广汽丰田--案例 - 360文档中心

丰田召回门案例分析

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严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本： 223,000；北美： 155,000；(美国： 146,550) 欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000 • 油门踏板问题召回汽车辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (* 中东，中美洲和南美洲，非洲) • 脚垫滑动召回汽车辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计： 5,750,000；注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板问题。 • 召回总量：约854万辆召回总量：万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的打击了丰田的销量。美国汽车企业，本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示，事件对日本的经济也有深丰田汽车上月在美国销量刻影响。日本大和综合研下降16%，自1998年2月究所18日发表的“丰田汽以来首次跌破10万辆。丰车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布，打算暂响试算结果”显示，受丰停两家设在美国的汽车制田召回事件影响，美国市造厂生产，以应对销量下场日本汽车销售下降，国降、帮助经销商减少库存。内乘用车产量减少30万辆，日本GDP可能因此下降另外，丰田成功超过通用 0.12个百分点，相关产业成为世界头号汽车厂商的雇用人数将减少4.9万人。桂冠也将在以后很多年内难以再次得到。

丰田八步法实际案例

丰田八步法实际案例【实用版】目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.丰田八步法的应用建议正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种以计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）为核心的管理循环，被广泛应用于各种企业的质量管理中。

这个循环是一个连续不断的过程，通过不断的反馈和修正，达到提升产品质量和效率的目的。

【丰田八步法的实际案例】以丰田汽车公司为例，他们运用丰田八步法，通过不断改进，成为了全球最大的汽车制造商。

具体来说，他们会首先制定目标和计划，然后执行计划，接着检查执行结果，最后根据检查结果进行修正，以达到更好的效果。

例如，他们设定了一个目标：降低某款车型的装配时间。

他们首先进行现状分析，找出了存在的问题，然后制定了改进计划，包括重新设计流程、提高工人的操作技能等。

接着，他们执行这个计划，同时进行检查，看看改进是否达到预期效果。

最后，根据检查结果，他们进行修正，以确保改进的效果能够持续。

【丰田八步法的效果分析】丰田八步法的效果是显著的。

通过这个循环，企业可以发现并解决存在的问题，提高效率，降低成本，提升产品质量，增强竞争力。

丰田汽车公司就是最好的例子，他们的成功，很大程度上得益于丰田八步法的有效运用。

【丰田八步法的应用建议】对于想要应用丰田八步法的企业，我有以下几点建议：首先，要明确目标。

没有明确的目标，就无法进行有效的计划和执行。

其次，要进行现状分析。

只有了解现状，才能找出问题，才能制定出有效的改进计划。

再次，要设定合理的改进目标。

目标过高或过低都无法达到预期的效果。

最后，要坚持执行和检查。

只有持续的执行和检查，才能确保改进的效果能够持续。

企业经营管理优秀实践案例丰田模式项原则

原则一管理决策以长期理念为基础
即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
丰田的使命陈述与指导原则
✓ 丰田真正的使命有三个部分
1. 对运营所在地国家[外部利害关系人]的经济成长作出贡献. 2. 对员工[内部利害关系人]的稳定与福祉作出贡献. 3. 对丰田企业的整体成长作出贡献.
✓ 丰田汽车企业的指导原则
借鉴丰田新联合汽车制造企业赢得员工的信任
✓ 丰田企业改变员工们的态度和看法,并赢得员工的信任. ✓ 丰田认识到帮助通用改善其制造水平,就等于是帮助社会与
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
原则一管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田企业认识到,维持员工的饭碗是它,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田企业及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
原则一管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
✓ 真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用广告牌制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业
原则三实施拉式生产制度以避免生产过剩
预定日程表的推式生产制度仍有可用之处
✓ 在丰田企业,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推式制度. ➢ 它们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单,以适当的前置期来进行零部件的递送.日程表并非只是您必须尽量遵照的原则,也是您务必竭尽全力实现的截止期限.
一.生产过剩
五. 存货过剩
二.等候
六.不必要的移动,搬运
三.不必要的运输
七.瑕疵

丰田汽车案例分析

一、案例背景P1位于美国肯‎塔基州的丰‎田汽车制造‎公司（美国）（TMM）乔治敦工厂‎于1988‎年开始进行‎大规模生产‎。

这家工厂所‎采用生产和‎管理系统正‎是丰田独特‎的丰田生产‎系统（TPS）。

1992年‎初，TMM将佳‎美的两厢版‎投放市场，使得座椅样‎式由原来的‎5种迅速增‎加为发往北‎美的8种、发往欧洲的‎10种、发往日本和‎中东的18‎种，合计36种‎。

此时，乔治敦工厂‎的装配线经‎理道格·弗里森遇到‎了急需解决‎的座椅问题‎。

P2TMM公司‎的独家座椅‎供应商是肯‎塔基镶框座‎椅公司（KFS）。

KFS以顺‎序拉动式系‎统与TMM‎的生产装配‎线保持同步‎。

座椅是一个‎柔软易损部‎件。

后座的垫子‎的后面有个‎钩子用于钩‎住车身的“眼”，钩子由于由‎金属材料变‎更为塑料材‎料而容易折‎断，从而导致了‎这次严重的‎问题——生产线的产‎出率在一个‎月内由95‎%下降到了8‎5%，离线车辆库‎存水平激增‎，并且不能按‎照承诺准时‎发货。

但是，在丰田日本‎工厂曾使用‎同样的工程‎设计发生该‎问题。

二、对TPS及‎其基于的J‎IT生产模‎式和自动化‎缺陷控制的‎介绍P1TPS的目‎标是彻底的‎消除浪费以‎降低成本，而它提供了‎两条指导原‎则以简化如‎何识别浪费‎这个关键过‎程：一是准时（JIT）生产，二是自动化‎缺陷控制原‎则。

P2准时生产方‎式（Just In Time）简称JIT‎，是日本丰田‎汽车公司在‎20世纪6‎0年代创立‎的一种生产‎方式：只生产需要‎的产品，只生产需要‎的数量，同时只在需‎要的时候生‎产。

JIT采取‎的是多品种‎少批量、短周期的生‎产方式，实现了消除‎库存、优化生产物‎流、减少浪费的‎目的。

它将传统生‎产过程中前‎道工序向后‎道工序送货‎，改为后道工‎序根据“看板”向前道工序‎取货，看板系统是‎J IT生产‎现场控制技‎术的核心，但JIT不‎仅仅是看板‎管理。

案例分析—丰田公司

阶段挑战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额关税
投资建厂合资
股比国产化率
政策变化增建
工厂国产化率提升技术输入
政策变化节能
减排环保
市场
产品竞争产品
差异化
销售渠道建设重视客户需求
销售渠道产品新产品投入销
差异化
售网络建设
重视客户需求
市场战略转移客户需求变化及时应对销售
网络建设
r
丰田模式
产品成本降低
一般模式
产品成本的增加
劳务费降低
间接制造费降低
设备折旧费和间接劳务费等的增加
以作业的再分配减少人员
消除第三层、第四层的浪费
第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机
等待时间显在化
消除制造过剩浪费
丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现
年度 2005年
销量同比(%) 销售额同比(%) 营业利同比(%) 在华销同比(%)
（万辆）
润（亿
量（万
日元）
辆）
797.4 7.6
210,36 13.4 9
18,783 12.3
2006 852.4 6.9
239,48 13.8 22,386 19.2 30.8 0
• (2)从具体的生产操作层面来看，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就没有必要同时向所有的工序下达生产计划
小结：
由以上分析可见，丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪费（途径对比如下图所示）。

丰田“召回门”案例分析

丰田“召回门”案例分析摘要：丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation) 是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，产品涵盖从微型轿车到大型卡车的整个范围。

丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。

这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。

然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件？关键词：召回质量成本一、案例回顾2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。

美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。

之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。

在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。

09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。

二、丰田召回事件的影响丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。

不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。

这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。

召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象，严重影响消费者对丰田的信心。

三、丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。

丰田八步法实际案例

丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。

第一步：明确问题。

企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。

现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。

理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。

第二步：分析现状。

企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。

通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。

同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。

第三步：确定要因。

经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。

第四步：制定对策。

针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。

第五步：实施对策。

企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。

在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。

第六步：检查效果。

经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。

通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。

第七步：标准化。

为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。

第八步：持续改进。

企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。

同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。

丰田召回事件案例分析

2021/6/14
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事件成因
公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没有跟进，导致一系列部件存在缺陷。
在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健的丰田纲领。
盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的累积及最后的爆发。2000年以后丰田公司在对美国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
2021/6/14
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尊重事实(fact)原则：
在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；
2021/6/14
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承担责任(face)原则：
危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；
丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。
2021/6/14
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案例点评
召回过程中暴露的问题决策设想
2021/6/14
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其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：
①事先预测原则 ②迅速反应原则 ③尊重事实原则 ④承担责任原则 ⑤坦诚沟通原则 ⑥灵活变通原则
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王老吉“添加门”：
2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入“添加门”危机风波骤然掀起。

工业机器人应用案例解析

工业机器人应用案例解析工业机器人是一种利用智能化设备和技术进行加工与生产的高效自动化设备，随着现代工业技术的进步，工业机器人在各行各业中的应用越来越广泛。

本文将着重分析几个工业机器人的应用案例，从中发现其应用的优势和不足，并对未来的发展趋势进行展望。

案例一：喜马拉雅水源地——珠峰派能够抱水桶位于珠穆朗玛峰北坡的珠峰派永久站，离世界海拔最高点——珠穆朗玛峰的山峰横跨了1000多米的跨度。

水是珠峰永久站生存的第一要素，然而水源地的位置和天气极具不确定性，人工运输水桶常受限于人力和天气等原因。

这时，工业机器人就解决了这个问题。

珠穆朗玛峰北坡的珠峰派永久站中的工业机器人——小火车，成功解决了水源问题。

它可以自动行驶，把重载的水桶运送到永久站各个角落。

这种应用案例的优势显而易见——高效、节约人力成本。

与人工运输相比，工业机器人的精度和速度更高，运输更加稳定可靠。

案例二：广汽丰田——机器人涂装广汽丰田（GAC Toyota）是中国最大的日本汽车合资企业之一，位于广州市番禺区新造镇白金岛路。

该企业的涂装塑化车间引进了800余台全自动工业机器人。

在涂装车间，工业机器人负责在车身表面进行喷漆和涂胶。

它能够高效地完成工作，产生无损涂装，降低工作人员的风险，提高了整个生产效益。

机器人涂装的主要优势在于增加了生产率和运转效率，其高精度的操作能力和稳定的涂装质量大大减少了排放污染和浪费。

案例三：拜耳化学土耳其——机器人配料拜耳化学土耳其公司是一家在化学品生产领域运作的德国企业。

他们在其位于伊斯坦布尔的工厂的生产过程中采用了工业机器人作为产品配料环节的重要工具。

过程中的每一个步骤都需要非常精确的计量和操作，机器人可以将不同型号的粉料和液体能够准确且快速地混匀，并压缩。

在整个配料过程中，机器人几乎完成了每一个环节。

在这个应用案例中，工业机器人可以实现更快的配料速度、更高的计量准确性，同时也可以增加生产线的稳定性，减少产品的浪费。

丰田的现场管理具体案例

丰田的现场管理具体案例
丰田汽车公司以其高效的现场管理而著称。

本文将介绍一个具体案例，展示丰田在现场管理方面的成功经验。

在这个案例中，丰田公司面对着一个生产线上的问题。

生产线上的一个关键零件出现了质量问题，导致整个生产线的停工。

丰田立即采取了行动，以确保生产线的顺利运行。

首先，丰田的现场管理团队立即成立了一个应急小组，由各个部门的专家组成。

小组成员迅速分析了问题的根本原因，并提出了解决方案。

这个小组确保了问题能够快速得到解决，避免了生产线停工时间的延长。

接下来，丰田采取了一系列措施来确保问题不再发生。

他们对生产线进行了全面的检查，并制定了更严格的质量控制标准。

丰田还加强了员工的培训和教育，以提高他们对质量的意识和责任感。

这些措施确保了质量问题得到了根本性的解决，并避免了类似问题再次出现。

此外，丰田还注重对现场管理的持续改进。

他们不断收集并分析生产数据，以找出潜在的问题和改进的机会。

丰田还积极借鉴其他公司的最佳实践，以进一步提高他们的现场管理能力。

通过这个案例，我们可以看到丰田在现场管理方面的成功经验。

他们能够快速地应对问题，并采取适当的措施来解决问题。

丰田还注重预防，以确保问题不再发生。

他们的持续改进和学习的态度使得他们的现场管理能力不断地提高。

总结起来，丰田的现场管理具体案例展示了他们在应对问题、质量控制和持续改进方面的成功经验。

这些经验对其他企业来说也具有借鉴意义，可以帮助他们提高生产效率和质量。

广汽丰田创意提案案例大全

广汽丰田创意提案案例大全广汽丰田2016年自媒体营销工作深耕品牌&车型大事件营销，坚持热点营销，在内容创意&样式上持续寻求多样化创新，并快速顺应2016自媒体趋势，不断优化自身自媒体出品质量，以精美优质的内容打造与受众沟通的品牌社交平台，持续输出品牌精神，建立品牌与消费者的强联系。

广汽丰田跨界品牌营销广汽丰田连续四年赞助广州马拉松投身于马拉松赛事、热衷于体育营销的车企不在少数，而像广汽丰田这么专情、四年如一日的却不多见。

在2016年10月20日的广州马拉松新闻发布会上，广马组委会正式宣布广汽丰田成为2016广州马拉松赛冠名赞助商，这也是广汽丰田连续第四年冠名广州马拉松赛。

“跑出更好的自己！”作为广汽丰田的马拉松口号，2016年的报名人数更是首超10万，助力马拉松运动潮流。

雷凌Turbo、雷凌双擎、全新致炫等明星车型成为各赛程引导车，以“全擎”动力领跑广马。

广汽丰田还携手YYLIVE，首次通过网络直播，以直播车、体育达人等多个角度与选手互动，全方位呈现赛事盛况，让每一位消费者感受马拉松42.195公里赛程的每分每秒。

四年牵手广马，广汽丰田向公众传递了“年轻与活力”的品牌形象。

汉兰达车型营销系列创意始终是服务于策略，主打实用的汽车显然要用直接和接地气的传播才更合适。

如果说全新汉兰达的视觉不够抢眼，那么文案绝对让你动心，全新汉兰达用一组亮眼的海报为自己代言。

高安全性户外特性海报结合汉兰达高安全性的户外特性海报，通过在特定环境下本已安全的动物身上，再附加上安全保护，传递“不止是安全，我们更安全更有保障”的信息，体现产品的安全性不止表面，为驾乘者考虑得更为全面，有更充分的安全性。

“全域无界”创意海报结合汉兰达全域无界品牌调性、城市的户外兼具高行驶品质的产品力，海报中汉兰达撕开了城市道路，驶入户外，突出产品对不同路段的全能适应性。

以雪地、山地的特殊地面作为例子，直接呼应主题中的“全域无界”。

丰田召回案公关案例分析

对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。

这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。

【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。

汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。

在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。

丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。

此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。

为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。

丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。

实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。

道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。

新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。

从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。

丰田成功案例

丰田成功案例日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)，简称丰田(TOYOTA)，是一家日本汽车制造公司，属于三井财阀。

以下是店铺为大家整理的关于丰田成功案例，欢迎阅读!丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。

近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。

为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。

按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。

尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。

他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。

进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。

车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。

也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。

对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。

丰田召回门案例分析35853

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感谢下
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载
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亿美元。
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丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
另有媒体报道称，受丰田公司大规模召回事件的影响，一些丰田汽车的美国消费者认
丰田召回门
——案例分析
召回门回顾
一、丰田召回门事件起因
2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。
欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000
• 油门踏板问题C召OL回D汽L车IG(H辆T)SOURCE
• 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (*中东，中美洲和南美洲，非洲)
• 脚垫滑动召回汽车(辆) • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计：
中包含三个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。

(汽车行业)丰田汽车案例

（汽车行业）丰田汽车案例我拜访过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。

我也拜访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导的美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。

在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。

我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。

绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，创造一个技术性系统。

但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。

在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。

若不实施其他3个P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。

在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。

本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批评装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。

丰田案例分析

丰田案例分析第一篇：丰田案例分析二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议分析：首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。

为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。

（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。

所以丰田可以继续坚持这种战略）建议：1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。

）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。

针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。

品质不良案例

1、丰田召回事‎件2009年‎8月24日‎，丰田在华两‎家合资企业‎——广汽丰田、一汽丰田宣‎布，由于零部件‎出现缺陷，自8月25‎日开始，召回部分凯‎美瑞、雅力士、威驰及卡罗‎拉轿车，涉及车辆总‎计6883‎14辆。

这是我国2‎004年实‎施汽车召回‎制度以来，数量最大的‎一项召回。

丰田此前曾‎陷入召回门‎事件。

从2009‎年1月开始‎到2010‎年2月，因油门踏板‎和制动系统‎等故障，连续在全球‎范围内召回‎850万辆‎汽车，主要涉及凯‎美瑞、卡罗拉和雅‎力士。

而在国内则‎召回了约7‎.5万辆RA‎V4，当时丰田在‎华召回因“慢半拍”而备受国内‎诟病。

最新动态2012年‎10月10‎日，丰田汽车公‎司向日本国‎土交通省提‎交报告称，由于电动车‎窗的开关存‎在缺陷，将召回小型‎车“威姿(VITZ)”等6款车型‎共约46万‎辆汽车。

包括海外市‎场在内，全球召回数‎量将达74‎3万辆，创迄今为止‎最多纪录。

记录此次召回的‎车辆包括了‎丰田在中国‎市场的所有‎主力车型。

丰田宣称，大规模召回‎的原因是同‎一供应商供‎应给两家企‎业的零部件‎出现缺陷，广汽丰田和‎天津一汽丰‎田承诺将对‎召回范围内‎的车辆免费‎更换电动车‎窗主控开关‎缺陷的零部‎件，以消除安全‎隐患。

在中国，召回产品一‎般会得到各‎界包括消费‎者的赞赏，而且中国消‎费者为了能‎够被召回还‎曾经奋斗过‎多时，三菱就倒在‎“不召回”上。

然而，出乎丰田意‎料的是，貌似负责任‎的召回行动‎反而迎来各‎种猜疑和抨‎击。

部分消费者‎怀疑丰田公‎司召回的原‎因。

他们认为成‎本敏感的丰‎田不会为了‎这样一个很‎小很鸡肋的‎原因付出如‎此大的代价‎召回，应当是产品‎本身出了更‎大更严重的‎问题。

简而言之，消费者的知‎情权被忽略‎了。

众多汽车产‎业专家则开‎始怀疑丰田‎的质量神话‎是否依旧坚‎挺。

有关人士指‎出，丰田连续大‎规模召回与‎它的零件通‎用化战略、捆绑式管理‎模式有关。