至而得天下众者，为衢地； 衢地则合交， 衢地，吾将固其结； 入人之地深，背城邑多者，为重地； 有重地， 重地则掠， 重地，吾将继其食； 山林、险阻、沮泽，凡难行之道者，为圮地； 有圮地，所由入者隘，所从归者迂，彼寡可击吾之众者，为围地 圮地则行， 圮地，吾将进其途； 有围地，疾战则存，不疾战则亡者，为死地。 围地则谋， 围地，吾将塞其阙； 有死地。 死地则战。 死地，吾将示之以不活。
绩 效 目 标
速度 可靠性 柔性 成本 生产能力 供应网络 流程技术 开发与组织
一种在市场需求和生产资源之间进行 动态的协调与平衡的总体决策模式。
市 场 竞 争
决 策 领 域
CAG公司运营战略（办公）
资源利用
质量
专用容器 专门合同
大量车辆
市 场 竞 争
流程技术 开发与组织
绩 效 目 标
速度 可靠性 柔性 成本 生产能力 供应网络
内 部 竞 争 力
外 部 竞 争 环 境
A国

B国
1.5亿 150万
人口 军队数
5.7亿 550万


钢产量
原油产量
60万吨
20万吨
8785万吨
2.6亿吨
发电量
军舰吨位 军用飞机 国民收入 人均收入
45亿度
4万 60架 150亿美元 24美元
3880亿度
300万 3.1万架 2400亿美元 1600美元
维尔伯· 莱特在1901年预测， “在一千年之内人类不可能飞行” 两年后 他和弟弟奥维尔· 莱特实现了人类第一次飞行。
明茨伯格认为， 战略的形成不是分析推理而来， 战略制定应该像手艺人一样， 行动推动思考，战略自然形成。
“草根模型”（Grass Roots Model） 战略起初就像花园中的杂草生长着，不是在温室中被精心培育； 在那些有能力学习并且能获得资源去支持这种学习能力的人们中间扎根； 当创新行为在组织中散布，他们变成战略。 这个散布的过程可能是自发的，或者是被有意识地管理着； 因此，管理这个过程不是去预先形成战略， 而是在它们出现的时候认出它们来，并且在合适的时候进行干预。 “温室模型”（Hothouse Model）。 只有一个战略家，通过有意识的，有控制的思想过程来制定战略， 就像在温室里培育番茄； 这样形成的战略发展完善，正式明确， 就像成熟的番茄被采摘拿到市场上； 这些明确的战略得到正式的实施，有他们的预算和实施方案等等； 管理这个过程就是去分析合适的数据，预想好有远见的战略， 很小心的培育它们，照顾它们，最后看着它们按照日程表成长。
九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也。
我可以往，彼可以来，曰通。
进入反应
企业B 进入 不进入
企 业 A
高价
50，10
100，0
低价
30，-10
40，0
通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。
产量扩张
我出而不利，彼出而不利，曰支。 企业B 产量加倍 产量不变
企 业 A
产量加倍 产量不变
400，400
将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴， 若跨有荆、益，保其岩阻， 西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理； 天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛， 将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎? 诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。
“隆中对”的SWOT分析：天时，地利，人 和！

1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车
爱因斯坦在普林斯顿大学任教时有许多趣闻。 一次，他把一份期末考试卷交给秘书复印。 细心的秘书发现了问题： 教授，你搞错了吧！ 这是和期中考试一模一样的考题啊！ 爱因斯坦笑着回答： 题目是一样，答案却不同了。
IBM总裁托马斯· 沃森在1948年说， “我想这世界能卖出五台计算机”；
“知己知彼，百战不殆” “不战而屈人之兵，善之善者也”
战争 斗争 竞争
竞争战略
“天下战国，五胜者祸， 四胜者弊， 三胜者霸， 再胜者王， 一胜者帝。”
自董卓以来，豪杰并起，跨州联郡者不可胜数。 曹操比于袁绍，则名微而众寡， 然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。 今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。 孙权据有江东，已历三世， 国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。 荆州北据汉、沔，利尽南海，东联吴会，西通巴、蜀， 此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎? 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖是因之以成帝业。 刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。