TWI工作关系学习资料
TWI培训资料
(Training Within Industry)
Private & Confidential
大纲
第一部分： TWI 简介
TWI是什么 TWI培训的重要性与2内容 TWI的理念
第二部分： TWI 两大模块内容解读
Private & Confidential
2
TWI 简介
TWI 是什么 TWI(Training Within Industry) for supervisors
Private & Confidential
? 举例使用电脑之作业分解
对工作进行分解
使
开机
用
电
脑
作
使用
业
关机
Private & Confidential
打开电源 打开启动开关 等待启动完成 输入用户名及密码 等待电脑套用个人设置
开闭电源 等待开机 关闭电源
点击开始菜单 点击开始菜里的“关机”选项 点击“关机”菜单中的“确定”按钮
JM：Job Method 工作方法-改善的技能
TWI的理念
? 1）尊重人性，即承认世间每一个人的存在价值及尊严 ? 2）用科学的方法，也就是消除作业（业务）上的不合理，浪费及
不均衡。
Private & Confidential
认识问题
实际情况和标准情况之间的差异
大问题 小问题 严重问题
轻微问题
Private & Confidential
生产与问题
质量
生产
成本
工作场所常见问题
1)不遵守正确的工作方法； 2)工作质量没有达到标准； 3)工作延误； 4)工作常常失败； 5)损坏工具、设备； 6)废品和返工过多； 7)有人受伤
TWI班组长培训-工作关系JR-季锋
长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的
关系并不太融洽。
在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人 员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。
JR问题处理表
问题的焦点 问题型
如果这样就派A去支援，可能跟B发生问题
□感觉到的 □找上门来的 目的
使A与B和好，支援顺利进行
思考 相互 关系
事实有无遗漏之处？细
节有无不实之处？有无 考证过事实之间的相互 实
关系？
行
是否已找出问题核心？
1.向A说明增产计划与 V 支援的必要性
2.说明A最适合支援的 V 可能采取 理由
的措施 3.拜托S组长使B知道为 V 增产需要A的理由
4.拜托S组长设法在A和 B间穿插安排一作业员 X
5.拜托S组长向A说明B
03
采取 措施
人际关系的基础
【人际关系的基础】 互信、互赖、相互尊重
• 平时：保持良好情感交流 （伙伴）
• 发生问题时： 助于有效解 决方案的逐行（不偏心， 不意气用事尽力去做！
增进与部属人际关系的四原则
➢ 告知工作情况 ➢ 鼓励优良行为 ➢ 异动事先沟通 ➢ 发挥潜能志向
什么是管理
• 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济 的方法完成。-----泰勒
改善人 际关系
4.发挥其能，激励其志
⑴ 发掘下属潜在的能力 ⑵ 不要给下属的发展设置障碍
二、激励员工
保健因素
n 防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度
双因素理论
自我实现
尊重需要
社会需要 安全需要 生理需要
马斯洛的需求层次论
TWI工作关系
1、 这位督导人员的目的是什么? 2、并没有查明其不上班的理由.
3、没有考虑结婚后的良好表现,过早判定其为不 负责任的人. 4、认为薪水分量对赵之初才是最重的问题 5、其措施对工作场所有什么影响? 6、人与人之间关系有什么变化
六、处理工作关系的四价段法
赵之初的故事（三）
人与人 的关系
训 练
保 养 安 全
生 产
部属
成 本
品 质
五、改善人际关系的基本要诀
1、工作情形应告知
1.1 事先决定希望对方应如何做 1.2 指导对方使其做得更好
2、表现优者赞赏之
2.1 随时注意既少又感人的工作或行为 2.2 赞赏时机要打铁趁热
3、切身变更先通知
3.1如果可能应将理由告诉他 3.2 设法使其接受变更
4、发挥其能励其志
4.1发掘其潜在的能力 4.2 不要阻碍其发展的途径
特 别 说 明
上述要诀我们称之为预防措施，是因为它能防止纠 纷的发生。
以上仅仅是防止工作纠纷发生的方法的部份，实际 上还有很多其他的办法。
上述要诀也不是万灵丹，其实在使用时，还需要 加上其他的一些常识性判。 仅仅认为这些是好东西还不够，必须每天在自已 的工作中实际运用才在帮助。
2.4 要处理上述问题，争取部属合作，有效督导部属，就必 须学习领导的技巧。
三、衡量督导人员好坏的标准
与部属共同工作的技巧，是衡量督导人员好坏的 标准之一。
良好的督导人员是使部属能按督导人员所希望的时
间和方法心甘情愿去做督导人员希望他去做的事。
四、督导人员的责任
各位的工作单位，担任督导工作的各级人员，有些什么职 务上的称呼：
2.1 不论是谁，都必须了解透过部属来完成工作的方法。 2.2 不论是新老督导人员都会面临两种问题：
TWI培训
作业员技能
A
B
C
电池线整条线工艺流程
工序检验方法和标准
GB2829抽样方法
不合格品控制程序
质量记录的规范填写
QC七大手法熟练应用
案例
2014年7月
D
完全不会 会很少 基本会 能独立操作 能教导他人做
17 TWI培训
2.工作教导的准备
电池线IPQC技能培训预定表
岗位
入厂时间 所需技能 电池线整条线工艺流 程
样方法
制程序
电池线整条 成品入库检验 GB2829抽 不合格品控
线工艺流程 方法和标准 样方法
制程序
技能5 技能6
质量记录 QC七大
的规范填 手法熟
写
练应用
质量记录 QC七大
的规范填 手法熟
写
练应用
质量记录 的规范填 写
16 TWI培训
2.工作教导的准备
电池线IPQC技能培训预定表
班组名称：品控部电池线 IPQC
TWI培训
2020/11/1
TWI培训
Unit１:TWI概念
学习重点
TWI定义 TWI主要内容 TWI训练体系
2 TWI培训
Unit１:TWI概念
TWI定义： TWI（Training Within Industry）,即 为督导人员训练，或一线主管技能培训， TWI在1950年由日本国家产业界引入日本 以来，目前为止，至少有一千万的日本 企业界领导、专业人员及员工都受到了 TWI的培训，或其系统培训之一。
19 TWI培训
3.工作分解
工作分解表
NO. 作业： 工作物： 工具与材料：
主要步骤 1. 2. 3. 4.
TWI培训教材课件培训材料
2024/1/24
20
工作方法的步骤与方法
2024/1/24
工作流程图
通过绘制工作流程图，清晰地展示工 作流程和操作步骤，便于分析和改进 。
操作程序分析
对操作程序进行详细分析，找出存在 的问题和浪费，提出改进建议。
21
工作方法的步骤与方法
工作标准制定
根据分析结果和实际需求，制定合理的工作标准，明确工作要求和目标。
TWI培训教材课件培 训材料
2024/1/24
1
目录
2024/1/24
• TWI培训概述 • 工作指导（JI） • 工作方法（JM） • 工作关系（JR） • TWI培训的实施与管理
2
TWI培训概述
01
2024/1/24
3
TWI的起源与发展
2024/1/24
01
起源于二战时期的美国
TWI（Training Within Industry）即“企业内部培训 ”，起源于二战时期的美国，由美国政府为了提高战争 生产效率而开发的一套训练方法。
2024/1/24
定义
工作指导是一种通过有效的沟通 、示范和反馈，使员工能够快速 掌握正确的工作方法、提高工作 效率和质量的培训方法。
目的
通过工作指导，使员工能够熟练 掌握所需技能，提高工作效率和 质量，减少浪费和错误，增强自 信心和归属感。
8
工作指导的步骤与方法
步骤
明确培训目标和内容
制定详细的培训计划
VS
目的
提高员工满意度和绩效，促进团队合作， 减少冲突和浪费，提高工作效率和质量。
2024/1/24
27
工作关系的步骤与方法
要点一
明确目标和期望
(2024年)TWI培训教材完整版
处理员工之间矛盾，促进团队协作
及时介入调解
当员工之间出现矛盾时， 应及时介入调解，了解双 方诉求，促进双方沟通和 理解。
2024/3/26
公正处理纠纷
在处理员工之间的纠纷时 ，应公正、客观、不偏袒 任何一方，维护团队的和 谐与稳定。
加强团队协作培训
通过团队协作培训、团队 建设活动等方式，增强员 工的团队协作意识和能力 。
19
案例二：某服务行业TWI推广经验
1 2
TWI在该服务行业的应用背景
介绍TWI在该服务行业的应用背景和实施目的。
TWI推广策略与措施
详细描述TWI在该服务行业的推广策略、关键措 施和实施效果。
3
成功因素与借鉴意义
分析TWI在该服务行业成功推广的关键因素和对 其他行业的借鉴意义。
2024/3/26
2024/3/26
25
2024/3/26
THANKS
感谢观看
26
在一段时间的实施后，对改善效果进 行全面评估，总结经验教训，并针对 遗留问题制定进一步的改善计划。
跟踪和监控
在实施过程中，持续跟踪和监控改善 措施的效果，及时发现问题并进行调 整。
2024/3/26
14
工作关系（JR）建立与维护
04
策略
2024/3/26
15
了解员工需求，建立良好关系
深入了解员工需求
员工素质的有效手段。
03
逐渐在全球范围内推广
随着日本经济的崛起和全球化进程的加速，TWI逐渐在全球范围内得到
推广和应用，成为现代企业重要的培训方法之一。
4
TWI核心理念与特点
以现场为中心
TWI强调以现场为中心，关注生产现 场的实际情况和问题，通过现场观察 、分析和解决来提高工作效率和质量
TWI--工作关系-JR
持密切关系的需求。
自尊的需求：希望被认同、肯定自己是有用、有价值的人
，而受到别人尊敬的需求。
自我实现的需求：想实现自己的理想和存在价值潜能的需
求。希望自己的热忱有发挥的机会，希望将自己的能力 表现得淋漓尽致的需求。
2020/10/11
可成科技有限公司—射出部
积极性的攻击行动：顶嘴；故意找碴；当面指责贬低、讽 刺、数落、为难别人；乱发脾气、骂人甚至摔东西、 打人。
2020/10/11
可成科技有限公司—射出部
13
〝不满族〞的心理自卫机转行为
同化行为：把别人的成功当作自己的成就(自我麻醉).
放弃行为：失去信心、放弃努力、自暴自弃；对别人 的赞赏和责备毫无感觉。
TWI 标准教材
之工作关系篇
大纲
1.理解人性掌握人心 2.情绪管理 3.人際溝通的技巧 4.領導統馭與影響力
2020/10/11
可成科技有限公司—射出部
2
人力资源 -- 管理者的头号杠杆！
➢ 所有资源中最重要、最关键、威力最强大、最难掌握的 是〝人〞！
➢ 懂得掌握人性、激发潜能、把人力资源杠杆运用到淋漓 尽致的人，必能成就一生丰功伟业。
8
先天需求会逐渐转化为后天需求
金钱/财富
身份/地位
(功成名就)
事业/工作 (自我实现) 个人
知识技能 (自我成长)
人脉关系 价值观 家庭生活
(获得尊重 )
(幸福美满)
身心健康 (平安快乐)
这是表现在行为态度上的后 天需求(也可以称为社会性需 求)，是在成长过程中学习得 来的，每个人的成长机遇各 自不同，所以这些价值观(对 人对事的看法和想法)当然也 就人人不同。
TWI学习内容
TWI学习内容
1、TWI的定义：现场管理技能训练教程。
2、工作关系的特点：没有员工的配合，主管不能取得任何业绩。
3、问题意识：没有问题意识、未认识到问题本职、潜在问题意识。
4、一线主管的含义：
（1）管理员工、（2）指挥员工（3）指点、指导工作的（4）协调工作。
5、一线主管管理的本质就是管人。
6、一线主管必备的六个条件：
（1）工作的知识、（2）职责的知识（3）指导的职能（4）待人的职能
（5）改善的技能（6）安全作业的技能
7、良好管理的目的：让你的部属，在你希望的时间，用你希望的方法，心甘情愿的完成工作。
8、主管通过部署取得成功，主管必须尊重下属的个人差异，舍身处地的为下属考虑。
TWI培训教材
--- ---
人事制度
--- ---
--业计划及跟踪实施表
编制：陈礼仪
表格编号：DGCSG-QR02-16/A
任务批次：1003/3.2/1
状态:已经更新
统计截止日期：
2010-3-26
8:45
产品描述
备 注
接单日期
效率的基础
效率的关键
标准作业
按规定做事情
流程优化
项目
内容1
内容2
内容3
生产技能
原岗位
其它岗位
--- ---
工艺流程
上工序
下工序
整个工序
计划流程
生产计划与指令
生产指令下达
生产计划变更
物料流程
出入流程
溢领流程
返纳物料
设备流程
点检
异常路径
--- ---
品质流程
质量标准与检查规范
品质确认
异常路径
安全流程
点检
生产计划完成率
士气！！！
士气的表现
士气的基础
士气的来源
人员稳定
积极主动
指导与激励
安全的保障
安全的重要性
安全的种类
安全第一质量第二
按章操作
人/物/环
安全的基础
5S
效率的难点
□ 哥们儿义气型
此类班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
案例分析
D切装值班长两年多了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对新来的员工，D更是象家长一样关、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在本班，在工作分派方面，D说一不二，他的话有时比领导还好使。 下面员工私下也啼咕，我们班也不能没有章程。跟D关系好，什么事都好办；把D得罪了，领导也得说好话。
TWI-工作关系1
工作关系—于接受10小时训练后，请以此手册并予以活用—保持和部属的和谐关系是督导人员应该做的一项工作目录一、前言………………………………………………………………………04-04二、督导人员必备的五个条件………………………………………………04-051、何谓督导人员？……………………………………………………04-042、督导人员必备的五个条件…………………………………………04-05（1）工作的知识……………………………………………………04-05（2）职责的知识……………………………………………………05-05（3）领导的技巧……………………………………………………05-05（4）教导的技巧……………………………………………………05-05（5）改善的技巧……………………………………………………05-05三、「工作关系」卡片的两面及其他之复习…………………………………06-141、何谓问题………………………………………………………………06-062、问题发生的类型………………………………………………………06-073、改善人际关系的基本要诀……………………………………………07-094、工作场所的问题处理的4阶段………………………………………09-125、决定目的的方法………………………………………………………12-126、了解其说法与心情的方法……………………………………………12-14四、从「工作关系」来看的督导人员的要诀…………………………………14-201、督导人员必须透过部属完成任务……………………………………14-142、督导人员必须以独立的个人善待部属………………………………15-153、活用「工作关系」………………………………………………………15-164、在「工作关系」问题的范围…………………………………………16-165、充分了解部属…………………………………………………………16-20五、事例研究……………………………………………………………………20-27参考事例……………………………………………………………………21-24演习问题……………………………………………………………………25-27六、结语………………………………………………………………………28-30原序TWI的督导技法仅受过10小时基础讲习，是不易完全体会的，更难达到得心应手的境界。
TWI--工作关系
讲师:职场有效沟通有效沟通主管同事下属家人同级部门与主管沟通的障碍1.反馈的异常，主管未当一回事，未放在心上；2.对事情的理解不一致；3.反馈的问题，根本得不到答案；4.对上级不了解，沟通难度大；5.工作上没有奖励，只有批评；6.主管只要求产能，品质，不顾及下属的感受；7.有压力感；8.怕不被认识；9.缺乏自信；10.得到主管的信息不明确；与下属沟通的障碍1.不被理解；2.员工懒惰,只会找借口推卸责任;3.员工只考虑自己利益,不考虑公共利益;4.没有上进心;5.不诚实;6.性子急,脾气暴躁;7.抗压能力差,说几下就拉下脸了;8.经常迟到;9.常请假;与QC沟通的障碍1.标准一样，但是得到的结果一样；2.MFG有问题找QE分析,但是说找其他单位;3.QC发现问题,指责产线,MFG也指出QC不足;4.出现问题,与不同人沟通有不同结果;5.QE拟定之对策不考虑产线是否适应;6.只知道判退,停线,不考虑产线产能;与PE沟通的障碍1.PE制定的SOP/WI不能满足产线的实际生产状况，很难执行；2.如果产线发现异常，PE无法及时给出对策；3.PE改变制程时，没有与品保沟通，导致MFG执行起来为难；4.在更改制程时，不能及时通知产线，等产线知道产品已经做完了；5.产线发现问题时，产线通知PE，PE不能及时达到产线，或者来了后很久不能解决；6.PE制定的WI不能及时发行，经常被QC稽核；1、什么是沟通？沟通是指为了设定的目标将信息、情感和情绪在个体或群体之间传递并且达成共同协议的过程。
沟通就是：信息的传递情绪的转移情感的互动2、沟通的四大目的（协议）→观点一致了→问题解决了→情感加深了→效率提高了3、沟通过程模型图信息通道传送者接收者反馈原來是這樣!编码解码理解噪音4、有效沟通的三环节反馈表达倾听欣赏影片《亮剑》片段里面共产党政委对国名党俘虏的经常沟通：用了6分钟不到，俘虏哪里也不去，跟共产党干！一个手指头指向别人，同时三个手指头指向自己！一个手指头赞美别人，同时四个手指头赞美自己！技巧：有效沟通的核心在于“关注好对方的心情对方心情好了，一切都好办！对方心情不好，一切都照办！环节一：表达准确及时简单完整沟通中的乔哈瑞窗公开区盲区隐区未知区突破对象表达时少说判断！多说事实！在人际沟通上，少用、慎用“我觉得，我认为”等字眼，多使用您，你们，我们这样的字眼，表达不同意见时，请保留对方的立场，“老王，我发现你讲的很有道理，同时，小赵，一开始我也象你这样认为，让我们从另外的一个角度来看一下”多说同时，少说但是！“同学们，世界是你们的，也是我们的，归根结底世界还是你们的，你们青年人朝气蓬勃，正在希望时期，就像早晨八九点钟的太阳，希望寄托在你们身上！”表达时多说：您，你们，我们兄弟，同事和工友！表达时多说：正面的词语！我们脑袋凡是收到含有不字的指令，总是把它删除，这样的结果只有两点：1.你不想对方做的事，他偏偏就做了。
3-TWI-工作关系
4
鄭記企管
三、督导人员人际关系的问题？ 督导人员人际关系的问题？ 人际关系的问题
1、指督导人员对人际关系的事情，未作妥 、指督导人员对人际关系的事情， 人际关系的事情 善处理，造成对工作（事务或业务） 善处理，造成对工作（事务或业务）某 种不良的影响。 不良的影响。 2、督导人员应随时具有问题意识。 、督导人员应随时具有问题意识。 问题意识 3、管理大师杜克拉曾说：「被没有问题意 、管理大师杜克拉曾说： 没有问题意 识的工作人员所占的公司，不久将会灭亡」。 的工作人员所占的公司，不久将会灭亡」 灭亡
Paul Su
37
鄭記企管
6、基本要决的适当运用 、基本要决的 督导人员应防问题于未然， （督导人员应防问题于未然，一旦发生也要在很 少时间内即加处理） 少时间内即加处理）
在处理过程中使 用的项目、 用的项目、细目 如果使用就可预 防的项目、 防的项目、细目
以独立的个人善待属下 处理者姓名： 处理者姓名：___________
第3阶段 阶段
…… 采取措施
是否应该由自己做 是否需要别人帮助 是否要向上司报告 注意实施措施的时机 不要推诿责任
19
鄭記企管
七、工作场所的问题处理方法 工作场所的问题处理方法
第4阶段 阶段
何时确认
…… 确认结果
要确认多少次 生产量、态度， 生产量、态度，以及相互关系是否良好 所采取的措施对生产是否有贡献
28
鄭記企管
十一、 工作关系」问题的 十一、 「工作关系」问题的范围
1、限定于「在工作场所的人与人之关系 」。 、限定于「 2、并没有处理纯然个人问题的责任。 、并没有处理纯然个人问题的责任。
·关于部属的失恋问题，做为督导人员在何种场合时 关于部属的失恋问题，做为督导人员在何种场合时 关于部属的失恋问题 何种场合 有处理的责任 责任？ 有处理的责任？
TWI工作关系
(3) “找上门”的情况；
这是指各位主管不经意的时候，或者即使是注意到了，还没有采取任何措施 的时候，有来自员工或是其他人的某些苦衷、要求等的报告，于是将这些作为问 题进行应对处理的情况。 例如：当员工要求：“我不喜欢这个工作，给我换个别的工作。”的时候， 或是来自客户的电话：“你那儿的A太过分了，想些办法吧。”的时候等等，作 为问题进行处理的情况。
良好的督导能力能使下属心甘情愿地做你希望他做的事.
2、何谓工作关系问题
2、何谓工作关系“问题”？ 是主管必须采取措施/行动以应对的事情。 工作关系的问题指的是：各位主管在人际关系方面，如 果不采取些什么措施的话，就会给生产（也可以认为是带 有事务、营销含义的业务或工作）带来某些不良影响的事 。 主管经常留意自己的现场的问题，“这样下去可不行” 的感觉就是问题意识。越早地意识到问题，就越容易解决 。 主管应尽早发现现场的问题，把它消灭在萌芽状态中。
是否达到了目的？
8
第二节：工作关系问题及类型
工作关系问题及其类型：
1.督导工作关系的特点；
2.何谓工作关系问题；
3.问题发生的类型。
1、督导工作关系的特点
1.督导工作关系的特点：
一线主管必须认识到，只有通过员工的合作才能有效履行自
己的督导职能，为了争取员工的合作，有效的督导，就必须培 养自己妥善处理工作关系的技能。
主管的工作关系
上 司
同 事
其他主管
客户/协商
公司外人员
主管的工作其实相当复杂。 企业管理层要求产量与质 量，然而要达成这些目标， 主管需要那些从事具体工 作的员工的奉献与配合。
工作关系——与员工一起工作
主管经常会发现这些情况都难以实现，有时候他们只能为此责怪自己。 以下几点问题情况揭示了为什么会出现这种情况： 1、不愿意授权工作。 要克服和应对以上那些不同的复杂情形，主管需要 提升领导技能，这意味着与员工一起工作。领导能 某些管理工作的主管习惯于事事亲力亲为，亲自 2 、不愿意“做上司” 力是一种需要通过实践来学习的技能；在运用它之 某些新上任的主管经常不习惯于安排他人去做什 3 、缺乏与工作相关的专业知识 后，他将帮助你解决甚至防止问题。 完成大部分工作，而不是将他们授权给他人和教 么工作，因为不久之前他也曾是“他们中的一员 主管时常需要指导员工工作，而对于工作相关的 会他人去做。 4、难以应对老员工 ” 那么，我们如何才能促使员工“由于愿意工作” 技术细节员工通常又比主管更为清楚。这些员工 在指导比自己具有更多工作经验的员工时，主管 而进行工作？领导能力的本质就是在于按照一定 5 、无法教导或指导经验不足的员工 会对主管的判断表示怀疑，因为主管不了解工作 通常很难让这些员工遵守秩序并听从自己的指示 的方式与员工一起工作，让他们负责或主导性的 相关的背景、经验及具体的详细知识。 无论是新上任的还是经验丰富的主管，在教导与 6 、无法应对来自于不同企业文化的工作习惯 。在历史比较悠久的企业（ 20、30年）尤其明显 提出对工作的要求。而不是作为“上司”只是下 管理未工作过的或没有固定工作过的员工时，都 在不同的企业环境或企业文化氛围下工作过的员 。 达如何做、何时以及如何完成的命令。面对上司， 感觉到有一定的麻烦。当员工有什么工作经验时 工也许会期待新工作环境的情况与原工作地点相 员工不是在被引导，他们只是被告诉要做什么而 ，他们需要一定的时间去适应企业的规章制度。 同。当他们更换企业之后，不仅需要了解新制度 已，可能会本能的厌恶与这样的上司一起工作。 并适应新文化，而且还要需要忘却先前的所有工 成为“上司”并不会招致奉献与配合，而成为领 作方式。主管需要知道这一点，并懂得如何去帮 导者则能。领导者会让全体员工体会到其工作的 助这些移植过来的员工扎根并成长 重要性，并激励员工“由于愿意工作”而工作， 这就是工作关系的本质所在。
TWI复习资料
TWI复习资料1．TWI培训课程包括的四个模块是：工作关系、工作教导、工作改善、工作安全。
2．管理是指：有效率和有效能地协同他人达成组织目标的过程。
3．管理必须具备的两个条件：A 必须是两个人以上的集体活动 B 有一致认可的、自觉的目标。
4．管理的两重性：管理是一门科学，同时也是一门艺术。
5．管理的四大职能：计划、组织、领导、控制。
6．管理者的基本技能：概念技能、人际技能、技术技能。
7．传统理论对领导的定义：领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。
8．现代理论对领导的定义：领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而做出的努力和贡献的过程或艺术。
9．领导的本质是组织成员的追随与遵从。
10．管理与领导的区别：管理是合理利用资源，达成组织目标，人是一般要素；管理的核心是体制，即组织结构、制度；领导是激发团队积极地、创造性地工作，达成组织目标的施加影响的过程；人是特殊要素；领导的核心是激励，目的是实现组织目标和个人目标。
11．领导力量的三个来源：A 知识技能 B 角色权力 C 领导魅力。
12．制造业发展过程中经历的三个阶段：A 供不应求时代 B 大量生产时代 C 订单生产时代。
13．现场管理的四大指标：质量、成本、交期、安全。
现场管理的四化：标准化、简单化、目视化、具体化。
14．值班经理、班组长角色意识转换：做事者变成整合者、救火者变成防火者、控制者变成领导者。
15．权力：就是对他人产生预期效果的能力。
或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。
16．权力的三个特点：①权力是强制性的，一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚；②权力是潜在的，权力之所以有用，并不是因为你用它，而你不能经常用它，权力是潜在的，还意味着权力是最终的最后的手段；③权力是有一定范围的，你的权力只在一定范围内有效，职权和职责是密切相关的，相伴存在的。
17．权力的三个戒律：①权力容易产生消极应对甚至对立和反抗；②权力不能滥用，需要慎用；③权力对下属的影响有限，远远不是万能的。
TWI培训教材完整版
督导人员训练
.
朱炜炜
目录
一、TWI的准备知识 二、班组长角色的定位 三、工作安全 四、工作教导 五、工作改善 六、领导能力与工作关系
.
2
一、TWI的准备知识
1、什么是TWI 2、制造业领袖对TWI的评价 3、TWI的产生背景与发展 4、TWI培训的重要性与内容 5、TWI的特点 6、企业班组长的现状 7、培训计划
• 许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，
他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的
影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的
渗透以及影响直到今天还在继续。
.
10
4. TWI培训的重要性与内容
企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们 的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班 组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工 作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指 导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到 生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。
出入流程
领料流程
点检
异常路径
质量标准与检查规范 点检
品质确认 6S
请假、考勤、加班···
绩效
内容3 --- --整个工序 生产计划变更 退料 TPM 异常路径 OHSAS --- ---
.
25
我们的班组长要掌握哪些知识？
.
26
4. 班组长的任务
人
Q 质量
机
C 成本
料
管理对象
管理结果 （量化）
D 交货期 M 士气
师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续 在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4、 表 现 出 对 他 们 个 人 感 兴
准备工作；
给予简短的答复；
判别他们的真实
趣；
3、 列 出 你 计 划 的 优 4、 使 沟 通 保 持 工 作
目标和目的；
5、 当你们达到共识，将特别
势和劣势，对劣势
性质，不要将重点 3、 不要轻易地下结
的细节罗列清楚诸如什
有可行性的方案
放在建立私人关
论，因为他们往
目标和目的；
和以不敏感的方
们的努力；
的沟通风格，注重 2、 他 们 谈 论 事 情 的
式提问，对他们
2、 不要直接进入分析，尽量
行动和行事方法；
结果，不要纠缠过
的看法表示赞
共同开发多一些观点；
2、 全 面 的 、 有 系 统
程中的细节；
同；
3、 愉快的气氛，动作稍快；
的、准确、完善的 3、 提 问 题 容 许 他 们 2、 用时间想一想，
的举止；
系 出 发 去 分 析 可 7、 赞扬他们的团队
易相信你的观点。
间进行思考和分
能性
精神，以及“能
析来证明你说的
够与他人很好相
活；
处”的能力
8、 表 扬 他 们 的 高 效
率，有组织和全面
的考虑。
二厂品管 TWI 学习资料
●力量型的人如何对付？ 给他设定挑战性的目标，并给他合适的建议。 不要当面发生冲突 以柔克刚 秋后算账
●如何才叫承担责任 对结果负责 不抛弃，不放弃 如果做错了，敢于承认错误
●如何才叫公正公平 统一标准 具体的事实和证据说话 坚持原则
●沟通的技巧 维护自尊，加强自信，创造良好的沟通氛围 专心聆听，了解对方感受 E 同情 A 理解 R 反应 S 总结 要求帮助解决问题
●作业员提升为班长后的要求变化 要求技能的变化 责任的变化 关系的变化
●下达命令的方法 整理明确的任务内容并传达（5W2H） 彻底确认（确认反馈） 使部属乐意接受，并会全力以赴（激发积极性）
●如何建立威信 个人魅力――以身作则，尊重他人，敢于承担责任，注重承诺 职位权力――公正公平，赏罚分明，帮助下属发展 个人技能――个人技能强，帮助下属解决问题能力强
●活泼型的人如何对付 喜欢抱怨，喜欢说，情绪波动大 对他好的意见给予认可，对于抱怨不要过于计较，听听即可 经常给他表扬 他需要得到情感的认可与支持
●和平型如何对付 踏实，认真，不喜欢太大的压力 多进行情感沟通 布置具体的任务，不要给予太大的压力
●完美型如何对付 给他看事实，讲证据，讲逻辑
●员工性格测试考核项目 原来状态是什么 测完后是什么 怎么对付
●四种不同管理方法的优缺点
管理类型
指挥式
教练式
参与式
授权式
优点
任务明确 指挥集中 行动至上 纪律严明 耐心教导 按部就班 模仿学习 带头示范 关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言 独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从 唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足 浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导 放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
么，什么时候，如何等等。
供选择；
系上，除非对方希
往将观点隐藏起
确保你们双方同意并将一 4、 进行细节的解释，
望如此
来；
切写下来（不仅是因为活
并 解 释 如 何 产 生 5、 对 于 他 们 的 观 点 4、 当你不同意他的
泼型的沟通者喜欢书写的
结果；
给予认可或反对
时间，避免争论，
方式，而是因为他们很容 5、 思 考 者 喜 欢 书 写
二厂品管 TWI 学习资料
●事情轻重缓急的判断依据 重要性―――职责范围 如不解决，造成的影响大小 和考核指标是否相关 紧急性―――最迟开始时间距现在越短的，就越紧急
●技术骨干要求的技能 专业操作技能（踏实，肯干）
●组长应具备的技能 领导技能（人际） 解决问题的技能（问题分析与解决） 专业技能（技术）
而不是对个人如
以分享个人观点
易忘记）
的形式，所以用备
此；
和感受的方式讨
6、 对他们的外貌，创造性的
忘 录 或 信 件 的 形 6、 争 论 进 对 事 不 对
论；
思维，说服力和感召力及
式进行随后跟踪；
人；
5、 给他们时间让他
时认可或赞扬；
6、 提供坚实、切实的 7、 准确，高效，时间
们建立对你的信
7、 容许他们议论他们自己并
精细准确，一丝不苟 工作效率、支配地位 被人接受、生活稳定
担心 失去声望
批评与非议
被驱动、强迫
突然的变革
动机 别人的认同
进步
获胜、成功
团结、归属感
对应
1、 让他们参与讨论观点、思 1、 尽 量 支 持 思 考 者 1、 尽 量 支 持 他 们 的 1、 尽量耐心地聆听
想和创造性观点，认可他
的条理性、思想性
●如何进行沟通考核标准 沟通氛围 肢体语言 把事实说清楚 有没有询问原因 有没有同情理解 有没有要求帮助解决
●如何进行反馈 首先要谈员工的行为对其个人自身的影响，然后再谈对班组的影响，对管理者管理的影
响 严重问题时最好做书面记录 对待老员工的情绪，一定要弄清楚发生的原因。
●四种不同的管理方法 参与式――对待“才”，适合员工能力强，问题比较复杂 教练式――对待“材”，适合员工能力不足时 指挥式――对待“裁”，适合紧急情况，员工不愿意承担责任时 授权式――对待“财”，适合事情简单，员工能力强时
●反馈
描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来
二厂品管 TWI 学习资料
●好的反馈是： 对事，不对人的 针对行为，不针对动机的 注重后果，而不是感情的 是双向的，而不是单向的 是着眼未来，而不是惩罚过去的
●布置任务时的考核项目（三个步骤、四个要点） 有没有使用 5W2H 有没有确认反馈（重点内容和结果的确认）１逐条确认、２复述 有没有激发员工的积极性（注意员工的类型）
采用提问式的对话方式让
证据（不是哪个人
性，条理性；
任；
的观点）来证明你 8、 如 需 影 响 力 量 型 6、 交谈的时候采用
他们“一吐为快”
是真实和准确的；
人的决定，你应该
非正式，慢一些
8、 如果佻有他们所敬佩的人 7、 不 要 急 于 决定，给他们时
从事与结果的关
二厂品管 TWI 学习资料
●人际沟通的四种类型
项目
活泼型
完美型
力量型
和平型
优点 善于劝导，着重别人关系 弱点 缺乏条理，粗心大意
做事讲究条理，善于分 善于管理，积极主动
析
完美主义，过于苛刻 缺乏耐心，感觉迟钝
恪尽职守、善于倾听 过于敏感、缺乏主见
反感 循规蹈矩
盲目行事
优柔寡断
感觉迟钝
追求 广受欢迎与喝彩