精益理念之“一次做对”的管理体系
精益生产管理理念
精益生产管理理念精益生产管理（Lean Production Management）是一种以提高效率、降低浪费和实现持续改进为目标的商业运营理念和管理方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，通过简化流程、减少库存、增加产品质量和提高员工参与度来提高企业的竞争力。
精益生产管理不仅仅在制造业中有应用，它也成为了一种在服务行业和其他组织中普遍使用的管理方法。
精益生产管理的核心理念是尽可能减少浪费并实现持续改进。
浪费是指任何不会增加产品或服务的价值，但会增加成本或时间的活动。
精益生产管理方法通过以下几个步骤来减少浪费：第一步是优化价值流。
价值流是指从原材料到最终产品或服务交付的整个过程。
通过剖析整个价值流，可以找到并消除其中的浪费，以提高效率。
例如，通过精确控制库存并与供应商密切合作，可以减少库存的积压和浪费。
第二步是实施精准生产。
这意味着根据产品的需求量进行生产，最大限度地降低库存和成本。
不仅如此，还要通过制定合理的生产计划，确保产品能够按时交付给客户，以提高客户满意度。
第三步是实施标准化工作。
标准化工作是指制定和遵循一套标准化的工作方法和程序，以确保质量和效率。
通过标准化工作，可以降低错误和重新工作的发生率，并提高产品和服务的一致性。
第四步是提高员工参与度和团队合作。
精益生产管理鼓励员工主动参与和贡献，倡导员工团队合作和共同学习。
通过培养员工的创新能力和问题解决能力，可以不断改善工作流程和提高整体效率。
除了以上步骤，精益生产管理还强调持续改进和追求卓越。
持续改进是指以持续性的方式不断寻找并解决问题，从而不断提高业务和流程的效率和质量。
追求卓越是指以超越竞争对手的高标准和目标为导向，不断追求卓越。
通过持续改进和追求卓越，企业可以不断提高其竞争力和市场份额。
精益生产管理的优势是显而易见的。
它可以帮助企业降低成本、提高效率和质量，以及增加客户满意度。
通过减少浪费和提高流程效率，企业可以实现更高的盈利能力和持续改进。
企业精益生产管理理念
企业精益生产管理理念简介企业精益生产管理理念是一种注重减少浪费、提高效率和质量的生产管理理念。
它起源于日本，由丰田生产系统演变而来，并在世界范围内得到了广泛应用。
精益生产管理理念的核心思想是通过消除浪费，实现生产过程的高度流程化和灵活性，从而提高生产效率、降低成本、提高质量和满足客户需求。
精益生产管理的原则精益生产管理理念基于一系列原则，包括以下几个方面：1.客户价值：企业应该始终以满足客户需求为中心，理解客户需求并将其转化为高质量的产品或服务。
2.流程流畅：企业应该关注整个价值流程，从原材料到最终产品的交付，消除任何阻碍流程流畅的因素。
3.消除浪费：企业应该识别并消除各种形式的浪费，例如过度生产、库存积压、不必要的运输、制造过程中的缺陷等。
4.持续改进：企业应该不断寻求改进和创新的机会，以提高整个生产过程的效率和质量。
5.人员参与：企业应鼓励和培养员工参与生产管理的意识和能力，使每个人都能为精益生产管理的实施做出贡献。
精益生产管理的实施步骤实施精益生产管理需要企业采取一系列的步骤和措施，包括以下几个方面：1.价值流程分析：企业应该了解整个价值流程，识别并分析其中的浪费和瓶颈，以便为改进提供方向。
2.流程优化：基于价值流程分析的结果，企业应采取措施来消除浪费和瓶颈，优化整个生产流程。
3.质量管理：企业应建立质量管理体系，包括质量标准、检验流程和质量控制措施，以确保产品质量的稳定性和一致性。
4.员工培训：企业应培养员工的精益思维和参与意识，提供相应的培训和教育，使他们成为精益生产管理的推动者和实施者。
5.持续改进：企业应建立一个持续改进的机制，定期评估和改进生产过程，确保持续的效率提升和质量改善。
精益生产管理的优势精益生产管理理念的实施可以带来多重优势，包括以下几个方面：1.提高生产效率：通过消除浪费和优化流程，企业可以实现生产效率的大幅度提升，减少不必要的生产时间和成本。
2.降低成本：减少不必要的浪费和降低生产成本，可以增强企业的竞争力并提高利润率。
零缺陷：一次做对管理推行过程参考
零缺陷：一次做对管理推行过程参考以一次做对为核心的零缺陷管理是一种质量文化管理。
推行中横向方面应加强文化、组织、机制、技术、流程、硬件六个方面的建设，纵向上通常应有六大步骤，将横向六个方面不断提升。
一、准备阶段（3个月）1.总体策划及制定整体计划2.领导培训与统一认识3.组织准备，成立领导小组及促进委员会，落实责任4.思想动员5.全员理论培训6.环境改造7.客户调查：寻找与客户要求的差距8.员工调查：寻找员工自己的差距和为员工服务的差距9.查找产品及服务质量问题10.设定目标11.制定整体政策12.员工个人做实现“一次做对”的计划13.各单位制定部门实现“一次做对”的计划14.干部训练15.促委会训练16.专业整改小组训练17.确定测评考核指标、工具、责任18.制定员工考核登记表19.制定部门（班组）登记表20.制定部门（班组）间合同21.确定PONC计算方法22.技术达标训练及考核23.设备达标检查及改进24.按零缺陷要求再造流程25.与供应商讨论零缺陷实施预案26.各类计划及预案验收27.运行动员二、试运行（1个月）1.零缺陷操作示范2.零缺陷协调示范3.零缺陷日示范4.分析改进5.零缺陷周示范6.修正预案及政策7.调整流程不合理部分8.征求客户意见9.对外通告10.正式进入动员三、正式运行（1年）1.全体宣誓2.按新流程运行3.实施改变心智工程4.员工每天登记、班组统计（填写CIC表）5.按班组、部门的测评系统及方法及时发现、改进问题6.各部门间交流沟通7.干部跟班作业及时发现问题8.职能部门按职责检查9.促委会按分工检查10.对进步及时表扬奖励11.开展各类竞赛12.明确需求演讲会13.预先防范研究会14.一次做对研讨会15.衡量改进规范会16.总结推广个人、班组经验17.建立满足需求快速反应机制18.编制零缺陷管理大纲19.月、季、半年都应有表彰会，发放零缺陷奖20.按CIC表形成KPI值发放奖金，评比零缺陷金牌员工21.分阶段征询客户意见改进四、系统运行（6个月）1.查找内外问题2.制定深化改进措施3.编制系统运行图4.各部门编制系统运行图5.无缝接口研究会6.制定系统互动运行规则7.信息管理培训8.系统需求方法研讨会9.系统预防方法研究10.系统次次做对研究11.系统动态衡量方法研究12.系统维护法训练13.解决系统难点14.修订零缺陷管理大纲五、整合运行（6个月）1.体系整合2.流程再造3.按新流程运行并测评结果4.通过内外审核改进六、优深运行（长期）1.树立信念2.形成模式3.养成习惯4.持续改善共计80个步骤，搭建推进时间大致为30-36个月。
精益生产管理体系及三大要点
精益生产管理体系及三大要点精益生产管理体系是一种以减少浪费为核心的企业管理方法论。
它的目标是最大化价值创造，使企业能够在竞争激烈的市场环境中提高效率、降低成本，并且更好地满足客户需求。
精益生产管理体系能够帮助企业实现生产流程的优化与持续改进，并且通过培养员工的创新能力和参与度，提高整体业绩。
精益生产管理体系的三大要点是价值流映射、持续改进和员工参与。
首先，价值流映射是精益生产管理体系的基础。
它通过绘制出产品或服务从原材料到最终交付的整个过程，识别出每个环节中的价值创造和浪费。
进而，识别和消除浪费，改善生产流程，并确保价值流动更加顺畅和高效。
其次，持续改进是精益生产管理体系的核心。
不断地寻找和解决问题，改善生产流程，提高产品质量和交付时间。
持续改进包括从产品设计、生产计划到生产实施的全过程，通过制定目标、收集数据、分析问题、制定改进方案和实施改进措施等一系列方法和工具，推动企业实现不断进步。
最后，员工参与是精益生产管理体系的重要保障。
培养员工的创新能力和参与度，让他们意识到自己在价值流中的重要性，并且鼓励他们积极参与问题解决和持续改进过程。
员工是企业最宝贵的资源，只有他们真正参与进来，才能够持续推动精益生产管理体系的实施，并且取得更好的业绩。
综上所述，精益生产管理体系是一种能够帮助企业降低成本、提高效率和满足客户需求的管理方法论。
它的核心要点包括价值流映射、持续改进和员工参与，通过这些要点的有效实施，企业能够不断优化生产流程，提高整体竞争力。
精益生产管理体系是一种基于精益生产理念的企业管理方法论，旨在通过减少浪费、提高效率和降低成本等手段，实现企业的持续改进和创新。
它是由日本汽车制造商丰田公司在20世纪50年代初引入的，之后逐渐在全球范围内得到了广泛的应用。
精益生产管理体系的核心理念是将价值创造作为企业的最终目标，消除所有不增值的活动和浪费，从而实现高效率、低成本和高质量的生产过程。
它的基本原则包括以客户需求为导向、精确化的生产计划、柔性化的生产布局、小批量生产、快速反应市场需求等。
什么是精益一次做对
什么是精益一次做对？1、精益一次做对产生的背景当今世界经济全球化、一体化的背景下，竞争已经进入全球化、白日化的时代，客户对产品的品质要求越来越高，而产品价格上不去，原材料价格又上涨，利润空间越来越小，制造业正越来越面对竞争和生存带来的压力。
面对外部多变的市场环境的压力表现在：过去生产数量是以产定销，现在环境越来越复杂难以预测;过去生产特点是少品种多批量，现在是多品种小批量;生产方式过去是流水线作业，现在是以销定产;交货期过去是靠库存，现在的交货期越来越短;成本过去是尽量控制，现在必须快速下降，才能赢利;…………………内部环境带来的压力表现在：员工错、漏、忘导致品质不稳定，而招致客户投诉;内部运营低效，产品交期赶不上，而遭到客户的投诉;各部门相互扯皮、内耗严重，运营效率低下;经常为赶货，员工效能提不上去;老员工的离职，导致品质不稳定;“员工牛人”不听话难以管理;新员工培训缺乏一套规范的标准而使培训周期过长和培训不到位;以上这些现象都是因为我们的管理粗糙，缺乏精益化的运营管理体系——精益一次做对。
基于此，卓标咨询公司专家团队根据自身多年的管理实践和管理咨询经验，融合精益生产的思想、方法和工具、零缺陷管理的思想及中华优秀的文化，从理念、方法、工具和案例，首创精益运营管理系统(精益一次做对)的导入方法，为制造型企业导入精益管理，走上系统化、规范化、标准化管理助力，解决企业面临的多变市场带来的内外经营环境的压力，提升系统竞争力。
2、精益一次做对的内涵什么是精益一次做对?深圳市卓标企业管理咨询公司首席顾问师李见明老师花费了3年多的时间，系统研究了零缺陷管理、精益生产管理、流程管理、人力资源管理、文化管理、职业生涯管理、卓越绩效管理、卓越公共服务管理以及为数十家企业导入一次做对管理咨询项目(中国式零缺陷管理)实践和培训的基础上首次提出：精益一次做对是指用精益求精标准化、规范化、系统化的过程，第一次就把正确的事情做正确的态度、思路和行动。
“一次做对”质量管理理念探讨
“一次做对”质量管理理念探讨摘要：“一次做对”是以客户为中心，以结果为导向，从成本控制、顾客满意、标准化工作和核心竞争力四个方面，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。
事事一次做对，代价最小、成本最低、时间最少、效率最高。
这是质量追求“零缺陷”管理，“精益生产”的终极目标。
关键词：质量；一次做对；管理前言“一次做对”就是只用一次就将事情做到符合要求。
概念进一步展开，有两层含义：一是“只用一次”，“一次”是管理效率；二是“符合要求”即为“对”，是管理效能与竞争力。
企业中质量管理的目的就是为客户提供符合要求的产品或服务让客户感到满意。
其中“满足要求”就是强调了做对的概念，而“客户感到满意”强调的就是“一次”的重要性。
因为，没有客户是希望交付的产品经过一而再的返工或退货才能满足要求的，要客户满意，就必须一次将产品做好。
一、为什么推行“一次做对”一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系；它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才；他将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。
1.成本控制。
从独立的工序来看，如果经过多次的返工，势必造成成本的直线上升，返工的次数与成本的增加成正比。
从全过程来看，“一次做对”的概念要深入到前期策划过程，错误如果发生在设计或建造阶段，那么缺陷成本到制造过程将成几何倍增长，后果不堪设想。
如在汽车行业，如果一款车型在设计阶段发生了设计缺陷，等到汽车进入终端客户手中发现故障，那么整车厂有可能采取召回，成千上万的车辆被召回，这对任何一家整车公司都将是致命的打击。
如在电建行业，如在核电建设期间发生缺陷隐患，将会为核电运行产生重大影响，甚至有可能造成运行期间的核泄漏。
2.顾客满意。
质量管理崇尚以客户为关注焦点，那么客户的要求都将成为贯彻落实的作业标准和行为指南。
精益生产管理的基本理念
精益生产管理的基本理念精益生产经过不断的发展和完善，精益生产管理已经形成一种良好的管理体系。
那么精益生产管理主要形成了哪些基本理念呢？下面是5S管理咨询网整理出来的精益生产丰田生产方式的八个基本理念。
一、“利润源泉”理念精益生产管理通过不断降低生产成本提高企业生产的利润，主要是降低在生产制造过程中造成的浪费。
因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。
售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。
另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。
精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。
强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。
比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。
其结果，导致了不顾需求的增产现象。
然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。
因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。
这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。
二、“暴露问题”理念精益生产方式非常强调问题的再现化。
即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。
其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。
过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。
因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。
比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。
这时，如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。
精益思想与精益生产管理体制
精益思想与精益生产管理体制简介精益思想是一种以减少浪费、提高价值创造为核心的管理思想。
它的核心理念是通过消除浪费，增加价值创造活动，提高生产效率和质量。
精益生产管理体制是一种基于精益思想构建的管理体制，旨在实现组织内部的高效运作和不断改进。
精益思想的基本原则精益思想的基本原则包括以下几个方面：1.价值创造：将所有的活动分为对产品或服务有价值创造的部分和浪费的非价值创造的部分。
通过消除浪费，提高价值创造活动的比例，提高效率和质量。
2.浪费的消除：精益思想关注的核心是浪费的消除，其中最常见的浪费包括过产出、库存积压、运输等。
通过减少这些浪费，可以提高生产效率和降低成本。
3.价值流映射：通过对生产过程中的价值流进行全面的分析和映射，找出其中的浪费和瓶颈，并制定针对性的改进措施。
4.持续改进：精益思想强调持续改进的重要性。
通过不断地削减浪费、优化价值流、提高效率和质量，实现持续的改进和进步。
5.人员参与：精益思想鼓励广泛的人员参与和团队合作。
每个人都应被视为一个潜在的改进者，充分发挥他们的智慧和创造力。
精益生产管理体制的基本原则精益生产管理体制是一种基于精益思想构建的管理体制，它包括以下几个基本原则：1.价值导向：将客户价值放在首位，通过持续改进来满足客户需求。
管理者应该深入了解客户的需求，并将其转化为产品和服务的设计和制造。
2.流程优化：通过对价值流进行分析和优化，实现流程的顺畅和高效。
管理者应该关注整个价值流，寻找并消除其中的浪费和瓶颈。
3.高度自动化：精益生产管理体制鼓励高度自动化和标准化操作。
通过自动化可以提高生产效率和质量，并降低人力成本。
4.持续改进：持续改进是精益生产管理体制的核心。
管理者应该鼓励员工参与改进活动，并建立持续改进的机制和文化。
5.人员培养：精益生产管理体制注重人员的培养和团队建设。
管理者应该关注员工的培训和发展，提高员工的技能水平和团队合作能力。
精益思想与精益生产管理体制的应用精益思想和精益生产管理体制已经广泛应用于各行各业。
精益管理的理念方法与实践
精益管理的理念方法与实践一、精益管理的理念方法1. 精益管理的定义精益管理是一种以客户为中心、追求价值流优化和持续改进的管理方法，旨在通过最小化浪费和提高效率来提高组织的绩效。
2. 精益管理的原则（1）价值流导向：关注价值流，以满足客户需求为出发点，通过削减非价值增加环节，提高生产效率。
（2）持续改进：不断寻找和解决问题，不断改进工作方式和流程，提高质量和效率。
（3）人性化管理：重视员工参与和创新能力，鼓励员工发挥自己的潜力。
（4）全员参与：将所有员工都纳入到精益改进中来，让每个人都能够发挥自己的作用。
3. 精益管理的实践方法（1）价值流分析：通过对整个生产过程进行分析，找出其中有价值、无价值和非必要环节，并进行削减或优化。
（2）5S整理法：通过对工作场所进行整理、排序、清洁、标准化和纪律化等步骤，提高工作效率和质量。
（3）流程改进：通过对工作流程进行分析和优化，消除浪费和瓶颈，提高生产效率和质量。
（4）小批量生产：采用小批量生产方式，减少库存和等待时间，提高生产效率。
二、精益管理的实践案例以丰田公司为例，该公司在20世纪50年代开始实行精益管理，并在之后的几十年中不断完善和推广这种管理方法。
其主要实践案例包括：1. 价值流分析丰田公司通过对整个生产过程进行价值流分析，找出其中的非价值增加环节，并进行削减或优化。
例如，在汽车生产过程中，丰田公司发现许多零件需要等待其他零件的到来才能开始加工，因此他们采取了“拉动式生产”方式，即只有当客户下订单时才开始加工零件，并在加工完成后立即交付给下一道工序。
2. 5S整理法丰田公司采用5S整理法来提高工作效率和质量。
他们通过对工作场所进行整理、排序、清洁、标准化和纪律化等步骤，使得员工能够快速找到所需物品并保持工作场所的整洁。
3. 流程改进丰田公司通过对工作流程进行分析和优化，消除浪费和瓶颈，提高生产效率和质量。
例如，在汽车生产过程中，丰田公司采用“一次性流水线”方式，即将所有需要加工的零件放置在同一条生产线上进行加工，从而减少了等待时间和库存。
精益物流第一步 — PFEP
精益物流第一步— PFEP一、本文概述1、介绍精益物流的概念和重要性精益物流（Lean Logistics）是一种通过消除浪费和不断改进业务流程来提高效率和质量的管理方法。
它源自精益生产（Lean Production）的理念，旨在将生产过程中的浪费降到最低，从而实现高效、高质的物流服务。
精益物流的重要性在于，它可以帮助企业降低成本、提高运营效率、优化供应链管理以及满足客户需求，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
精益物流的核心思想是消除浪费，包括不必要的运输、库存、等待和操作。
它强调流程的流动性和灵活性，通过优化流程设计、减少非增值环节和提高员工技能来提高效率和减少成本。
精益物流的核心理念是“一次做对”，即从一开始就做正确的事情，以避免后续的浪费和修正。
精益物流的优势在于它可以提高企业的生产效率和服务质量。
通过消除浪费和优化流程，企业可以降低成本、缩短交货时间并提高客户满意度。
此外，精益物流还可以增强企业的灵活性和响应能力，使其能够更好地应对市场变化和客户需求的变化。
总之，精益物流是一种先进的管理方法，可以帮助企业实现高效、高质的物流服务。
它强调消除浪费和不断改进，以提高效率和减少成本。
随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，精益物流将成为未来企业发展的重要趋势。
2、提出PFEP（Plant在实施精益物流的过程中，第一步是提出PFEP（Plant Floor Event Process）作为关键步骤。
PFEP是一种针对工厂底层事件的处理过程，旨在减少浪费和提高效率。
它是一种能够快速反馈并解决问题的流程，有助于及时纠正流程中的偏差。
将PFEP引入精益物流系统，可以有效提升企业的效率和品质。
PFEP在精益物流中的优点不言而喻。
首先，它实现了流程的自动化控制，避免了人为干预的环节，大幅降低了物流成本。
其次，通过PFEP可以有效地监测各个环节的数据，及时发现问题并加以改进，从而提高整个物流链的稳定性和可靠性。
精益生产理念及体系简介
精益生产理念及体系简介1. 引言精益生产是一种管理和制造方法论，旨在通过优化生产过程，最大限度地提高效率和质量。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛引入其他制造行业。
精益生产的核心理念是通过减少浪费和不必要的操作来提高生产效率，以实现高质量、快速交付的目标。
2. 精益生产原则精益生产遵循一系列原则，包括以下几点：2.1 最小化浪费精益生产强调最小化浪费，在生产过程中去除所有不必要的活动和环节。
典型的浪费包括过产、超负荷、库存积压、等待、不良品等。
通过消除这些浪费，企业可以提高生产效率和质量，同时降低成本。
2.2 价值流思维价值流思维是精益生产的核心思想之一。
它强调理解和优化整个价值流程，从供应链到生产线，再到最终交付给客户的过程。
通过对价值流程的深入研究和分析，企业可以识别出存在的浪费和瓶颈，并针对性地进行改进和优化。
2.3 持续改进精益生产强调持续改进的重要性。
企业应该始终寻求更好的方法和工具，不断提高生产效率和质量。
持续改进可以通过日常管理、团队合作和员工培训等方式来实现。
2.4 全员参与精益生产需要全员参与，从高层管理者到一线员工，每个人都应该对生产过程负责。
每个员工都应该积极参与到持续改进和问题解决中，为生产效率和质量的提升做出贡献。
3. 精益生产体系精益生产体系是一种组织和管理方式，用于实施精益生产理念。
它涵盖了一系列工具、方法和流程，用于改善生产效率和质量。
3.1 5S5S是精益生产中常用的一个工具和方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，旨在创造一个整洁、有序、高效的工作环境。
通过实施5S，企业可以提高工作效率、降低事故风险和提升员工士气。
3.2 KaizenKaizen是日语中改善的意思，也是精益生产中常用的一种方法。
它通过小步改进、快速试验和即时反馈的方式，不断改善生产过程和工作环境。
Kaizen注重员工参与和团队合作，鼓励创新和持续学习。
3.3 产能平衡产能平衡是精益生产中对生产线平衡的一种重要方法。
精益管理的五大核心理念
精益管理的五大核心理念
一、专注于客户：客户是企业发展的根基，专注于客户不仅能够满足客户对产品及服
务的需求，而且能够建立和客户之间牢固而长久的信任关系，为企业获得更多的商机和持
续可持续的发展提供保障。
二、关注过程：精益管理的核心是关注过程的协调，这就要求企业管理者在制定及实
施操作流程的过程中留意节点及过程之间的关系及各项资源的使用，对过程中出现的问题
及不确定性的情况进行及时的考量及处理，并以此不断的改善及完善过程协调，以保证客
户得到持续可持续的产品及服务。
三、务实主张：这就要求企业知行合一，不断强化经营实践，将企业经营管理理念务
实地落实到实际经营过程中，不断在变、不断开拓、对于无用劳动力进行消除，而也要保
持对有影响力的内部流程的观察。
四、共同改善：共同改善就是企业不断地追求更好的产品和服务，开展实践探索；肩
负起客户的真实需求，根据业务的发展和客户的反馈探索出最优的流程方法；在确定标准
的同时，能够对变化和风险进行精准的判断，不断的进行优化，而这也是精益管理的关键
所在。
五、系统思维：系统思维就是把关注点从个别细节或事件转移到整个系统上面去；从
单一企业看，提出有效控制包括设计、操作、知识、流程及计划等方面的系统以实现更多
的整体优势；从更大的市场来看，如何配合客户的需求，以获得更好的整体效果及未来的
发展，这就要求企业有系统性的思考及行动，在企业管理层面上可以达成一定程度的协调
与配合。
精益管理的五大核心理念，说到底就是要追求人、物、系统三个有机结合的运行结果，其实质就是通过不断改进、共同进步来建立更有效率的经营模式，以促进企业可持续发展，实现客户满意度最大化。
一次做对(李见明分享1天版)-20190930
李见明质量管理高级顾问一次做对质量管理落地首席专家一次做对—第一次就把正确的事情做对顾问介绍1李见明先生u 质量管理高级顾问u 国际认证注册管理咨询师(CMC)u 江西财经大学经济管理硕士u 一次做对(零缺陷)管理系统落地首席专家u 卓越绩效模式导入专家（管理质量）u 深圳市市长质量奖评审专家u广东省政府质量奖评审专家C ONTENTS目录02-为什么需要“一次做对”01-认识“一次做对”03-“一次做对”的心行转换04-“一次做对”案例分享P A R T认识“一次做对”01内涵：基本含义：第一次就把正确的事情做对。
清溢公司定义：第一次就把正确的事情做正确的态度和决心、思路和行动！它是一种文化，而非仅是工具！1.1 一次做对的内涵Philip Crosby菲利甫.克劳士比清溢公司实践结晶来源：一次做对的理念起源于当代“伟大管理思想家”，“零缺陷之父” 菲利浦·克劳士比(Philip B. Crosby）创造的零缺陷管理思想。
陈扬菊先生（副董事长兼总经理）在数年实践零缺陷管理卓有成效的基础上，将零缺陷管理思想与中国企业实际相结合予以创新、升华，总结、提练形成一种系统的管理模式，成为北大光华管理学院案例单位、美国麻省理工斯隆学院案例单位。
在此基础上，李见明先生经过多年的咨询实践又做了深化和发展。
1.1 一次做对的内涵一次做对四项基本原则：l 明确需求——了解了客户才能对准方向l 预先防范——不是做错改而是想备做查l 执行到位——第一次就做对而不是两次或 N次l 科学衡量——用PONC衡量而不是百分比……高级质量顾问李见明先生在多年咨询实践与培训过程中,发展和丰富了一次做对的内涵,认为：一次做对是以精益求精、追求卓越、挑战自我的态度和决心，用系统化、规范化、标准化的过程，第一次就把事情做对的结果。
是过程和结果的融合，是绝对性相对性的统一。
它不仅是一种工具，更是一种管理理念、一种文化。
1.2 一次做对内涵的发展l符合自然规律l符合社会要求l符合客户需求l心行到位才是一致的对l不断超越才是绝对的对l大家做对才是真正的对l一次做对才是竞赢的对1.3 一次做对“对”的标准四个统一：主观和客观、个体和整体、静态和动态、精神和物质1.4 一次做对管理和ISO9000质量体系的异同相同点：都是质量保证体系，符合客户要求。
如何实现一次做对
如何实现“一次做对”-----刘凤军“一次做对”是从“精益生产”、“零缺陷”等质量管理的相关理念延伸、扩展而来的。
所谓“一次做对”，就是做正确的事情，第一次就把事情做正确。
它的宗旨是通过贯彻“一次做对”的思想理念，提高客户满意度、降低内部运营成本、降低管理成本。
“一次做对”包含两层含义：一、做正确的事情。
即，找到正确的工作方向和方法，做该做的事情；二、不出错、不返工，一次将事情做正确，满足客户的需求，达到规定的标准。
显然，“一次做对”对企业的管理和员工的日常行为提出了很高的要求，要实现“一次做对”，也必须从这两方面入手。
对于同益而言，我们已经通过引进如“BSC”、“战略地图”等战略管理的相关工具基本实现了“做正确的事”，但对于“一次将事情做正确”，却没有很好的解决。
在这里陈述两个事实：1、公司自从发布《ERP惩罚规定》这个文件以来，几乎每个月都会有大约10张左右的罚单，所处罚的错误多以“录错单”等低级错误为主……2、公司自启动流程梳理项目以来，各部门拿出来跨部门评审的文件里经常出现“错别字”、“语句不通顺”等毛病……类似这样的事情在公司还是比较普遍的。
从表面上看，这些事情反映出来的是“员工责任心不够，工作不够细心”，但从深层次而言，是公司缺乏确保“一次将事情做正确”的管理体系。
那么，如何才能实现“一次将事情做正确”呢？笔者认为，需要从如下几个方面入手：一、从文化上进行牵引。
文化在改变员工行为上发挥着潜移默化的作用，我们应该营造“一次将事情做正确”的氛围，如，采用语录、标语、漫画等形式宣贯“一次将事情做正确”；将“一次将事情做正确“的要求纳入考核及评优，鼓励并奖励“一次将事情做正确”的行为；有针对性的举办一些操作竞赛、“一次做对”之星竞选活动等，强化“一次将事情做正确”；二、从机制、流程上进行保障。
针对容易出错的工作环节，明确的要求“自检”，将“自检”的动作及要求写入相应的流程文件；对信息系统进行二次开发，在关键环节，设置系统检查功能；三、利用培训进行预防。
一次做对零缺陷标语
一次做对零缺陷标语一次做对零缺陷是一种质量管理理念，意为在工作中的每一个环节都要追求做到最好，一次就做到最佳且不留遗憾，以达到零缺陷的目标。
在工作中，零缺陷标语可以作为一种催化剂，激励全体员工在工作中追求卓越和精益求精。
下面，本文将分步骤阐述如何借助零缺陷标语来推动企业质量管理的全面升级。
第一步：选择合适的零缺陷标语一个好的零缺陷标语能够将企业的追求质量的理念和目标传递给更多的人，具有很好的激励作用。
因此，选择一句符合企业文化的零缺陷标语非常重要。
例如：• 细节决定成败，零缺陷决定质量。
• 更高品质，更高竞争力，一次OK，零缺陷。
• 做好每一件小事，创造高品质产品，一次OK，零缺陷。
第二步：确定标语的使用范围和对象需要明确零缺陷标语的使用范围和对象，选定零缺陷标语后，应该将其在企业的办公室、工厂等工作场所进行张贴，特别是在与产品质量管理、服务质量管理相关的场所中加大张贴力度。
同时还可以将标语印在企业相关的宣传资料、海报上，具体形式可以有墙面展示、桌面展示、印刷宣传以及嵌入企业网站等。
第三步：开展员工培训和宣传工作为了使零缺陷标语真正起到推动质量管理工作的作用，企业需要充分宣传、普及广泛。
其中，员工的认同和支持显得尤为重要。
公司可以通过内部宣传、定期组织员工培训、开展新品质研讨会、制定明确的奖惩制度等方法，营造良好的零缺陷管理氛围，从而实现零缺陷工作目标。
第四步：建立完善的零缺陷管理体系企业要实现一次做对、零缺陷，除了标语的激励外，还需要搭建一个完善的管理体系，并与企业的营运管理紧密结合。
可以根据企业业务的不同情况，使用不同的质量管理方式，例如6S管理、ISO体系认证、TQM、TPM等，从而确保企业质量目标的达成。
最后，零缺陷标语只是营造零缺陷管理氛围中的一部分，企业要实现零缺陷的管理目标，需要在员工的日常工作中全面推行零缺陷管理理念，并与营运管理实现紧密的结合，才能实现质量和效率的全面提升，从而推动企业整体发展进程。
05一次做对十大理念
用力做事
要我做我就做吧 做了就行，做对与否无所谓 做一步看一步 出了问题再说
用心做事
这是锻炼自己体现自我价值的机会 我一定要做对 想对再做，每一步都提前想好 防止问题发生，即使发生也有预案 千方百计克服困难
遇到困难 做不了，让别人来做吧 改善 结果
一直是这么做的，用不着改了 怎么才能做得更对呢？ 费力费资源 实现自我价值走向成功
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2 一次做对十大核心理念
2.8 价值衡量是最聪明的比较方法（对的尺度）
用金钱来衡量PONC(Price of Nonconformance,不符合要求的代价)
一次做对的比较性
相对PONC 相对PONC
在市场竞争当中，利用
丙 乙
最少的资源投入来获得客户 的满意才能创造最大价值， 才是高水平的一次做对
2.10 改善须持续，做对无止境（对的深化）
业 绩
勿以善小而不为， 每天进步一点点！
④ Act ③ Check ① Plan ② Do
④ Act ③ Check
① Sｔandardize ② Do
不懈地努 力！！！
时间
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目 录
第一章 什么是一次做对
第二章
开展方式
（1）主管部门：由负责质量和文化的部门来主管，指 （1）主管部门：由负责质量和文化的部门来主管，指 导、监督各部门开展活动。 导、监督各部门开展活动。 （2）组织形式：人数多的部门以班组为单位，人数少的部门 （2）组织形式：人数多的部门以班组为单位，人数少的部门 以部门为单位，以10-15人为一组， 组内成轮流主持。 以部门为单位，以10-15人为一组， 组内成轮流主持。 （3）地点：各部门办公室、工作场所等适合且允许集合讨论 （3）地点：各部门办公室、工作场所等适合且允许集合讨论 的地方。 的地方。 （4）时间：工作日的每天早上8：00至8：15分。 （4）时间：工作日的每天早上8：00至8：15分。
一次做对管理
一次做对管理一次做对管理一次做对是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和方法，是中国特色的零缺陷管理，精益生产的终极目标。
百科精英编辑招募期待专业的你加入…基本内容它的主要特点：以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础，从改变员工心智入手，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。
1.1 “一次做对”管理体系以精确量化为技术核心，以“一次做对”思想为指导，对企业及其各部门经营管理的目标、过程和结果实施精确数据量化，并将量化的结果与企业各阶层的利益分配挂钩，把传统的上下管理矛盾转换成自主管理的竞争。
从而增强全体职员对绩效提升的意愿和“一次做对”的能力，消除企业运作流程中的障碍和假象，以达成最小投入产出最大结果的——“一次做对”管理体系。
1.2 “一次做对”管理的意义一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系；它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才；它将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。
1.3 “一次做对”来历“一次做对”是陈扬菊先生带领清溢精密光电（深圳）有限公司员工在实践美国克劳士比零缺陷管理的过程中，把中华优秀文化有机地融合到西方先进管理理念中，针对中国企业员工的特点，探索出的一套调正价值取向、改变思维方式和不良习惯的管理方法，以引导人们走上一条追求真、善、美的正道，从而有效地提升个人价值和打造企业的核心竞争力通过推行“一次做对”，清溢公司成为中国第一家获得全国质量奖的中小企业，同时也成为中国克劳士比管理学院的第一个案例单位，并受社会的广泛学习和关注。
“一次做对”管理体系、流程优化、8+1执行体系等用和衡管理“8+1”体系将和衡管理思想“人和、事中、制衡、活源”形成操作性极强及切实可行的管理工具，以提升企业凝聚力、激活成长基因、持续提升竞争优势、促进组织提高整体绩效和经营能力，为顾客和社会创造价值，实现持续健康发展目标。
第一次把正确的事情做对－“一次做对六步法”
第一次把正确的事情做对－“一次做对六步法”第一次把正确的事情做正确！昨天为大家介绍了零缺陷管理的由来、基本内涵、四项基本原则和思想体系（一个中心、两个作用和三个代表）。
零缺陷管理的根本目的就是第一次把正确的事情做正确。
精益管理知识——基于一次做对的零缺陷管理什么是正确的事情呢？就是符合客户需求的事情才叫正确的事情。
那客户的需求又是什么呢？一般来说主要有质量方面的需求，交货期方面的需求，价格方面的需求，还有售后服务方面的需求。
对于客户的要求，我们要第一次就能做，这就是零缺陷管理的含义。
那么，怎么样才能够做到一次做对呢，下面给大家介绍零缺陷管理实现一次做对的核心方法——一次做对六步法。
什么是一次做对六步法：第一步、明确标准：把需求转化成具体的、可操作的标准（包括输入的标准、活动的标准和输出的标准）。
第二步、识别差距：基于第一步明确的标准，拿现状与标准进行对比，找到差距，即存在的问题。
第三步、预先防范：事先采取一系列预防性的措施，消除差距，预防问题发生。
第四步、心行到位：即全员认识到位、掌握到位、执行到位、检查到位、总结到位，保证流程和标准。
第五步、衡量分析：即用不符合需求的代价（钱）来衡量结果，找出问题点。
第六步、持续改进：针对差距与不足，持续按照“一次做对六步法”改进提升,循环往复，直至实现零缺陷。
具体怎么做好每一步？1、明确标准零缺陷管理四项基本原则的第一个原则是明确需求。
一方面是外部客户的需求（三个层面：基本需求、特定需求、超越客户惊喜的需求），有质量、数量、交期、价格和售后服务等方面的需求。
；另一方面是内部客户的需求，也就是你的下序或直接服务对象对你的需求，除了质量、数量、交期、成本等方面的需求，还有对相关职能部门的服务需求。
例如：企业内的各个部门都对人力资源部有提供各种人才和人才培养的需求。
在明确了需求之后，需要转化成具体的可操作性的标准，这样才能具体地执行。
转换后的标准分为三个方面：输出的标准、输入的标准和活动的标准。
精益管理理念及实践
精益管理理念及实践简介精益管理是一种管理方法论，旨在通过消除浪费和提高价值创造能力来改进企业的绩效。
精益管理是由托氏制造系统（Toyota Production System）发展而来，被认为是现代企业管理的重要工具。
本文将介绍精益管理的核心理念以及如何实施精益管理。
精益管理的核心理念精益管理的核心理念是“以价值为导向，以流程为导向，通过减少浪费来改进效率和质量”。
它强调对顾客价值的关注，通过优化价值流程，减少不必要的浪费，实现效率和质量的提升。
价值流程精益管理将价值流程定义为一系列的活动，这些活动对顾客提供了有意义的价值。
价值流程包括所有与产品或服务有关的活动，包括从原材料采购到生产和交付的整个过程。
价值流程是精益管理的核心，通过优化价值流程，可以提高整个企业的绩效。
浪费的分类精益管理将浪费分为七类，称之为“七种浪费”：过度生产、等待时间、运输、不合理的库存、过度加工、不合理的动作和不合理的设计。
这些浪费会降低企业的效率和质量，精益管理的目标是通过消除这些浪费来提高绩效。
持续改进精益管理强调持续改进的重要性。
通过不断地识别和解决问题，优化流程和提高绩效。
持续改进是一个循环过程，包括问题的识别、解决方案的制定、实施和评估。
通过持续改进，企业可以不断提高效率和质量。
精益管理的实践精益管理的实践包括以下几个方面：价值流程映射价值流程映射是精益管理中的一种工具，用于可视化和分析价值流程。
通过价值流程映射，企业可以清楚地看到价值流程中的每个步骤和环节，识别出浪费和瓶颈，并制定改进计划。
5S5S是精益管理中用于改善工作环境和工作效率的工具。
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，目的是创造一个整洁、有序、高效的工作环境，提高工作效率和质量。
KaizenKaizen是精益管理中的一种持续改进方法。
它通过小步骤的改进来不断提高效率和质量，避免一次性的大改革。
Kaizen强调团队合作和员工参与，通过改进工作流程、减少浪费和改进质量来实现持续改进。
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程，减少管理浪费 6 培养人才以 1000 人规模企
业为基准，一年培养并留住 10-15 个优秀经理人
朋友，不断与一些老朋友失去联系。正如外号一样，一个又一个。朋友，我相信
7 高效组织建立灵敏高效的组织 8 健全机制制定 健全的机制 4.推行“一次做对”管理体系对企业的两个 “不要求” l 不要求企业增加更多的人力物力，不需要 员工加长时间——一切都是在现有的资源基础
对一次做对是用正确的方法第一次将正确的事 情做正确的态度、思路和行动，是中国特色的零 缺陷管理，精益生产的终极目标。它的主要特点： 以为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础， 从改变员工心智入手，通过过程的再造与优化，
更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从
而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组
朋友，不断与一些老朋友失去联系。正如外号一样，一个又一个。朋友，我相信
障碍和假象，以达成最小投入产出最大结果的— —“一次做对”管理体系。2.3“一次做对”管 理的意义一次做对不仅解决企业当前的运营问 题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体 系；它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是
为企业培养高质量的人才；它将企业短期利益与
理矛盾转换成自主管理的竞争。从而增强全体职
朋友，不断与一些老朋友失去联系。正如外号一样，一个又一个。朋友，我相信
员对绩效提升的意愿和“一次做对”的能力，消 除企业运作流程中的障碍和假象，以达成最小投 入产出最大结果的——“一次做对”管理体系。 1.为什么要推行“一次做对”管理体系迅速 解决企业天天碰到的关键问题——产品和服务
上进行，甚至要求以更少的资源来做更多的事 情；l 不要求企业为日后的发展而牺牲目前的利 益，不会为了改进企业而中止或干扰正常的企业 运作。
1cp0f3c9a 易博
长期愿景相结合，使员工个人发展和理体系的主要 好处 1 经营绩效品质质量成本下降幅度 30-50% 或以上 2 成本经营成本下降 20%或以上 3 交期交 期延误率下降幅度 50%以上 4 效率产出投入比提 高 15%以上 5 内部管理优化流程优化固化作业流
质量不稳定、成本高、交期慢；有力解决企业经
营管理中基础性问题——员工标准化操作业务 运作模式及流程不规范；深入解决企业最头痛的 问题——员工心智不协调，心行不到位；着手解 决企业必须有但多数不重视的管理问题——系 统建立，稳定及优化； 2.什么是“一次做对”管理体系 2.1 一次做
朋友，不断与一些老朋友失去联系。正如外号一样，一个又一个。朋友，我相信
精益理念之“一次做对”的管理体系 一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更 为企业长期稳定发展建立合理的管理体系；它不 仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培 养高质量的人才；它将企业短期利益与长期愿景
相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一
致。 以精确量化为技术核心，以“一次做对”思 想为指导，对企业及其各部门经营管理的目标、 过程和结果实施精确数据量化，并将量化的结果 与企业各阶层的利益分配挂钩，把传统的上下管
织。2.2“一次做对”管理体系以精确量化为技 术核心，以“一次做对”思想为指导，对企业及 其各部门经营管理的目标、过程和结果实施精确 数据量化，并将量化的结果与企业各阶层的利益 分配挂钩，把传统的上下管理矛盾转换成自主管
理的竞争。从而增强全体职员对绩效提升的意愿
和“一次做对”的能力，消除企业运作流程中的