8D客诉处理流程及方法.pptx
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客诉处理之问题解决8D步骤-PPT精品.ppt
问题的分析,比较不明显的问题. 比较明显的问题,有前例.
防错法
是预防错误的发生
在问题解决的对策中加以考虑.
相关知识
根据经验再加了相关知识了解问题源因.
8D
在失效分析及问题原因有关 某些物理现象.
13
壹. 问题篇 解决问题的QC手法
METHOD 1. 查检表
METHOD 2. 柏拉图
METHOD 3. 特性要因图(鱼骨图)
客诉处理之 -------问题解决8D步骤
2019-12-08
8D
1
1. 解决问题技巧
何为问题
问题的产生
问题的盲点
解决技巧与工具
2. 8D
8D定义及应用
8个步骤详解
3. 客诉
客诉处理过程
客诉处理技巧
客诉处理案例 8D
2
壹. 问题篇 问题的定义
问题: 被发现的具体问题,它包括:
1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需 要予以纠正,使其恢复初始正常状况.
8D
17
壹. 问题篇 主题决定--评价法
评价项目 公司方针
主题一
０
主题二
２
主题三
１
主题四
２
共同性
２ ２ ０ ２
可行性
０ ２ ２ １
定量化
１ ２ １ １
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
配合度 １ ２ ２ ２
得分 ４
１０ ６ ８
给分方式 优：2分 可以：1分 差：0分
8D
18
壹. 问题篇 主题决定理由
全体有兴趣参与的 全员具有共通性且能通力合作的 能定量化，尽可能以数据表示 强调主题对公司的重要程度 表达方式宜力求具体且事实
问题解决及8D步骤与客诉处理完全版课件
當因子對問題的影影程不明確.
統計技術 經驗法
處理數據,分析數據的一些技巧,使能預測 正確找出問題解決之方向.
根據經驗簡單分析數據很快能掌握問題原 因,並已知某些對策.
問題的分析,比較不明顯的問題. 比較明顯的問題,有前例.
防錯法
是預防錯誤的發生
在問題解決的對策中加以考慮.
相關知識
根據經驗再加了相關知識了解問題源因.
偵測性
(Detectability)
重復性
(Repeatability)
地域性或系統性 (Local or System)
壹. 問題篇
問題的類別
制程參數 控制制程
產品設計相關
問題的類別
材料應用 治工具
判別標準
生產設備
壹. 問題篇 原因取向
問題的走向 目標取向
過去
現在
未來
發生型問題 (己發生的問題)
常出現問題
8D
根擾8項問題解決原則去了解關問題分析 用跨功能小組,腦力激蕩法有
問題,尋找相應對策和防止再發.
系統的分析及提出解決方案.
Process Model
目的在預防問題的發生,根據一些有系統的 思維模式,制定出制程的最理想標准,.
用跨功能小組,腦力激蕩法有 系統的制定預防不良品發生.
DOE
利用一些統計手法去設定實驗之目的,條件, 收集相關數據,作分析以便鍵別主要因子.
• 目的：為便於判斷產品品質特性之分配 狀態，及其與規格之關係所繪製 之圖形
• 通常先以層別法及查檢表為前置作業
直方圖 (Histogram)
• 步驟1： 數據收集
單位： kg/cm2
79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.9
8D问题解决程序ppt80页
8D 的本質: 問題解決程序
對 策
衡量、追蹤及控制改善成效
例如：人員出勤率93%
現 象
問 題
原 因
當我們觀察到或發現………時
確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
先提昇製程水準 (Xbar )
還是降低異常 (s )
變異很小, 但卻不準確
準確, 但變異卻很大
Cpk=0.816
把問題想像成一座冰山
現在
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
一次因(近因)
治標對策 (暫時)
n 次因(遠因)
治本對策(永久)
過去
5 Why 1H 工具
豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
掌握“問題”之要領
1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)
分析原因WHY
治標：解決問題的手段 強化請假管制
治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
G8D 步驟
成立改善小組
暫時性的對策實施及確認
描述問題
D1
D2
D3
原因分析及証實
對 策
衡量、追蹤及控制改善成效
例如：人員出勤率93%
現 象
問 題
原 因
當我們觀察到或發現………時
確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
先提昇製程水準 (Xbar )
還是降低異常 (s )
變異很小, 但卻不準確
準確, 但變異卻很大
Cpk=0.816
把問題想像成一座冰山
現在
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
一次因(近因)
治標對策 (暫時)
n 次因(遠因)
治本對策(永久)
過去
5 Why 1H 工具
豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
掌握“問題”之要領
1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)
分析原因WHY
治標：解決問題的手段 強化請假管制
治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
G8D 步驟
成立改善小組
暫時性的對策實施及確認
描述問題
D1
D2
D3
原因分析及証實
8D问题解决程序与手法(PPT 50张)
8D程序 • 8D理论与实操
问题解决程序8D程序
基本意识
客户至上 自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实判断 彻底的思考和执行 速度· 时机 诚实· 正直 实现彻底的沟通 全员参与
具体顺序步骤
１ . 定义问题 ２ . 分解问题 （问题解决）
P
３ . 紧急对策 ４ . 真因分析 ５ . 拟定对策
常规方法： 试错法/对比法/鱼骨图/5HY分析
找原因 找致因
•
试错法：追求目标的通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质的系统的方法。这
种方法在动物的行为中是不自觉地应用的，在人的行为中则是自觉的。试错法是纯粹
的经验学习方法。 ———————————通常为在线解决问题的最常见用法，例如大部分的设备维修。 特点：快捷； 缺点：对经验依靠强、难以复制；
D3、紧急对策/设定分级目标
What Why —做什么？
—为什么做？ 如果是正在发生，仍在不断变的更
Where —在什么地方做？ 糟糕的问题，必须拟定紧急对策。
Who How-do —由谁来做？ —如何做？
常用词语：停线、召回。
—什么时候做？
When
Who-check—谁来检查做的结果？
对策表：
How-check —如何来检查做的结果？ Who —谁来给予评价？
小组成立
业务负责人 QCC团队（组长、组员、活动章 程） •
目标设定
“零”化 • …（不设定）
两名或两名以上的个体（一群人 ）在共同目标的导引下因完成共 同任务而产生互动的组织。 每一个上级组织对下一级组织组 成的团队负责，关键是大家都掌 握问题解决的程序与QCC组织活 动管理。
完成案例第一步
问题解决程序8D程序
基本意识
客户至上 自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实判断 彻底的思考和执行 速度· 时机 诚实· 正直 实现彻底的沟通 全员参与
具体顺序步骤
１ . 定义问题 ２ . 分解问题 （问题解决）
P
３ . 紧急对策 ４ . 真因分析 ５ . 拟定对策
常规方法： 试错法/对比法/鱼骨图/5HY分析
找原因 找致因
•
试错法：追求目标的通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质的系统的方法。这
种方法在动物的行为中是不自觉地应用的，在人的行为中则是自觉的。试错法是纯粹
的经验学习方法。 ———————————通常为在线解决问题的最常见用法，例如大部分的设备维修。 特点：快捷； 缺点：对经验依靠强、难以复制；
D3、紧急对策/设定分级目标
What Why —做什么？
—为什么做？ 如果是正在发生，仍在不断变的更
Where —在什么地方做？ 糟糕的问题，必须拟定紧急对策。
Who How-do —由谁来做？ —如何做？
常用词语：停线、召回。
—什么时候做？
When
Who-check—谁来检查做的结果？
对策表：
How-check —如何来检查做的结果？ Who —谁来给予评价？
小组成立
业务负责人 QCC团队（组长、组员、活动章 程） •
目标设定
“零”化 • …（不设定）
两名或两名以上的个体（一群人 ）在共同目标的导引下因完成共 同任务而产生互动的组织。 每一个上级组织对下一级组织组 成的团队负责，关键是大家都掌 握问题解决的程序与QCC组织活 动管理。
完成案例第一步
处理问题的8D方法课程幻灯片PPT
• 什么是8D? • 8D是“福特〞解决问题的一种标准方法，
由8个步聚组成，所以简称8D。
• 这些步聚用来客观地确定、定义和解决问 题并防止相似问题的再次发生
• 团队合作和预防问题的发生是8D的核心思 想。
1.2 8D概述
• 8D的8个步聚 • D1 建立小组 • D2 描述问题 • D3 临时性的紧急对策 • D4 定义、验证根本原因 • D5 选取和验证永久改善对策 • D6 效果确认 • D7 防止问题再次发生——预防性措施 • D8 表彰个人和小组的奉献
– 3、工程部派技术员B来参加8D团队，但是才到公司，技术上和流 程上不熟悉
– 4、8D团队的组长告诉工程师C，你是改善成员，你去加紧时间改 善吧，明天把改善结果汇报给我。
2. 8D实施步聚
D2：描述问题
2.2 D2描述问题
• 为什么要描述问题？
– 清楚的描述问题，相当于问题解决了一半
• 怎么描述问题：
2.3 D3临时控制措施 王保长老婆闹离婚
发生中： 跪地求饶，要求老婆有话好说
未发生： 提醒孩子，注意老婆动向
已发生： 自我检讨 目标 不能离婚
预计完成日期 3月9日
2.3 D3临时控制措施
• 混料问题的临时处理方式
物料所在位 置
联想产线
数量 处理方式
200
驻厂人员在线跟 进，挑选
责任人完 成时间
其他
• 分层法 • 柏拉图 • 控制图 • 直方图 • 检查表
2.2 D2描述问题
王保长老婆闹离婚
2021年3-9月王保长老婆家庭表现查检表
表现 时间 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 合计
板脸
5 5 4 5 4 5 6 34
由8个步聚组成，所以简称8D。
• 这些步聚用来客观地确定、定义和解决问 题并防止相似问题的再次发生
• 团队合作和预防问题的发生是8D的核心思 想。
1.2 8D概述
• 8D的8个步聚 • D1 建立小组 • D2 描述问题 • D3 临时性的紧急对策 • D4 定义、验证根本原因 • D5 选取和验证永久改善对策 • D6 效果确认 • D7 防止问题再次发生——预防性措施 • D8 表彰个人和小组的奉献
– 3、工程部派技术员B来参加8D团队，但是才到公司，技术上和流 程上不熟悉
– 4、8D团队的组长告诉工程师C，你是改善成员，你去加紧时间改 善吧，明天把改善结果汇报给我。
2. 8D实施步聚
D2：描述问题
2.2 D2描述问题
• 为什么要描述问题？
– 清楚的描述问题，相当于问题解决了一半
• 怎么描述问题：
2.3 D3临时控制措施 王保长老婆闹离婚
发生中： 跪地求饶，要求老婆有话好说
未发生： 提醒孩子，注意老婆动向
已发生： 自我检讨 目标 不能离婚
预计完成日期 3月9日
2.3 D3临时控制措施
• 混料问题的临时处理方式
物料所在位 置
联想产线
数量 处理方式
200
驻厂人员在线跟 进，挑选
责任人完 成时间
其他
• 分层法 • 柏拉图 • 控制图 • 直方图 • 检查表
2.2 D2描述问题
王保长老婆闹离婚
2021年3-9月王保长老婆家庭表现查检表
表现 时间 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 合计
板脸
5 5 4 5 4 5 6 34
客诉处理之问题解决8D步骤
2)爲提高質量的目的而改變目前的狀況.
依公司目標管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、品質方面
考慮自行可解決的問題
思考
1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。
2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题
是永远不可能自行解决的。
8D
21
壹. 問題篇 3：活動計劃擬定
依活動步驟擬訂管制項目 決定活動期限（以週為單位） 依管制項目決定分工合作 依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表
示實際進度
活動計劃表常使用甘特圖，也可使用箭線圖 擬定活動計劃取得共識及主管承認
8D
22
壹. 問題篇 4：現狀把握
三現主義： 現場將現物做現實的觀察，收集資料
5 79.45 ~ 79.95 79.7
19
8D
30
6 79.95 ~ 80.45 80.2
步驟8：繪成直方圖
LSL= 78.45
X 規格中心= 81
USL= 83.55
24
22 n= 100 20 X= 80.16 18 S= 1.00 16
14
12
10
8
6
4
2
0
77.45 78.45 79.45 80.45 81.45 82.45 83.45
8D
17
壹. 問題篇 主題決定--評價法
評價項目 公司方針
主題一
０
主題二
２
主題三
１
主題四
２
共同性
２ ２ ０ ２
可行性
０ ２ ２ １
定量化
１ ２ １ １
8D问题解决的指引PPT50页2630
• ——
33
D4- Identify the root causes 介定根本原因
• 通過小組討論到問題的成因 • 選出三項最有可能的根深原因 • 列出原因發生率-60%,30%,10%
34
D5:落實長遠糾正措施
• 採取適當行動以停止問題及不良再發生 • 取締及修正問題的根源 • 修正製程令過程再次受到控制
occurrence ratio for each priority. # • 鎖定最少3個主要原因及估計各項發生比率
5 ‘Why?’ # 5個’為什麼?’ Cross check with existing PFMEA table if necessary. # • 如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢
及採取對策.
29
考慮零件如何會失效
• 查閱以前的過程FMEA, • 更改事項(CR/CR)報告 • 與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。 • • 考慮零件如何會失效 • (即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除) • 在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式, • 諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。
• 成本（实际上得付多少钱？收回到利益)） • 可获性（可以達到目標？成效） • 时间（花多长时间？）
38
改善之道
• ★收集到了足够的有关该问题的信息。 • ★对信息进行了分析。 • ★为解决问题尽可能多地想出可择方案。 • ★根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。 • ★找出了利和弊。 • ★研究了不同解决方法的成功概率， • 有的较可能，有的很可能，有的完全可能。 • ★知道问题总是有办法解决的。
4
D1:工作小組
建議釆取工作小組方法來編制8D 系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組
33
D4- Identify the root causes 介定根本原因
• 通過小組討論到問題的成因 • 選出三項最有可能的根深原因 • 列出原因發生率-60%,30%,10%
34
D5:落實長遠糾正措施
• 採取適當行動以停止問題及不良再發生 • 取締及修正問題的根源 • 修正製程令過程再次受到控制
occurrence ratio for each priority. # • 鎖定最少3個主要原因及估計各項發生比率
5 ‘Why?’ # 5個’為什麼?’ Cross check with existing PFMEA table if necessary. # • 如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢
及採取對策.
29
考慮零件如何會失效
• 查閱以前的過程FMEA, • 更改事項(CR/CR)報告 • 與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。 • • 考慮零件如何會失效 • (即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除) • 在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式, • 諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。
• 成本（实际上得付多少钱？收回到利益)） • 可获性（可以達到目標？成效） • 时间（花多长时间？）
38
改善之道
• ★收集到了足够的有关该问题的信息。 • ★对信息进行了分析。 • ★为解决问题尽可能多地想出可择方案。 • ★根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。 • ★找出了利和弊。 • ★研究了不同解决方法的成功概率， • 有的较可能，有的很可能，有的完全可能。 • ★知道问题总是有办法解决的。
4
D1:工作小組
建議釆取工作小組方法來編制8D 系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組
8D问题点解决流程(ppt35页).pptx
DDDDDD444444::::::查 查 查查 查查找 找 找找 找找根 根 根根 根根本 本 本本 本本原 原 原原 原原因 因 因因 因因
DDDDDD444444------111111要 要 要要 要要因 因 因因 因因分 分 分分 分分析 析 析析 析析（ （ （（ （（鱼 鱼 鱼鱼 鱼鱼骨 骨 骨骨 骨骨图 图 图图 图图） ） ）） ））
D2：练习
假如你现在是焊装的主管，对于几次造成物料混料的问题非常重视，又 发生与物流车间责任上的争议，给大家造成困扰。 若您是8D手法的召集人请用5W2H就案例中的问题召集你的组员进行原因 的探究。（10分钟内完成）
2020/11/20
Body shop
11
8D问题点解决流程工具 D3：短期对策
Ø 真因没找到前，暂时用什么方法可以最快地防 止问题发生，同时控制后工程的问题发生的影 响不会扩大，直到永久对策执行为止。（如会 检、筛选、自动改手动等 ）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分
析和方案策划。
2020/11/20
Body shop
8
8D问题点解决流程工具
D1：建立团队
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应 具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技 能。
Ø 验证所有的临时措施应是有效的。
发生中 对应
未发生 防止 品质问题 控制 已发生
排查
追查
2020/11/20
Body shop
12
8D问题点解决流程工具
D3：练习
接D2练习：若物料混料，没有立即采取临时对策，会造成什么样的影响 ？ 8D手法的召集人赶紧带领你的组员进行一下探讨，并说出你们应该进行 什么样的临时对策？（5分钟内完成）
问题解决及8D分析之8D管理方法在客诉管理中的运用课件
规格: 离子残余测试值
≦9.5 μgNaCl/sq.in
学习交流PPT
20
Problem Solving Technique(Skill) (解决问题的技巧)
四.原因分析(一)
邮件通知不良
PCB
PCA
PCE
COMPAQ
残胶
不良品查找
不良原因查找
PCB
SMT
松香 FLUX
PTH
脏污
PCE
学习交流PPT
问题解决及8D分析 之
8D管理方法在客诉管理中的运用
学习交流PPT
1
处理客户投诉的三个问题
一. 客诉处理过程 二. 客诉处理技巧 三. 客诉处理案例
学习交流PPT
2
顾客抱怨的处理
一. 何谓抱怨：公司提供的商品或服务,其价值不被认定时,外部所 给予的启示。
二. 处理原则:以谦虚的态度聆听承受事实;不管顾客的说法对错与 否,顾客的感受是一种事实,因此就要按事实来坦然的承认。
三. 处理技巧 (1).把握对方的意见或心理 (2).做负责任的应答,并迅速处理(处理抱怨的人必须认知他/ 她是被公司所委任全权负责的人)
学习交流PPT
3
重大抱怨的处理步骤(一)
马上赶到现场,或掌握现场的情况,不要慌张
一. 充分了解对方的意见或感受 二. 确认事实 三. 与有关人员(Key man)仔细商讨 四. 了解客户的目的与期望 五. 了解真正的问题点是什么
21
Problem Solving Technique(Skill) (解决问题的技巧)
四.原因分析(二)
金手指脏污 来料脏污
制程脏污
金手指制程 造成脏污
其它 原因
8D问题解决过程法(ppt 34页)
- Thomas Huxley
8D - 28
步骤6：问题解决过程法 (8D)
过程
验证
8D - 29
进行模拟和试运行 - 收集数据
应用试验数据和客 户输入，验证最初 认定的根本原因是 否是实际的原因
评价纠正措施/解决方 案的有效性 - 应用客户输入(反馈)
验证测量值的选择 记录改善情况 关心仍未解决的问题
贯彻矫正措施的策划应：
覆盖每一可能发生的事 包含对矫正措施的评估 包含一验证计划 确保足够的承诺
8D
所阐明的脑力激 荡想法清单
选择一个纠正措施的流程
步骤1 共享意见的利弊 步骤2 确定筛选的准则 步骤3 表决和去除不合适的选择
步骤4 合并
8D - 26
Team Work 5W3H1S 系列、全面、快速 5Why 准确 高效 以终为始 实事求是 失敗乃成功之母
否
六个或更少
应用不同的或更严的准则
的想法
是
Next
步骤6：问题解决过程法 (8D)
IMPLEMENTED & VALIDATION PERMANENT CORRECTIVE ACTION(S)
6 实施永久性 矫正计划
问题解决 过程法 (8D)
8D - 27
步骤6：问题解决过程法 (8D)
“生命最伟大的终结不是知识，而是行动 ”
问题描述的准则
基于数据 无需原因 无需纠正措施/解决方案 不要太笼统
8D - 13
步骤2：问题解决过程法 (8D)
问题描述指南
用于描述“现状”和“所期望的状态”的词应分别是两组 褒义词(正面)或贬义词(反面)
镜像法
用同一量纲
8D - 28
步骤6：问题解决过程法 (8D)
过程
验证
8D - 29
进行模拟和试运行 - 收集数据
应用试验数据和客 户输入，验证最初 认定的根本原因是 否是实际的原因
评价纠正措施/解决方 案的有效性 - 应用客户输入(反馈)
验证测量值的选择 记录改善情况 关心仍未解决的问题
贯彻矫正措施的策划应：
覆盖每一可能发生的事 包含对矫正措施的评估 包含一验证计划 确保足够的承诺
8D
所阐明的脑力激 荡想法清单
选择一个纠正措施的流程
步骤1 共享意见的利弊 步骤2 确定筛选的准则 步骤3 表决和去除不合适的选择
步骤4 合并
8D - 26
Team Work 5W3H1S 系列、全面、快速 5Why 准确 高效 以终为始 实事求是 失敗乃成功之母
否
六个或更少
应用不同的或更严的准则
的想法
是
Next
步骤6：问题解决过程法 (8D)
IMPLEMENTED & VALIDATION PERMANENT CORRECTIVE ACTION(S)
6 实施永久性 矫正计划
问题解决 过程法 (8D)
8D - 27
步骤6：问题解决过程法 (8D)
“生命最伟大的终结不是知识，而是行动 ”
问题描述的准则
基于数据 无需原因 无需纠正措施/解决方案 不要太笼统
8D - 13
步骤2：问题解决过程法 (8D)
问题描述指南
用于描述“现状”和“所期望的状态”的词应分别是两组 褒义词(正面)或贬义词(反面)
镜像法
用同一量纲
8D解决问题步骤课件演示
第三十二页，共65页。
第三步: 容纳效果
- 反省(fǎn xǐng) 表
1. 能否曾经识别了潜在的围堵(wéi dǔ)举动? 2. 能否识别了围堵(wéi dǔ)举动? 3. 围堵(wéi dǔ)举动能否已被实行? 4. 围堵(wéi dǔ)举动能否有效地防止客户收到缺陷产品? 5. 围堵(wéi dǔ)举动能否已被核实? 6. 我们能否有适宜的组员去中止下一步举动?
第二十八页，共65页。
第三步: 容纳(róngnà)效果
- 集团(jítuán)讨论
大约步骤: 1. 识别一个主导人选去指点会议 坚持会议中止 宣扬意见的声响 宣扬和提效果 2. 识别意见记载人选〔誊写员〕 意见尽量照实记载 用图表让意见提高可视性 3. 定义讨论主题(zhǔtí) 4. 定义会议时间
第十一页，共65页。
第一步: 定义关系、组织(zǔzhī)和方案
- 概要(gàiyào)顺序
5. 识别效果周围的主题并选择目的(mùdì)范围 6. 集团讨论并记载团队关于效果方面的意见 7. 采集数据去确认效果的存在 树立这种状况下运用的规范或规格 思索一切和效果有关的信息来源，〔包括外部资源〕 8. 树立和导入一个总体处置效果方案的步骤
第十三页，共65页。
第一步: 定义关系、组织(zǔzhī)和方案
- 教室(jiàoshì)活动
目的
1. 说明所要从事的效果 回想相关数据 评价量级
2. 树立小组角色，责任，范围和目的
3. 表达潜在效果和相关的想法(xiǎng fǎ)
4. 搜集效果范围的相关数据
5. 讨论大约处置效果的步骤
第十四页，共65页。
明中止对比
第十八页，共65页。
第二步: 描画时机(shíjī)和效果
第三步: 容纳效果
- 反省(fǎn xǐng) 表
1. 能否曾经识别了潜在的围堵(wéi dǔ)举动? 2. 能否识别了围堵(wéi dǔ)举动? 3. 围堵(wéi dǔ)举动能否已被实行? 4. 围堵(wéi dǔ)举动能否有效地防止客户收到缺陷产品? 5. 围堵(wéi dǔ)举动能否已被核实? 6. 我们能否有适宜的组员去中止下一步举动?
第二十八页，共65页。
第三步: 容纳(róngnà)效果
- 集团(jítuán)讨论
大约步骤: 1. 识别一个主导人选去指点会议 坚持会议中止 宣扬意见的声响 宣扬和提效果 2. 识别意见记载人选〔誊写员〕 意见尽量照实记载 用图表让意见提高可视性 3. 定义讨论主题(zhǔtí) 4. 定义会议时间
第十一页，共65页。
第一步: 定义关系、组织(zǔzhī)和方案
- 概要(gàiyào)顺序
5. 识别效果周围的主题并选择目的(mùdì)范围 6. 集团讨论并记载团队关于效果方面的意见 7. 采集数据去确认效果的存在 树立这种状况下运用的规范或规格 思索一切和效果有关的信息来源，〔包括外部资源〕 8. 树立和导入一个总体处置效果方案的步骤
第十三页，共65页。
第一步: 定义关系、组织(zǔzhī)和方案
- 教室(jiàoshì)活动
目的
1. 说明所要从事的效果 回想相关数据 评价量级
2. 树立小组角色，责任，范围和目的
3. 表达潜在效果和相关的想法(xiǎng fǎ)
4. 搜集效果范围的相关数据
5. 讨论大约处置效果的步骤
第十四页，共65页。
明中止对比
第十八页，共65页。
第二步: 描画时机(shíjī)和效果
(2020年整理)8D报告过程以及8D是指的什么讲解.pptx
例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展 示照片和收集到的证物。想象你是 FBI 的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决 问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改 为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因
学海无涯
D7-第七步骤: 防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步，防止再发，即我们说的”他石攻
错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA 中予以验证。 D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰 到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照 8D 的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也 是很多公司将 8D 制式化的原因。 8D 的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用纠正措施，并监视其长期效果
7D:预防再发生 修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针
对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献
完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署
8D 的流程
D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，
3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等. 5)建立将要实施的那些措施的检验标准. 6)尽量利用各种图表 (5)选择长期纠正措施 7)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结 果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措 施消除负面影响. 8)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效. (6)执行长期纠正措施 9) 执行长期纠正措施,更新相关文件. 10)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评 估. (7)预防问题重复出现措施 11)修正整个系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书 12)层同意并修正整个系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. (8) 项目完毕 1) 关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存盘
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展 示照片和收集到的证物。想象你是 FBI 的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决 问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改 为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因
学海无涯
D7-第七步骤: 防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步，防止再发，即我们说的”他石攻
错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA 中予以验证。 D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰 到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照 8D 的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也 是很多公司将 8D 制式化的原因。 8D 的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用纠正措施，并监视其长期效果
7D:预防再发生 修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针
对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献
完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署
8D 的流程
D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，
3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等. 5)建立将要实施的那些措施的检验标准. 6)尽量利用各种图表 (5)选择长期纠正措施 7)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结 果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措 施消除负面影响. 8)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效. (6)执行长期纠正措施 9) 执行长期纠正措施,更新相关文件. 10)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评 估. (7)预防问题重复出现措施 11)修正整个系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书 12)层同意并修正整个系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. (8) 项目完毕 1) 关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存盘
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8D﹝Disciplines﹞簡介
8 - Ds就是8個DISCIPLINES。最
早系由美國福特汽車公司遇到不知道 『真正肇因﹝ROOT CAUSE﹞』的問
題時，用來解決問題的方法。因爲功效 卓著，廣爲美國企業接受，隨著美國 COMPAQ電腦公司對外採購的增加， COMPAQ公司會要求其協力廠商運用
題敍述及試驗資料比對測試， 找出原因。提出能消除真正肇 因的方案。
5.確認矯正行動→透過暫時性 的預先生産方式的測試計劃， 確定所選定的矯正措施確實能 爲顧客解決問題，同時不會演 伸不良影響。
6.實施永久性矯正計劃→界定 並執行最好的永久性矯正措施， 確定該真正肇因已被消除。一 旦正式生産後，監視長期的影 響。若有必要，實施緊急處理 措施。
小組的一部分 ----客戶是否爲小組成員 ----第3及第7部的直接責任人員是否爲小
組成員 ----在8D籌劃前所有成員是否先作溝通過 ----小組是否有過腦力激蕩
D2 描述問題
------從客戶的觀點來描述問題，他們如何看 待?出現怎樣的不良?
------列出客戶提供的資料，包括正面及參考 的資料。
制定和執行過渡時期之改善措施，並分內部 和外部客戶分別作成效評估，這樣直到長期 性改善措施提出並實施之，過渡時期的改善 措施可先於原因明確之前執行，若無標準可 循則可作文件化，客戶合同所需時可先行告 訴客戶。
5. 定義和驗證根本原因
使用下列步驟定義及確認根本原因 1. 確認能夠解釋爲何出現此問題的所有
二、職責
人員
職責
品保管理者或管 確認工作程式是否符合
理代表
需人求員
CTASD人員 問題解決小組
確認發生之問題及提出 即時改善措施 解決問題和防止再次發 生
三、步驟
1. 意識到問題的存在
在使用8D方法之前應確認一個問題 的改善機會或預防方法。
2. 成立一個小組 該小組應含有一個專門指派的 積極分子，隊員應具備如下之 素質:
2.敍述問題→藉由可量化的術 語，運用5W1H，詳細敍述內
部/外部顧客的問題並記錄之。
3.實施及確認暫時﹝圍堵﹞行 動→在尚未確定永久對策之前， 先界定並實施圍堵行動，使內 部/外部顧客不再受到該問題的 困擾。並確認圍堵行動的有效 性。
4.界定及確認真正肇因→指出 所有可解釋會造成該問題的 『可能原因』，然後與D2的問
-----改善行動的日期是否列出(日期碼、批號、月份、 季度等)?
8. 預防再發生
修改必要的系統、策略和程式，預防 相同或類似問題的再次發生。明確改 善之機遇和建立初步工序，重新檢查 已完成的8D。
9. 祝賀你的團隊
肯定團員們的共同努力
10. 文件化
將所有步驟文件化並保留所有資料 於文件上，用附頁報告形式。
8D 流 程 圖
開始意識到問題的存 1.成立小組 2.描述問題
------列出客戶反映的不良産品的日期碼及接 收抱怨的時間。
------列出不良産品的批號(若知道) ------列出是否不是第一次出現的問題 ------列出規格要求(如實用) ------列出電性和機械測試結果
D3 實驗和驗證過渡時期的改善措施
-----倉庫是否已清理全部的可疑庫存
(---供應商方面---倉庫---二級供應商---客戶方面--下一客戶---其他)
7.防止再發→修訂管理系統， 操作程式的常規、慣例及程式， 防止該問題或類似問題再發。
8.恭喜你的團隊→肯定團隊的 集體努力。
8 - Ds通常只用掉一張A4的紙漿這8項紀律 置於其上，它不但是解決問題的方法，亦 是解決問題的程式，同時又是一個標準， 更是一種進度及結果的報告表。雖然8 Ds是TOPS解決問題時的一種程式、步驟， 一種結論的報告。卻隱含著： A.不能只靠臆測、想象及經驗就直接驟下 結論。尤其是真正肇因不清楚時。 B.經驗固然重要，但若有完整計劃，實施 時按部就班、循序漸進，才能獲得最大成 效。 C.一種負責任的承諾，問題的解決與否，
❖熟悉制程 ❖熟悉産品 ❖具有專業知識 ❖具備執行改善措施的權力
3. 描述問題
通過確認如下之問題來明確是內部客戶問題 還是外部客戶問題:
➢ 問題在哪里 ➢ 什麽原因引起 ➢ 用量化的形式描述所發生的問題，用以回
答下列問題:
a) 什麽問題 b) 在哪里 c) 什麽時候 d) 多大
e) 多少
4. 執行和驗證過渡時期的改善措施
不能靠一句話，而是需要有事實來證明。
問題解決/矯正/預防/改善程式
一、目的與範圍
此文件包含8D(8專案)指導方針，當出 現末明確的原因之問題時使用之。
8D方法用以證根本原因，長期改 善措施的執行、及預防再發生措施。
8D方法同樣適用以持續改善計劃。
此一方法來解決所遭遇到的各種問題， 而快速地在電腦業界被廣泛應用。在臺 灣的IC製造龍頭台積電也廣泛地應用此
一方法解決甚多的問題。
8 - Ds通常比較適合用在團 隊以事實爲導向來解決問題。 原文是TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVING，簡稱爲 TOPS。其概略架構如下：
1.採取團隊處理模式→將具專 業知識的人員編組成小組，按 其分派的時間、許可權，運用 技術性方法來解決問題，及進 行矯正措施。需有指揮官。
3.執行及確認過渡時期之改善措 4.定義及確認根本原因 確定可能原因
選擇類似之原 否
類似原因是 根本原因
是 5.選擇和驗證長期改善措
*用試驗方法及 統計數據分析 法來驗證各種 可能原因，各
6.執行長期改善措施
7.預防再發生
8.肯定團隊成
8D 檢 驗 項 目
D1 使用團隊手法 ----提名負責人 ----二級供應商及先行執行部門是否作爲
可能原因 2. 依據各種可能原因的試驗對問題的描
述及試驗資料來分立及確認根本原因 3. 列舉能夠消除根本原因的各種可能的
改善措施
6. 選擇和明確長期改善措施
用先行産品試驗程式量化地確認所選 之改善行動將會解決問題，這個程式 不應引起副作用，明確必要時是基於 冒險評估之上。
7. 執行長期改善措施
制定實施長期改善措施的計劃，制 定不間斷的控制措施，確保不良原 因消除，追蹤長期之績效，如有必 要可實行即時改善行爲。
8 - Ds就是8個DISCIPLINES。最
早系由美國福特汽車公司遇到不知道 『真正肇因﹝ROOT CAUSE﹞』的問
題時，用來解決問題的方法。因爲功效 卓著，廣爲美國企業接受，隨著美國 COMPAQ電腦公司對外採購的增加， COMPAQ公司會要求其協力廠商運用
題敍述及試驗資料比對測試， 找出原因。提出能消除真正肇 因的方案。
5.確認矯正行動→透過暫時性 的預先生産方式的測試計劃， 確定所選定的矯正措施確實能 爲顧客解決問題，同時不會演 伸不良影響。
6.實施永久性矯正計劃→界定 並執行最好的永久性矯正措施， 確定該真正肇因已被消除。一 旦正式生産後，監視長期的影 響。若有必要，實施緊急處理 措施。
小組的一部分 ----客戶是否爲小組成員 ----第3及第7部的直接責任人員是否爲小
組成員 ----在8D籌劃前所有成員是否先作溝通過 ----小組是否有過腦力激蕩
D2 描述問題
------從客戶的觀點來描述問題，他們如何看 待?出現怎樣的不良?
------列出客戶提供的資料，包括正面及參考 的資料。
制定和執行過渡時期之改善措施，並分內部 和外部客戶分別作成效評估，這樣直到長期 性改善措施提出並實施之，過渡時期的改善 措施可先於原因明確之前執行，若無標準可 循則可作文件化，客戶合同所需時可先行告 訴客戶。
5. 定義和驗證根本原因
使用下列步驟定義及確認根本原因 1. 確認能夠解釋爲何出現此問題的所有
二、職責
人員
職責
品保管理者或管 確認工作程式是否符合
理代表
需人求員
CTASD人員 問題解決小組
確認發生之問題及提出 即時改善措施 解決問題和防止再次發 生
三、步驟
1. 意識到問題的存在
在使用8D方法之前應確認一個問題 的改善機會或預防方法。
2. 成立一個小組 該小組應含有一個專門指派的 積極分子，隊員應具備如下之 素質:
2.敍述問題→藉由可量化的術 語，運用5W1H，詳細敍述內
部/外部顧客的問題並記錄之。
3.實施及確認暫時﹝圍堵﹞行 動→在尚未確定永久對策之前， 先界定並實施圍堵行動，使內 部/外部顧客不再受到該問題的 困擾。並確認圍堵行動的有效 性。
4.界定及確認真正肇因→指出 所有可解釋會造成該問題的 『可能原因』，然後與D2的問
-----改善行動的日期是否列出(日期碼、批號、月份、 季度等)?
8. 預防再發生
修改必要的系統、策略和程式，預防 相同或類似問題的再次發生。明確改 善之機遇和建立初步工序，重新檢查 已完成的8D。
9. 祝賀你的團隊
肯定團員們的共同努力
10. 文件化
將所有步驟文件化並保留所有資料 於文件上，用附頁報告形式。
8D 流 程 圖
開始意識到問題的存 1.成立小組 2.描述問題
------列出客戶反映的不良産品的日期碼及接 收抱怨的時間。
------列出不良産品的批號(若知道) ------列出是否不是第一次出現的問題 ------列出規格要求(如實用) ------列出電性和機械測試結果
D3 實驗和驗證過渡時期的改善措施
-----倉庫是否已清理全部的可疑庫存
(---供應商方面---倉庫---二級供應商---客戶方面--下一客戶---其他)
7.防止再發→修訂管理系統， 操作程式的常規、慣例及程式， 防止該問題或類似問題再發。
8.恭喜你的團隊→肯定團隊的 集體努力。
8 - Ds通常只用掉一張A4的紙漿這8項紀律 置於其上，它不但是解決問題的方法，亦 是解決問題的程式，同時又是一個標準， 更是一種進度及結果的報告表。雖然8 Ds是TOPS解決問題時的一種程式、步驟， 一種結論的報告。卻隱含著： A.不能只靠臆測、想象及經驗就直接驟下 結論。尤其是真正肇因不清楚時。 B.經驗固然重要，但若有完整計劃，實施 時按部就班、循序漸進，才能獲得最大成 效。 C.一種負責任的承諾，問題的解決與否，
❖熟悉制程 ❖熟悉産品 ❖具有專業知識 ❖具備執行改善措施的權力
3. 描述問題
通過確認如下之問題來明確是內部客戶問題 還是外部客戶問題:
➢ 問題在哪里 ➢ 什麽原因引起 ➢ 用量化的形式描述所發生的問題，用以回
答下列問題:
a) 什麽問題 b) 在哪里 c) 什麽時候 d) 多大
e) 多少
4. 執行和驗證過渡時期的改善措施
不能靠一句話，而是需要有事實來證明。
問題解決/矯正/預防/改善程式
一、目的與範圍
此文件包含8D(8專案)指導方針，當出 現末明確的原因之問題時使用之。
8D方法用以證根本原因，長期改 善措施的執行、及預防再發生措施。
8D方法同樣適用以持續改善計劃。
此一方法來解決所遭遇到的各種問題， 而快速地在電腦業界被廣泛應用。在臺 灣的IC製造龍頭台積電也廣泛地應用此
一方法解決甚多的問題。
8 - Ds通常比較適合用在團 隊以事實爲導向來解決問題。 原文是TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVING，簡稱爲 TOPS。其概略架構如下：
1.採取團隊處理模式→將具專 業知識的人員編組成小組，按 其分派的時間、許可權，運用 技術性方法來解決問題，及進 行矯正措施。需有指揮官。
3.執行及確認過渡時期之改善措 4.定義及確認根本原因 確定可能原因
選擇類似之原 否
類似原因是 根本原因
是 5.選擇和驗證長期改善措
*用試驗方法及 統計數據分析 法來驗證各種 可能原因，各
6.執行長期改善措施
7.預防再發生
8.肯定團隊成
8D 檢 驗 項 目
D1 使用團隊手法 ----提名負責人 ----二級供應商及先行執行部門是否作爲
可能原因 2. 依據各種可能原因的試驗對問題的描
述及試驗資料來分立及確認根本原因 3. 列舉能夠消除根本原因的各種可能的
改善措施
6. 選擇和明確長期改善措施
用先行産品試驗程式量化地確認所選 之改善行動將會解決問題，這個程式 不應引起副作用，明確必要時是基於 冒險評估之上。
7. 執行長期改善措施
制定實施長期改善措施的計劃，制 定不間斷的控制措施，確保不良原 因消除，追蹤長期之績效，如有必 要可實行即時改善行爲。