浅谈人力资源管理与银行发展的关系

浅谈人力资源管理与银行发展的关系
摘要:对于商业银行来说，人力资源开发与管理是商业银行业务经营的需要。

商业银行经营具有负债性、风险性、盈利性、竞争性的特点，这种经营就要求商业银行重视人力资源开发与管理，一家银行要安全运行并盈利经营，就需要有一支敏锐、稳定的员工队伍。

未来商业银行的竞争是人才的竞争，科技、服务、效益等方面的竞争归根到底取决于人才的竞争。

关键词:人力资源;商业银行;发展;经济
Abstract:For the commercial banks,the development and management of human resourcesis the need of commercial bank’s mercial bank managementhas the characteristics ofdebt,risk, profitability,competitive,this businessrequires commercial banks toattach importance to human resources development andmanagement,a banktosafe operationandearningsmanagement,we need aquick, stable staff.Future commercialbankcompetition is competition of talent,technology,service,benefit, competitionin the final analysisdepends onthe competition of talents.
Keywords:human resource;Commercial Bank; economic; development
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

它在现代化管理中居于核心地位。

自20世纪70年代以来，金融创新活动在西方高潮迭起，并扩展到全球。

金融创新对商业银行的员工提出了新的要求，因此，商业银行在金融创新中首先需要银行员工、管理者素质和能力的提高。

这就必然要求银行根据客观条件的要求，适时地对人力资源进行科学开发和管理，时刻保持一支生机勃勃、技能超群的员工队伍。

因此，重视人力资源管理，迅速提升自己的核心竞争能力，争取在未来的竞争中立于不败之地，已成为商业银行生存和发展的必然需求。

一、商业银行与人力资源之间的关系
（一）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争
未来商业银行的竞争是人才的竞争，科技、服务、效益等方面的竞争归根到底取决于人才的竞争。

人才的流动不可避免并成为必然趋势和正常现象。

因为人力资源管理水平不仅与一个银行的效益、工资、福利等相联系，往往还体现出对
人的价值的判断和肯定，对个人自身发展的鼓励和重视并为此提供机会和条件，使组织目标和个人目标的实现有机结合，使工作成为一种实现理想和追求并体现自身价值和成就的事业。

在现代社会，人的追求不仅仅是金钱的收入与物质条件的满足，更在于追求自身价值的实现和社会的肯定与认可。

因此，有志之士、有才之士肯定会向人力资源管理理念超前，人力资源管理水平高的银行流动，并且这种流动会产生一种示范鼓动作用，使人才的流向单一而且集中。

因此，商业银行的竞争就是人力资源管理理念与管理水平的竞争。

（二）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证
商业银行经营目标的实现，取决于内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素，而人力资源管理理念与水平则是影响上述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，商业银行就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对外资银行的激烈竞争。

二、中外商业银行人力资源关系对比
（一）人力资源部门定位差异
国内银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。

形成这一差异的主要原因在于国内银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，规模庞大又导致变革的推动十分困难。

（二）对培训人才的战略意义认识差异
大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向量身定制培训计划。

而大多数国内银行固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。

造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。

为此，不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。

（三）绩效管理和绩效考核的差异
在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。

在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。

而几乎所有的国内银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。

造成这一差距的主要原因还在于国内银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通。

三、加强商业银行的人力资源管理
（一）重新评估和认识现有员工，挖掘现有员工的潜能，合理进行劳动组合
从人力资源管理的角度看，管理者应该把多年培养的员工看作一种宝贵的资源，充分挖掘现有员工的潜能，树立全新的人才观念，加强内部的人才培养，既不将学历、职称、职务简单地等同于人才，也不单单以吸收存款的多少论英雄，而是要以综合素质，专业水平、工作能力和工作业绩来综合衡量人才，确立正确的人才衡量标准。

因此要多方面、多角度发掘、培养人才，避免人才的浪费，避免高素质人才的流失，尽最大可能把现有人才存量盘活。

小材大用、大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人才发挥最大潜能。

（二）为员工的学习和发展创造机会和条件
只有学习型的组织才是最具创造力和竞争力的组织。

当今世界科技发展日新月异，银行新业务的创新层出不穷，银行业的竞争日趋激烈，只有不断提高员工的整体素质和业务水平才能适应竞争的需要，这一方面需要不断加强业务培训，更重要的则是鼓励员工利用业余时间自觉加强学习，这就需要创造一种激励员工不断加强学习的环境和氛围，提供机会和条件使员工不断自我完善和发展，从而为商业银行自身目标的实现和竞争力的提高准备条件。

（三）建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化
人的需求和工作动机与目的是复杂多样的，因此，在激励的手段上，就不能仅仅只用奖励和惩罚的手段，而且要注重以良好的企业文化培养员工的归属感，为员工提供实现自我价值和自我发展的机会和舞台，使工作成为富有挑战性和吸引力的引以为自豪的事业，使组织的目标和员工个人的发展前景很好地结合并都能得以实现，从而激发员工的工作热情和创造性，以留住和吸引优秀人才。

（四）建立起公平、科学的绩效考核激励机制
考核激励机制是否科学、公平、合理，是否公正反映了员工的贡献就至关重要。

这就要求建立定性、定量的指标体系科学、公平、公正地对每个人的全部工作进行考核，根据考核结果对工作业绩、工作能力和贡献做出公正、合理的评价，确定工资奖金，并作为员工晋升的标准之一，使敬业爱岗、贡献突出的员工受到激励，使优秀人才脱颖而出。

银行管理者应当充分认识到人力资源管理贯穿于整个银行管理的全过程，既关系到银行的长远发展与兴衰，又决定银行日常业务的好坏，既是银行管理活动的重要内容，又融于存款、贷款、结算等银行各种日常经营业务过程之中，具有战略和战术双重特性。

因此，国内银行需要将其人力资源部重新进行定位，真正从传统“人事部门”转变为“人力资源管理部门”，成为银行战略的贡献者。