可口可乐公司KPI体系的咨询研究报告
可口可乐绩效考核
可口可乐绩效考核篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司(:可口可乐绩效考核)薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。
20XX年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20XX年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。
可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。
一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。
中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。
“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。
为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
可口可乐调研报告
可口可乐调研报告
可口可乐调研报告
一、调研目的：
本次调研旨在了解消费者对可口可乐的认知和喜好程度，以便为公司今后的市场策略和产品研发提供参考。
二、调研方法：
1.问卷调查：采用随机抽样的方式，对不同年龄、性别、职业等特征的消费者进行问卷调查。
2.访谈调研：选择一些重要客户进行深入访谈，了解他们对可口可乐的使用习惯和意见。
三、调研结果：
1.消费者对可口可乐的认知程度较高，几乎每个受访者都知道可口可乐品牌。
2.消费者对可口可乐的口感和口味普遍持好评态度。
3.消费者普遍认为可口可乐的市场宣传非常成功，对品牌形象有很大的影响力。
4.消费者对可口可乐的价格相对较高，推动他们考虑其他品牌的替代选择。
四、调研结论：
1.可口可乐在市场上的知名度和形象是目前非常成功的，消费者对其品牌认知度普遍较高。
2.可口可乐在口感和口味方面的品质受到广大消费者的认可。
3.市场竞争激烈，消费者在购买时会考虑价格因素，需要公司
寻求更好的定价策略。
4.在维护和增强品牌形象的同时，公司还需要不断创新和改进产品，以满足消费者多样化的需求。
总之，凭借其知名度和良好的品质，可口可乐品牌在市场上拥有良好的竞争优势。
然而，在竞争激烈的市场环境下，公司需要时刻关注消费者的需求和偏好，不断进行市场调研和创新改进，以保持领先地位。
可口可乐调研报告
可口可乐调研报告根据可口可乐（Coca-Cola）的调研数据报告，我们对该品牌进行了全面的分析和评估。
以下是我们的调研报告：1. 品牌知名度高：可口可乐是全球最知名的饮料品牌之一，拥有广泛的市场认知度和消费群体。
2. 品牌忠诚度强：相当多的消费者喜欢该品牌，并且会一直选择可口可乐作为他们的首选饮料。
这表明品牌在消费者心目中的地位和影响力。
3. 多样化的产品组合：可口可乐公司不仅在碳酸饮料市场上拥有多个品牌，还拥有包括果汁、茶饮料、咖啡饮料和功能性饮料在内的多元化产品线，满足不同消费者的需求。
4. 创新能力：可口可乐公司不断努力推出新产品，并进行市场创新。
例如，他们最近推出的无糖和低糖饮料，以及绿茶和咖啡等新产品。
5. 品牌合作伙伴关系：可口可乐与许多知名品牌建立了合作伙伴关系，如麦当劳、肯德基、星巴克等。
这种合作对增加品牌的曝光度和市场份额有很大的帮助。
6. 强大的市场营销策略：可口可乐公司在品牌推广方面投入了巨大的资源，并且在广告、赛事赞助和社交媒体等方面有非常成功的市场营销策略。
然而，我们的调研报告也发现了一些挑战和改进的空间：1. 健康问题：由于可口可乐产品中的高糖分含量，一些消费者对其健康风险表示担忧。
可口可乐公司应该进一步推动无糖和低糖饮料的研发，并加强健康生活方式的传达。
2. 竞争压力：碳酸饮料市场竞争激烈，可口可乐需要与竞争对手维持差异化，并寻找新的增长机会，以应对竞争压力。
3. 环境可持续性：可口可乐公司需要更多地关注环境可持续性和社会责任，采取措施以减少包装垃圾和碳排放，以及提倡循环经济。
综上所述，可口可乐是一家具有强大影响力和全球知名度的品牌。
通过不断的创新和市场营销，以及应对健康和竞争方面的挑战，可口可乐有望继续保持其在市场上的领先地位。
可口可乐KPI指标
29
活跃客户数
-. New Open by Division
2001
Jan Feb Mar April May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Ytd Total Division1 Division2 Division3 Division4 Division5 Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share 1,452 100.0% 174 12.0% 282 19.4% 270 18.6% 341 23.5% 385 26.5% 2,203 100.0% 422 19.2% 411 18.7% 466 21.2% 524 23.8% 380 17.2% 2,629 100.0% 434 16.5% 584 22.2% 472 18.0% 550 20.9% 589 22.4% 1,887 100.0% 275 14.6% 379 20.1% 369 19.6% 503 26.7% 361 19.1% 2,036 100.0% 267 13.1% 381 18.7% 470 23.1% 522 25.6% 396 19.4% 2,215 100.0% 304 13.7% 399 18.0% 390 17.6% 720 32.5% 402 18.1% 1,704 100.0% 247 14.5% 305 17.9% 287 16.8% 503 29.5% 362 21.2% 1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
3,063 89 89 70 91 339
18-可口可乐的绩效管理
可口可樂的績效管理可口可樂瑞典飲料公司CCBS採納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。
作爲推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。
把公司的綜合業務計劃作爲討論的基礎。
在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：* 定義遠景* 設定長期目標（大致的時間範圍：3年）* 描述當前的形勢* 描述將要採取的戰略計劃* 爲不同的體系和測量程式定義參數由於CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。
由於公司處於發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此範圍內所有主要的參數都要進行測量。
在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。
在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。
爲了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。
第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然後以這些措施爲基礎，設定財務目標並且確定爲實現這些目標而應當採取的適當行動。
第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。
然後CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否願意爲了讓公司以一種合適的方式發展而變革。
經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，並且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。
但是，CCBS認爲在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。
CCBS已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。
在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。
這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績。
根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦於各種戰略計劃上。
可口可乐分析报告
可口可乐分析报告
以下是可口可乐的分析报告：
1. 公司概述：
可口可乐是全球领先的饮料公司之一，拥有多个知名品牌，如可口可乐、雪碧、芬达等。
公司始创于1886年，总部位于美国亚特兰大。
可口可乐在全球范围内拥有广泛的分销网络，产品覆盖200多个国家和地区。
2. 市场地位：
可口可乐是全球最大的碳酸饮料制造商，拥有超过40%的全球市场份额。
公司在全球范围内享有高度知名度和品牌认可度，是消费者心目中的首选饮料品牌之一。
3. 财务表现：
可口可乐在过去几年中的财务表现良好。
公司的销售额稳定增长，营业利润率和净利润率较高。
此外，可口可乐的资产负债表保持健康，拥有充足的现金流和稳定的现金流入。
4. 品牌价值：
可口可乐作为全球品牌之一，品牌价值非常高。
根据权威机构的研究报告，可口可乐被评为全球最有价值的品牌之一。
公司通过广告、赞助和市场推广等方式不断提升品牌价值和市场份额。
5. 可持续发展：
可口可乐一直致力于可持续发展，包括减少碳排放、提高水资源管理、推广可循环使用的包装等。
公司还通过投资社会福利项目和环境保护计划来回馈社会。
总的来说，可口可乐是一家具有全球知名度和品牌认可度的饮料公司。
公司在市场地位、财务表现、品牌价值和可持续发展方面表现出色。
然而，随着健康意识的提高，可口可乐也面临着潜在的挑战，需要不断创新和适应消费者需求的变化。
可口可乐的绩效管理
第4篇可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan&Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
可口可乐的调研报告
可口可乐的调研报告调研报告：可口可乐一、调研目的本次调研的目的是了解可口可乐在市场上的知名度，消费者对于可口可乐的喜好程度以及消费者对可口可乐的使用场景和体验等方面的意见和反馈。
二、调研对象调研对象为不同年龄段、不同职业背景和不同消费水平的消费者。
三、调研方法采用问卷调查和个别访谈的方式进行调研。
问卷调查主要通过线上问卷平台，向消费者发放问卷链接，收集他们对可口可乐的意见和反馈。
个别访谈则通过面对面的方式进行，与授权的消费者进行深入交流。
四、调研结果1. 知名度调研结果显示，97%的被调查者对可口可乐有所耳闻，并且知道它是一款全球知名的碳酸饮料。
可口可乐的品牌形象已经深入人心，在市场上拥有广泛的认可度。
2. 喜好程度有70%的被调查者表示他们对可口可乐非常喜欢，理由主要集中在其味道独特且令人愉悦，饮用后能够提神和增加快乐感。
另外，20%的人表示他们对可口可乐持中立态度，没有特别的偏好，只是出于消暑或者应酬的需要偶尔会选择饮用，剩下的10%则表示对可口可乐不感兴趣或者因为健康原因不愿意饮用。
3. 使用场景和体验在调研中，我们发现消费者对于可口可乐的使用场景和体验有着不同的想法。
绝大部分受访者认为可口可乐在社交场合（如聚餐、聚会、派对等）中更受欢迎，一方面是因为它可以与朋友一起分享，增加互动和乐趣；另一方面也是因为可口可乐作为一款非酒精饮品，适合不同年龄段的人群饮用。
此外，还有部分人表示可口可乐在日常生活中也是他们的必备饮料，例如午餐搭配、消暑解渴等，这体现了消费者对可口可乐的多样化使用需求。
五、结论通过本次调研，我们得出以下结论：1. 可口可乐在市场上有着较高的知名度和品牌认同度。
2. 多数消费者对于可口可乐持积极态度，认为其味道独特且令人愉悦。
3. 可口可乐在社交场合中更受欢迎，同时也有一定的日常使用场景。
4. 健康因素可能影响一部分消费者对可口可乐的选择。
六、建议基于以上结论，我们向可口可乐提出以下建议：1. 进一步加强品牌推广和营销策略，提高品牌的知名度和认同度。
国际某咨询公司为可口可乐做的关键业务指标KPI.ppt
Swire Beverages
Marketing expenses Advertising - CSD Advertising - NCB Advertising - Price parity Coupon promotion Total
销售费用 每箱分析(变动费用/标准箱销售除代加工外) 以 RMB 计 固定费用 仓储租金 通讯费 办公费 风险成本 折旧 摊销 产品饮用 公关费用 RB项目 顾问费 其他 小计
-.Suppressed Outlets by Suppression Code
Total Korea
SUPPRESSED OUTLET
A Financial Issue
I
Indirect outlet
N
Price check
P
Potential outlets
S
Outlet Closed
T
Seasonal outlet
关键业务指标
(1202)
Swire Beverages
1
目标
本课程旨在让各位清楚:
• 为什么要用KPI • 工作中使用怎么使用KPI
Swire Beverages
2
内容
• KPI 影响着什么 • KPI 的特点 • KPI 的运用
- 衡量系统 - 标准 - 跟踪 • 分组讨论
Swire Beverages
W Write-Off outlet
X
TAX-No Duplicate
Z
TAX-No Error
# of
All Channel
Outlets
Share
128,748
100%
2,731
可口可乐公司绩效管理
苏辙、曾巩合称“唐宋八大家”。后人又将其与韩愈、柳宗元和苏轼合称“千古文章四大家”。
关于“醉翁”与“六一居士”：初谪滁山，自号醉翁。既老而衰且病，将退休于颍水之上，则又更号六一居士。客有问曰：“六一何谓也？”居士曰：“吾家藏书一万卷，集录三代以来金石遗文一千卷，有琴一张，有棋一局，而常置酒一壶。”客曰：“是为五一尔，奈何？”居士曰：“以吾一翁，老于
签名：
年月日
第五部分
意见/评语：
签批人意见
担任更高职责的能力及潜能
马上（） 一年（） 二年以上（）
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年
月
日
绩效考核反馈
反馈目的： 1.认识进步和缺点，促进绩效改善 2.分析结果产生的原因，找出需要改进方面 3.制定绩效改进计划 4.为员工的职业规划和发展提供信息
绩效评价结果的应用
• 一方面：通过分析绩效评价结果，诊断员
• 加入日期： 年 月 日 考核期间： 年 月 日 至
年月日
• 考核人：
签批人：
• 评分等级：
I. 表现优越，成绩远超工作要求。
II. 表现经常保持高水准，成绩远超工作要求。
III. 表现符合上述要求。
IV. 某些成绩低于要求，期望及要求改善。
V. 表现完全不可以接受。
第一部分 工作成绩评定(70% )
经营理念
• 当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我
们就能够成功地培育和保护我们的品牌， 这就是我们能够持续地为公司带来商业回 报的关键！老朋友无时无处不在你身边
• 1. 持续提高产品质量 • 2. 重视提升工作效率 • 3. 不断完善销售网络 • 4. 重视培训专业人才
可口可乐的营销策略主要有三点
1．赏析第一段，说说本文是如何引出“醉翁亭”的位置的，作者在此运用了怎样的艺术手法。
可口可乐的调研报告
可口可乐的调研报告调研报告产品概述：可口可乐是世界著名的碳酸饮料品牌，由可口可乐公司生产和销售。
可口可乐呈现出深红色，具有甜味和碳酸化的口感，因其独特的配方而广受全球消费者喜爱。
市场份额：可口可乐以其广泛的市场渗透率和占有率而闻名。
根据最新的统计数据，可口可乐在全球范围内占据了碳酸饮料市场的大部分份额，其主要竞争对手为百事可乐。
消费者偏好：调研结果显示，可口可乐在全球范围内受到广大消费者的喜爱。
消费者认为可口可乐具有独特而刺激的口感，适合各种场合的饮用。
此外，可口可乐还通过广告和营销活动积极与消费者互动，加强品牌认知度，提高消费者忠诚度。
市场趋势：随着消费者对健康饮食的关注增加，碳酸饮料市场出现了一些变化。
消费者对低糖或无糖饮料的需求不断增加，这对可口可乐等传统碳酸饮料品牌提出了一定的挑战。
为了应对这一趋势，可口可乐公司已经推出了一些低糖或无糖饮料的产品线，以满足消费者的需求。
市场挑战：尽管可口可乐在全球市场上占据了领先地位，但仍然面临一些挑战。
首先，消费者健康意识的提高使得他们对碳酸饮料的消费量减少，这对可口可乐的销售量造成了一定程度的影响。
其次，竞争对手百事可乐也在加大市场推广力度，争夺市场份额。
未来发展：为了应对市场的变化和挑战，可口可乐公司正积极寻求业务多元化。
他们开始投资于其他类型的饮料，如果汁和茶饮料，并致力于开发更多低糖或无糖的饮品。
同时，可口可乐在全球拓展市场，特别是亚洲和非洲市场，以进一步增加其销售量。
结论：尽管市场环境变化和竞争日益激烈，可口可乐作为全球领先的碳酸饮料品牌，在消费者中仍然拥有强大的品牌认知度和忠诚度。
随着走向多元化和进一步扩大市场的努力，可口可乐有望保持其领先地位，并继续在全球市场上取得成功。
【图文】可口可乐绩效考核
可口可乐：激励可视化长期以来，可口可乐公司旗下的可口可乐瓶装公司一直都很重视员工激励。
为了鼓励员工做好工作，该公司投入了不少资源，经常为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。
然而，公司的激励政策有一个大问题：没有人跟踪这些政策的实施效果。
大部分的激励项目都是过去一直在实施，或者是按领导的要求来开展的，而不是考虑如何与公司战略相一致，或者是带来更好的投入回报
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谢谢观看！。
可口可乐公司绩效管理的现状、问题和对策研究
本科毕业论文(科研训练、毕业设计)题目:可口可乐公司绩效管理、问题和决策分析姓名：杨翠鸿学院：继续教育学院系：专业：工商管理年级：2014春学号：27420144311046指导教师（校内）：吴隆增职称：指导教师（校外）：职称：2015年11月30日目录摘要 (3)关键词 (3)引言 (4)正文部分 (4)（一）可口可乐员工绩效管理概述 (4)（二）目前可口可乐员工绩效管理中存在的问题 (4)（1）绩效管理缺乏系统性 (5)（2）重绩效成绩，轻信息反馈 (5)（3）绩效考核结果应用的片面性 (5)（三）可口可乐员工绩效管理的改进措施 (6)（1）选择适当的绩效考核方法 (6)（2）及时进行绩效反馈，建立考核制度 (6)（3）考核结果情境化，同时不忘反馈与系统的再修正 (7)（4）在绩效考核时应遵循的原则 (7)（5）自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化 (7)（6）绩效管理运行中不容忽视的问题 (8)（7）针对以上问题，主要解决办法 (8)（四）如何对可口可乐员工进行有效管理 (8)（1）选择科学合理的考核方法 (9)（2）公开化和及时反馈的原则 (9)（3）建立考核申诉制度 (10)（4）提取指标需要遵循相应的原则 (10)三、结论 (10)参考文献 (11)致谢语 (12)可口可乐公司绩效管理、问题和决策分析摘要：当今社会，人力资源被视为一个可口可乐能否成功的关键所在,而绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分,并成功运用于人力资源管理领域中去。
可口可乐之所以存在依靠的是其良好的绩效,良好的绩效就在于对员工的绩效管理是否得当。
绩效管理不仅仅是一种管理工具,也是可口可乐战略目标实现的重要手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助可口可乐实现预定的战略目标。
理顺管理流程,规范管理手段,提升各级人员管理水平和自我管理能力。
时至今日，世界已经发展到人才竞争的阶段，如何提高可口可乐员工的绩效成为提高可口可乐绩效的关键因素。
可口可乐公司管理系统战略分析报告报告材料(PESTN,行业环境分析报告,波特五力分析报告法,SWOT分析报告法)
理工学院课程设计报告《可口可乐公司战略分析报告》专业：会计学（双）班级：2013级1班指导老师：学生：学号：2014年12月13日目录理工学院课程设计报告 (1)《可口可乐公司战略分析报告》 (1)一、可口可乐公司简介 (3)二、宏观环境 (4)1.政治法律环境 (4)2.经济环境 (4)3.社会文化环境 (4)4.技术环境 (5)三、可口可乐公司的竞争力模型分析 (6)1．国饮料行业竞争者现在的竞争能力 (6)2．潜在竞争者进入的能力 (6)3. 供应商的讨价还价能力 (6)4．购买者的讨价还价能力 (6)5．替代品的替代能力 (7)四、SWOT分析 (8)1. 优势（Strength） (8)2.劣势（Weakness ） (8)3. 机会（Opportunity） (8)4.威胁（Threat） (9)五、改善建议 (10)1.S-T—差异化战略 (10)2.S-O—扩战略 (10)3.W-O (10)4.W-T (10)一、可口可乐公司简介世界最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大。
1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。
1960～1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2％、 11.5％和12.3％。
可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80％。
软饮料产品占公司总利润的 88％。
可口可乐美国公司（CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。
酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。
可口可乐的调研报告
可口可乐的调研报告饮料瓶的瓶盖；用热水一烫就能够完整的拧下来，十分容易窃启，造假，投毒。
或者将瓶子从瓶嘴剪掉，烫烤软化瓶嘴，将瓶嘴掐瘪，瓶盖就会完整的掉落下来，从新安装的投过毒的饮料瓶子上，我们消费者是根本就不可能看出来是做过手脚的。
有的消费者已经被毒死了，可是到现在他们还在使用这种没有防伪防开启功能的饮料瓶子。
你想好了再写吧。
呵呵呵，这位朋友看来是很有市场洞察力的，不过也许您就是可口可乐的一位组成人员也未可知！不过，不论您是什么样的身份，我谨想表达一些个人的观点，也许对您会有所帮助（因为调研报告是很难有人能够拱手让人的）！关于可口可乐与百事可乐的关系，我的观点有几个方面：首先，作为碳酸饮料已经被中国消费者普遍认同为一种不健康的饮品，只是在一些有专注的消费者心目中在使用或者是在一定需求的时候在引用，因此，在一定程度上制约了这种饮料的市场发展。
在两种可乐的对比上，可口可乐的味道有些霸气，百事可乐相对柔和一些，而且在糖分的含量上二者有着一定的区别，这也使得可口可乐在一定程度上受到消费群体扩大的制约。
其次，在品牌上，百事可乐运用全明星阵容的品牌带动和消费调性与消费者的感情沟通，比可口可乐注重体育营销的方式在中国更有消费者买账！对于体育营销方兴未艾的中国来讲，可口可乐虽然走在了发展战略的前瞻性，但百事可乐却行走在中国消费者心理感召的现实路途上，掌握者随时可以变化的应变性谋略旗帜之下。
文化定位的不同，是中国消费者对两个品牌的认识、认可、接受与选择的结果有着质化的却别。
再次，从品牌联姻的带动中，肯德基的百事与麦当劳的可口，有着消费者对品牌与情感甄别的界限。
就如本次抗震救灾，肯德基捐献款项少，那也势必影响百事可乐未来的消费者购买意愿上的选择转移倾向，因此，公关营销的作用在中国消费者的情感诉求中的作用也将使饮品企业面临不同程度的挑战。
……累赘种种，其实从我上述的一些观点中，向您也能够知道我所要说明的是哪些内容。
可口可乐公司研发报告
一．可口可乐公司简介可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立於1892年,目前可口可乐公司总部设在美国乔治亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),其年营收达20,092百万美元,普通股股东权益则为11,351百万美元.可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水,运动饮料,乳类饮品,果汁,茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge).二．可口可乐行业分析〔一〕、碳酸饮料消费能力虽然并未明显下降，但碳酸饮料确实严重受到茶饮料、奶、果汁等饮料的挤压：近年来，人们对碳酸饮料是否对人体有害的研究越来越多，对碳酸饮料里是否含咖啡因、对小孩发育是否有影响的争论也不绝于耳。
在追求健康的呼声越来越高涨时，碳酸饮料受到越来越多消费者的冷淡。
随着许多打着健康、环保、绿色的饮料的畅销，碳酸饮料感受到了前所未有的压力。
这不是纯粹的去创造消费者需求的问题，可口可乐公司没有方法完全去逆转整个碳酸类饮料行业被排挤的命运。
它不再像以前那样，虽在行业是第一，能轻松主宰这个行业。
它不可能仅仅用自己一个公司的力量去拯救地位已被动摇的整个行业。
这种市场难题，如果是出现在一些较小的公司里，还是比较好解决，他们可进行及时调整。
而对于可口可乐公司，“船大难调头"，完全否认以前，从头再来不可能；进行非碳酸饮料的加强，品牌的树立、培植和成熟毕竟需要时间。
〔二〕、可口可乐公司不只是碳酸饮料受到了其它类别的产品的竞争，最主要的还有这些类别饮料的厂家都同样是国际巨头或国内顶尖企业，这种可能也是不在一个级别上的竞争。
可口可乐研究报告
可口可乐研究报告
可口可乐研究报告
一、引言
可口可乐作为一种世界知名的饮料品牌，深受全球消费者的喜爱。
本研究报告旨在分析可口可乐的市场表现、主要竞争对手和品牌策略等方面，为企业提供参考。
二、市场表现分析
1. 销售额分析：根据最新数据，可口可乐公司的销售额在近几年保持着稳定增长的态势。
其中，中国市场的销售额增长最为迅猛，成为可口可乐的主要增长点。
2. 市场份额分析：可口可乐在全球范围内占据着领先地位，在中国市场也是销售额最高的品牌之一。
三、主要竞争对手分析
1. 百事可乐：百事可乐是可口可乐的主要竞争对手之一，其在全球范围内也占有一定的市场份额。
2. 雪碧：雪碧是可口可乐旗下的另一款饮料品牌，与可口可乐形成了竞争关系。
四、品牌策略分析
1. 品牌定位：可口可乐定位于年轻、时尚、活力的饮料品牌，通过大规模的广告宣传和赞助活动，塑造了品牌形象。
2. 市场推广：可口可乐采用多样化的市场推广手段，包括电视广告、社交媒体营销和赞助活动等，以吸引更多的消费者。
3. 产品创新：可口可乐不断推出新品种、新口味的产品，以满足不同消费者的需求。
五、结论
可口可乐作为一种具有强大品牌实力的饮料品牌，在全球范围内占据着领先地位。
其通过不断的市场推广和产品创新，成功吸引了大量消费者，实现了销售额的稳定增长。
然而，品牌竞争激烈，可口可乐需要继续保持创新和品牌策略的灵活性，以保持其市场地位。
六、参考文献
无。
可口可乐-KPI 评估报告体系
12,422 529 549 412 502 1,992
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
2,390 54 77 61 75 267
19.2% 10.2% 14.0% 14.8% 14.9% 13.4%
3,101 90 79 83 108 360
25.0% 17.0% 14.4% 20.1% 21.5% 18.1%
73,868
72%
W X Z
Total Outlet Status
Suppressed Status
SUPPRESSED OUTLET 56%
ACTIVE OUTLET 44%
T 1% Z X 0% W 0% 0%
A 2%
I 6%
N 0%
P 1%
S 90%
ACTIV E OUTLET
SUPPRESSED OUTLET
16
标准就是预期要达到的目标
100% 理想 90% 标准
标准是我们在质量、数量 和价值方面所期望获得的 最低业绩水平
Swire Beverages
17
标准传达了期望
标准允许管理层:
• 传达期望 • 确立清晰的业绩指导方针
Swire Beverages
18
标准必须被写下来，得到传达和强化
标 准
标 准
直接边际利润 = 毛利 - 变动成本 利润 = 直接边际利润 - 固定成本
Swire Beverages
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固定 成本 / 变动 成本
Sales & Delivery expenses Per Case Analysis (Variable costs/unit case sold excl. contract pack) In RMB Fixed costs Warehouse rent Communication Office expenses Costs of risk Depreciation Amortization Plant drinkage Public relations RB project Consultancy fees Others Sub-total Variable costs Regular staff salary & wages Temporary staff wages Staff welfare Retirement insurance Housing provident fund Labor protection fee Staff travelling Entertainment Transportation Vehicle expenses Loading & unloading expenses Repair & maintenance Supplies consumed Delivery breakage Staff education & Training Sub-total Total Marketing expenses Advertising - CSD Advertising - NCB Advertising - Price parity Coupon promotion Total
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3,063 89 89 70 91 339
24.7% 16.8% 16.2% 17.0% 18.1% 17.0%
4,298 175 188 110 162 635
34.6% 33.1% 34.2% 26.7% 32.3% 31.9%
3,266 121 116 88 66 391
26.3% 22.9% 21.1% 21.4% 13.1% 19.6%
销售费用 每箱分析(变动费用/标准箱销售除代加工外) 每箱分析(变动费用/标准箱销售除代加工外) 以 RMB 计 固定费用 仓储租金 通讯费 办公费 风险成本 折旧 摊销 产品饮用 公关费用 RB项目 顾问费 其他 小计 变动费用 工资 临时工工资 职工福利费 养老保险 住房公积金 劳动保护费 差旅费 交际应酬费 运输费 汽车费用 装卸费 维修费 物料销耗 运输破损 員工教育及培训 小计 合计 市场费用 广告费 - 碳酸饮料 广告费 - 非碳酸饮料 广告费 - 平价促销 赠券促销
关键业务指标
(1202)
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1
目标
本课程旨在让各位清楚: 本课程旨在让各位清楚: • 为什么要用KPI • 工作中使用怎么使用KPI
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2
内容
• • • KPI 影响着什么 KPI 的特点 KPI 的运用
•
- 衡量系统 - 标准 - 跟踪 分组讨论
3
Swire Beverages
为什么要衡量我们的业务表现？ 为什么要衡量我们的业务表现？
• 确保实现公司的销量和利润目标 • 确保员工正确履行自己的职责 • 为决策提供信息 • 没有衡量，怎么进行管理
Swire Beverages
4
没有衡量标准， 没有衡量标准，你无法进行管理
衡量标准提供了可用来定义和追踪业务 成果的可量化的信息 例如: – 财务的 – 效率 – 质量 (产品和服务)
12,422 529 549 412 502 1,992
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
2,390 5Biblioteka 77 61 75 26719.2% 10.2% 14.0% 14.8% 14.9% 13.4%
3,101 90 79 83 108 360
25.0% 17.0% 14.4% 20.1% 21.5% 18.1%
Total Korea
All Channel # of Outlets 128,748 2,731 8,147 1,864 114,972 962 63 9 Share 100% 2% 6% 0% 1% 89% 1% 0% 0%
Total Korea
ACTIVE OUTLET SUPPRESSED OUTLET Grand Total Covered Dealer
Aug
Week1 Week2 Week3 Week4 Mtd
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30
不活跃客户数 活跃客户数
Total Outlet Status (August 30th, 2001)
-.Total Outlet
-.Suppressed Outlets by Suppression Code
成份和包装 薪金 设备和车辆 建筑物 税收
7
什么是 K P I
• KPI是为达到预期结果而设定的指标, KPI是为达到预期结果而设定的指标, 是为达到预期结果而设定的指标 这些指标是能对业务产生影响,并用于 这些指标是能对业务产生影响, 督导整个执行过程
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8
任何影响利润表现的因素应规定在 KPI 中
All Channel # of Outlets 102,315 128,748 231,063 Share 44% 56% 100%
SUPPRESSED OUTLET
A I N P S T Financial Issue Indirect outlet Price check Potential outlets Outlet Closed Seasonal outlet Write-Off outlet TAX-No Duplicate TAX-No Error
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5
什么因素影响等式中的收益这一边? 什么因素影响等式中的收益这一边?
利润 =
收 益
• 净价 • 销量
- 成本
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6
什么因素影响等式的成本这一边? 什么因素影响等式的成本这一边? 利润 = 收益 - 成 本
• • • • •
Swire Beverages
73,868
72%
W X Z
Total Outlet Status
Suppressed Status
SUPPRESSED OUTLET 56%
ACTIVE OUTLET 44%
T 1% Z X 0% W 0% 0%
A 2%
I 6%
N 0%
P 1%
S 90%
ACTIV E OUTLET
SUPPRESSED OUTLET
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标准必须被写下来， 标准必须被写下来，得到传达和强化
标 准
标 准
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跟踪系统
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跟踪系统的主要来源
• SDS 及 SDS101 • Margin Minder / Margin Minder101
• 手工报表
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什么是标准? 什么是标准?
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标准就是预期要达到的目标
100% 理想 90% 标准
标准是我们在质量、数量 和价值方面所期望获得的 最低业绩水平
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标准传达了期望
标准允许管理层: • 传达期望 • 确立清晰的业绩指导方针
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销量
销量 ：所有订单上显示的订货数量总和 (MM, SDS中显示) 用途 ：跟踪装瓶厂的销售效果
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实际拜访数,订单数/ 实际拜访数,订单数/计划拜访数
• 实际拜访数/计划拜访数 : 每天每条线路的实际 拜访客户数 (A) 与计划拜访客户数 (Ｃ) 的比例 (A/C); • 订单数/计划拜访数 : 每天每条线路的下订单客 户数 (B) 与计划拜访客户数 (C) 的比例 (B/C) 用途:用于跟踪拜访效率
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什么是营业所的关键指标
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营业所经理/ 营业所经理/主任的关键业务指标
• 销售收入 • 销量 • 实际拜访数,订单数/计划拜访数 • 活跃客户数 • 销售执行(生动化/铺货率) • 单点销量/一次订货辆
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营业所经理/ 营业所经理/主任的关键业务指标
K P I 的特点
• 可达到/可计算的指标 • 可衡量业务的主要范围 • 衡量达到目标的执行方法
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运用关键业务指标
• 建立评估系统 • 运用数据库管理
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建立评估系统
有效的评估系统 必须有 三个 组成部分 标准 关键指标 跟踪系统
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盯住产生利润的每个细节
营业所的责任
• 有效性: 有效性: - 客户数(水平增长) - 铺货率/生动化 - 赊销比例/账期 • 效率: 效率: - 送货效率 - 单点销量(垂直增长) - 路途时间 - 拜访成功率 • 资产维护 ……
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活跃客户数
• 活跃客户定义 ：任何一个在以往 三个月 内有订货客户 • 活跃客户数 ：所有活跃客户的总和数量 • 用途：衡量售点质量和线路拜访效果
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活跃客户数
• 我们须更关心: 我们须更关心: - 多少新客户 - 多少在过去12月内活跃但最近3个月 不活跃,为什么? - 新客户的订单量
例如 : •销量 销量 •固定资产 固定资产 •运费 运费 •铺货率 铺货率 •效率 效率…… 效率
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利润产生
• 简单公式: 简单公式: 毛利 = 净销售收入 - 材料成本 直接边际利润 = 毛利 - 变动成本 利润 = 直接边际利润 - 固定成本
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活跃客户数
-. New Open by Division
2001
Jan Feb Mar April May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Ytd Total Division1 Division2 Division3 Division4 Division5 Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share 1,452 100.0% 174 12.0% 282 19.4% 270 18.6% 341 23.5% 385 26.5% 2,203 100.0% 422 19.2% 411 18.7% 466 21.2% 524 23.8% 380 17.2% 2,629 100.0% 434 16.5% 584 22.2% 472 18.0% 550 20.9% 589 22.4% 1,887 100.0% 275 14.6% 379 20.1% 369 19.6% 503 26.7% 361 19.1% 2,036 100.0% 267 13.1% 381 18.7% 470 23.1% 522 25.6% 396 19.4% 2,215 100.0% 304 13.7% 399 18.0% 390 17.6% 720 32.5% 402 18.1% 1,704 100.0% 247 14.5% 305 17.9% 287 16.8% 503 29.5% 362 21.2% 1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%