银行人力资源管理体系

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银行人力资源管理的优化与改进

银行人力资源管理的优化与改进第一章：引言随着金融业的不断发展，人力资源管理成为了银行业发展的重要关键之一。

银行的人力资源管理涉及到员工招聘、培训、激励、评估、以及其他相关的工作。

如何进行有效的银行人力资源管理，是每一家银行需要思考和解决的问题。

本文将从优化和改进银行人力资源管理的角度进行讨论。

第二章：现状分析在现代社会中，银行业的发展与创新需要不断地进行人力资源管理的优化。

银行作为重要的金融服务机构，在其经营管理中，不仅需要强大的技术支持，更要有稳定可靠的人力资源管理体系来保证服务质量和服务水平。

然而，在当前的银行人力资源管理中，同样存在着不少问题。

2.1 人才招聘不足许多银行在人才招聘环节中遭遇困难，造成许多问题。

首先，银行的工作本身就要求员工具备高素质的能力，但是现实中高素质的人才并不好招聘。

其次，银行的形象较为笼统、单一、制式化，难以吸引到优秀的人才。

最后，许多银行并没有完备的人才招聘渠道和剥削工具，面对人才资源缺乏的现实，银行人才招聘困难。

2.2 培训不够完善银行作为金融服务机构，需要不断的员工培训来提升员工的综合素质和整个银行的专业水平，然而现实中，银行的员工培训普遍缺乏广泛性和深度性，培训内容标准化程度不够，缺少针对性、个性化培训，往往导致培训效果不佳。

2.3 激励机制不够完善银行人力资源管理中的激励机制不够完善，不仅让员工对工作缺乏动力，同时也降低了员工的服务质量和服务热情。

银行在实施激励机制的时候，缺乏灵活性和科学性，激励方式单一，非常依赖于传统的金钱奖励，还有大量的打压和惩罚机制，给员工带来了很大的不良心理影响。

2.4 评估体系不够科学银行的员工评估体系也存在许多问题。

传统的员工评估方式往往缺乏科学性和公正性，以人为本的员工评估标准没有充分考虑员工个人的发展和价值观念。

此外，传统的员工评估体系也存在着评估标准不够明确、评估过程不够监督等问题。

第三章：针对现状的改善3.1 人才招聘银行可以优化自身的形象，增强银行服务的现代化和专业化形象，推动银行品牌建设。

我国银行业人力资源管理问题及其优化

人＿资源是银行的生产凄系之一，是，Ｊ最重要的资本和创造财富的源泉。１银行芏、产品和技术接近的情况下，服务和管理创新显得尤为母爱，｜这都要靠知识型职而员去实现。造成上述问题的关键原因有：点，一・：位、同一部门、同一岗位的职员难以实行是我闰银行业人力资源管理仅停留 “ 小同工同酬，收入分配上的不公平难以有效激励职员工作的主动性。学水平” 作用未能充分发挥，，只删再于近２考核制度生硬期或日常事务工作；只顿眼前，没有树立科学的考核制度是单位进行科学管理现代人力资源管理理念，缺乏长远的人力的重要基础和有效保证。但当前银行业的资源规划；只颐人力资源的使用，对人力考核制度设计欠科学、内容欠严格、形式资源的开发欠缺前瞻忤，不利十职员成才欠严谨、操作欠规范，影响了人力资源公和发展。二是对企业文化的认识不够全断，尤其是对企业文化在企业经营管理中平性和有效性的最大发挥。在岗位七，不同岗位和职级的职员职的重要意义缺乏认识，只搞一些活动，制责界定不明确，没有出台可行的规范的职定 ‘ 口号，对企业丈化的本质认识不些Ｌ价值位说明书和具体实施细则；在角色上，不清，片面追求丧象，没有提炼ｍ核、文ｊ员同类别和职级岗位的职员采用的考评指标观，因此，尢法通过企业ｌ化规范耳ｌ的没有区分，仍采用 “ 、能、勤、绩、廉 ” 行为。德抽象指标，难以达到量化和真实评价；内针埘问题并细敛分析，人力资源经理容上，考核指标体系中没有核心指标部分们要转变管理理念和思路，创新管理方和权重比例，没有充分体现经营的特点、法，加强管理变革，构筑新的坐标系，使防范和化解风险的评价体系；形式上，考人力资源管理能够结合实际，完善经营管核结果与人力资源管理的其他内容无法挂理机制，提高组织效率，提升银行绩效。钩，如与绩效待遇、职级晋升、基层锻炼１、实施内部等级体系是根本等结合运用，导致绩效考评的导向偏离了把职员划分为若干等级，每等设若干所学实银行业的经营目标，职员无法对年度成果级，有职员按其职务、职称、历、际能力、智商和情商等软硬指标套入相应等进行分享，积极性、创造性大受打击。级，每年职员以考核结果决定其晋级与否，３人才管理混乱人才市场的竞争终极体现在谁的激励不同等级不同薪酬不同待遇。而职考核机制更完善更强大、更富于成效，谁就应建立制度，重在量化，以绩效考核为主，独保能吸引和留住更多的优秀人才。当前，银改变走 “ 木桥 ”的晋升模式，证不同类奔头 ” 和发展空间。行业激励机制落后，凝聚力和向心力被削型的职都有 “ 王峻认为，结合业务流程整合和组织弱，人才管理不规范，流失较为严重。主要是 “ 人才单边流动”趋势，即人才流向架构改造，做好部门和职员的岗位分析。

浅析银行人力资源管理

浅析银行人力资源管理【摘要】银行人力资源管理在银行运营中扮演着非常重要的角色。

本文将从银行人力资源管理的重要性、内容、挑战、发展方向和策略等方面进行分析和探讨。

银行人力资源管理对于提升银行的绩效和效率至关重要，员工是银行运作的核心。

银行人力资源管理的内容包括员工招聘、激励、培训等方面。

在面临人才流失、人才素质不匹配、员工激励等挑战时，银行人力资源管理也面临着一定困难。

未来，银行人力资源管理的发展方向将更加注重技术和数据驱动的管理方式。

银行人力资源管理的策略应当与银行整体战略紧密相连，以实现人力资源管理与业务目标的有效融合。

银行人力资源管理的重要性及挑战应引起我们的关注，对其发展方向和策略进行深入研究是至关重要的。

【关键词】银行、人力资源管理、重要性、内容、挑战、发展方向、策略、引言、结论。

1. 引言1.1 引言银行作为金融行业的重要组成部分，在整个经济体系中具有举足轻重的地位。

而银行人力资源管理作为银行发展的关键因素之一，对于银行的稳健发展和长远发展起着至关重要的作用。

银行人力资源管理旨在合理配置和管理银行的人力资源，提高员工的工作效率和满意度，为银行创造更大的价值。

银行人力资源管理涉及到各个方面，包括人员招聘、培训、福利待遇、绩效考核等多个方面，需要综合考虑人才的需求和发展方向。

在当前日趋激烈的市场竞争下，银行人力资源管理也面临着诸多挑战，如人才流失、员工培训成本、绩效考核等问题需要有效解决。

随着经济全球化的发展，银行人力资源管理也需要不断调整和发展，以适应不断变化的市场环境。

银行人力资源管理的重要性不言而喻。

只有通过科学合理的人力资源管理，银行才能确保员工的稳定性和工作效率，进而提升整体竞争力，实现可持续发展。

在未来的发展中，银行人力资源管理还将面临更多的挑战和机遇，需要不断完善和创新。

2. 正文2.1 银行人力资源管理的重要性银行作为金融机构，人力资源是其最重要的资产之一。

银行人力资源管理的重要性不言而喻，它直接影响着银行的运营效率、竞争力和长远发展。

中国银行人力资源管理改革总体方案

抛出这个——“中国银行人力资源管理改革总体方案”，我的思绪就像打开了闸门的洪水，瞬间涌现出无数的想法和策略。

关于改革的总体目标，我想要明确一点，那就是我们要打造一个“以人为本”的人力资源管理体系。

在这个体系中，员工不再是简单的劳动力，而是银行宝贵的资源和竞争力的源泉。

我们要通过改革，实现员工素质的整体提升，激发员工的潜能，让每一位员工都能在适合自己的岗位上发挥最大的价值。

谈谈具体的改革措施。

是人才的招聘与选拔。

我们需要建立一个科学的人才选拔机制，不再仅仅看重应聘者的学历和专业技能，更要看重他们的综合素质，比如创新能力、团队协作能力和应对压力的能力。

同时，我们要打破传统的招聘渠道，利用互联网和社交媒体，拓宽招聘渠道，吸引更多的人才。

然后是员工的培训与发展。

我们要建立一个完善的员工培训体系，针对不同岗位的员工，制定个性化的培训计划。

同时，我们还要为员工提供丰富的发展机会，比如内部晋升、岗位交流等，让员工有更多的机会提升自己，实现自我价值。

再来说说绩效管理。

我们需要建立一个公平、公正、公开的绩效管理体系，让每一位员工的努力都能得到应有的回报。

同时，我们还要通过绩效管理，激发员工的工作积极性，提升工作效率。

在改革的过程中，我们还要注重沟通与反馈。

我们要建立一个开放的沟通机制，让员工有机会表达自己的意见和建议。

同时，我们还要定期对改革的效果进行评估，根据反馈进行调整。

我想谈谈改革的实施策略。

改革不是一蹴而就的，我们需要制定一个详细的实施计划，分步骤、分阶段地进行。

在实施过程中，我们要注重宣传和引导，让员工理解改革的意义，积极参与改革。

总的来说，这个“中国银行人力资源管理改革总体方案”就是要通过一系列的改革措施，打造一个以人为本的人力资源管理体系，激发员工的潜能，提升银行的竞争力。

这是一项长期而艰巨的任务，但我相信，只要我们坚定信心，勇于改革，就一定能够实现我们的目标。

这个方案就像一幅宏伟的蓝图，我已经迫不及待想要看到它变为现实的那一天。

农村商业银行人力资源管理制度

####农村商业银行股份有限公司人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范####农村商业银行股份有限公司（以下简称“本行”）人事劳资管理，加强员工队伍建设，保障员工合法权益，充分调动员工工作积极性，根据国家有关法律法规和《####农村商业银行股份有限公司章程》（以下简称《章程》），制定本办法。

第二条本办法适用于本行在册全体无固定期限员工和短期合同工。

第三条本行员工人事劳资管理执行国家劳动人事工作方针、政策和行业统一的人事、劳动工资、保险福利、教育培训等规章制度和办法。

第二章管理人员第四条本行高级管理人员包括董事长、行长、监事长、纪委书记、副行长及行长助理等。

中层管理人员包括部门正副总经理；支行正副支行长;分理处正副主任。

第五条委派会计和后备干部视同管理人员管理。

第六条本行实行董事会领导下的行长负责制。

董事会、监事会的组成按《章程》执行，纪委书记、行长、副行长、行长助理职位的设置按上级管理部门有关规定执行。

中层管理人员配备按照省联社相关制度规定执行。

第七条任用程序（一）董事会董事由股东代表大会选举产业，董事长、副董事长由董事会产生，行长、副行长、行长助理由董事会聘任。

监事会监事由股东代表大会选举产生，监事长由监事会选举产生。

纪委书记由省联社任命，以上管理人员经民主推荐、考察，征求各方意见，党委讨论，决定提名人选，并经银行业监督管理部门资格核准后，按有关程序选举产生。

（二）中层管理人员需按照省联社有关管理制度和条件，经民主推荐、考察酝酿或公开选拔、竞聘上岗的方式确定拟任人选，党委讨论决定聘任。

支部书记按党建工作规定任命。

第八条中层管理人员严格执行轮岗轮调交流和强制休假、亲属回避制度。

第九条实行干部离任经济责任审计制。

管理人员任期届满或提前解聘，分别对期任期内执行国家金融方针政策、法律法规、行业管理制度和各项经营责任目标完成情况，进行离任经济责任审计，有重大责任问题的应待问题查清后方可办理离任手续。

第十条董事长、监事长卸任、行长、副行长、行长助理解聘由省联社党委讨论，提出意见，本行董事会研究决定。

国有商业银行人力资源管理的优化建议-最新文档

国有商业银行人力资源管理的优化建议1国有商业银行人力资源现状人力资源管理是对人力资源进行合理调配、培训和组织的过程，目的是使企业的人力和物力能够达到相对平衡，同时所有成员能够最大限度的发挥其主观能动性，最终实现组织的各项经营目标。

在经济高速发展和市场竞争日趋激烈的时代，企业需要制定完善了企业战略来指导企业的发展，而人力资源管理就是企业发展战略的重要组成部分。

而我国的银行业需要将人力资源管理提升到组织战略的高度，不断完善人力资源管理措施，改进管理水平，使人力资源管理成为促进银行业发展的动力。

1.1高学历人员占比较低根据银监会发布的《中国银行业监督管理委员会2015年报》数据显示：截至2015年底，我国银行业金融机构共有法人机构4262家，从业人员380万人。

国内某机构在2016年对我国银行业人力资源学历水平进行了一次调查，调查对象包括我国多数的国有银行和股份制银行，根据调查统计显示，硕士及以上学历在股份制商业银行的员工占比是国有银行的五倍还多；而国有商业银行中高中及以下学历的占比则是股份制银行占比的三倍多。

虽然在商业银行中员工学历并不代表着员工的专业能力，但是随着银行硬件设备和操作系统更新速度的加快，各类金融业务面对的市场越来越复杂，业务开拓趋向综合性，技术的专业性越来越强，高素质人才成为影响商业银行业务发展的重要因素。

所以，商业银行应该尽可能的加大对人力资源的培训力度，加强对高素质人才的引进和培养。

1.2人事管理体制僵化我国商业银行的人力引进渠道相对单一，主要分为校园招聘和社会招聘，其中每年的校园招聘时间和形式相对固定，而社会招聘则相对机动性较大。

但从商业银行校园招聘的效果来看，往往下级分行并不能直接招聘所需要的人才，而是通过上级行进行招聘，这种校园招聘往往对学历要求较高，而真正具有能力的高校毕业生往往就业机会较多，这样就导致部分员工刚录用就辞职的现象，导致引进人才与留住人才两难。

此外，国有商业银行的优秀员工经常被同业股份制银行“挖墙脚”的现象时有发生，以某大型国有银行山西省分行为例，每年都有银行的基层骨干人员跳槽到同业银行，其中2013年某股份制银行成立时该分行竟有八名员工“集体跳槽”。

银行人才升级计划：建设精英发展体系_引爆人力资源潜能

B usiness上课银行人才升级计划：建设精英发展体系引爆人力资源潜能在银行人力资源管理中，构建完善的人才发展体系，并积极培养多元化的人才，能够激发人才的创造力，进而提升人力资源效能，为银行的稳健运营提供坚实的人才基础。

面对新的时代背景，银行要坚定人才立行、人才兴行的理念，从制度、服务和运行机制等多个维度，共同打造系统的人才发展框架，以促进银行的持续健康发展。

加强人才管理，完善制度建设银行在构建人才发展体系时，需采取措施，完善人力资源管理规章制度，并确保人才发展体系的长效运行。

这将有助于提升银行人力资源管理的标准化、制度化、科学化水平，进而实现人力资源效能的最大化。

以某银行为例，其推行了以下人才发展管理制度措施。

完善招聘制度。

招聘是银行吸引人才的关键环节，为确保聘用到与岗位需求高度匹配的人才，银行优化了招聘流程并实施了完善的招聘制度。

具体措施有：用人单位进行初次面试，评估应聘者的基本情况和业务能力；接着人力资源部门负责第二轮面试，全面考察应聘者的个人特质、素质和职业背景；最后，银行领导层进行第三轮面试，决定是否录用应聘者及确定其职务等级。

此外，银行还引入了背景调查机制，以核实应聘者履历的真实性，从而降低职业道德风险。

完善绩效考核制度。

银行依据因需设岗、以岗定薪、按绩取酬的原则，构建了以人才价值为核心的薪酬制度体系，以激发人才的工作热情。

在该制度下，银行根据岗位差异制定了相应的绩效考核体系，明确了量化指标和考核重点。

绩效考核结果直接决定绩效工资，并加大了绩效工资在总薪酬中的占比，从而有效利用绩效考核来激励人才发展。

对于每次考核排名前三的员工，银行还提供额外的绩效奖励，并将考核结果作为晋升的重要依据，优先考虑晋升绩效优异的员工。

建立后备干部制度。

为解决人才断层问题，银行建立了后备干部制度，并实施人才选拔机制。

通过面试、推荐和年终考核的综合评估，选拔出后备人才，并将其纳入后备干部人才库统一管理，同时定期更新人才库信息。

银行人力资源管理体系

18系管理用人单位的权利和义务义务依法保障员工享有劳动权利和履行劳动义务提供必要的工作条件按劳动保护的规定为员工提供安全卫生的工作环境支付劳动报酬和提供劳动保险福利待遇对员工进行技能培训和在职教育对员工进行遵纪守法职业道德等教育其他义务41一员工关系管理用人单位的权利和义务权利行使本单位劳动用工管理权利包括录用配置奖惩日常管理等按规定制定和实施薪酬福利劳保培训等政策办法择优上岗优化劳动组合依照法律法规规章和有关规定签订变更中止解除和终止劳动关系协商提请劳动争议处理其他权利42一员工关系管理劳动者的权利和义
一、中国银行人力资源管理体系历史演变二、中国银行组织架构与职位管理介绍三、中国银行薪酬福利体系介绍四、中国银行员工关系、用工制度介绍五、中国银行员工发展及职业生涯
一、中国银行人力资源管理体系历史演变
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源管理
（二）我行人力资源管理体系的历史演变（三）我行人力资源管理所处的阶段（四）我行人力资源管理体系变革的基本
分级聘任分级管理
营
总行部门总经理、总监、副总经理、助理总经理
管
主管
理
一级分行行长、副行长、纪委书记、总稽核
行长助理
全员岗位聘任制
专
客户关系、产品、运营、交易、

业
15类风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、
技
5个层级法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其他
以公开
16
(二)职位管理体系
全功能型网点
行长
业务经理（业务授权）
副行长（兼营业部主任）
副行长（业务发展）
主任
封闭式柜员
帐户经理（业务发展）（公司业务）

银行员工人力资源管理制度

银行员工人力资源管理制度1. 简介本文档旨在规范银行员工的人力资源管理制度，确保员工的合法权益，促进员工的职业发展和银行的稳定运营。

该制度适用于所有银行员工，包括正式员工、临时员工和合同工。

2. 招聘与录用2.1 招聘程序- 银行将采用公平、公正的招聘程序，不歧视任何申请人。

- 招聘程序包括职位发布、简历筛选、面试和录用决策等环节。

2.2 录用条件- 候选人必须满足招聘岗位的要求和条件。

- 候选人需通过银行的背景调查和考核。

2.3 劳动合同- 录用的员工将与银行签订劳动合同，明确双方的权益和义务。

- 合同包括劳动期限、薪资福利、工作内容、职责和终止合同的条款等。

3. 员工权益3.1 工资和福利- 银行将按照国家规定和职位要求，合理确定员工的工资水平。

- 员工享有合法的福利待遇，如社会保险、住房公积金等。

3.2 工作时间和休假- 员工的工作时间符合国家法律法规，并遵守银行的工作制度。

- 员工享有合理的休假权益，包括年假、病假和其他特殊假期。

3.3 培训和发展- 银行将为员工提供必要的培训和发展机会，以提升其专业能力和职业发展。

- 员工可以根据个人意愿和职业规划参与培训和发展计划。

4. 员工纪律和考核4.1 行为规范- 员工应遵守银行的行为规范，包括诚信、廉洁、保密、勤勉等。

- 违反行为规范将导致纪律处分或其他相应措施。

4.2 考核制度- 银行将根据员工的绩效和工作表现进行定期考核。

- 考核结果影响员工的晋升、奖励和薪资调整等。

4.3 纪律处分- 对于违反行为规范和职业操守的员工，银行将采取相应纪律处分措施。

- 处分包括口头警告、书面警告、降职、停职和解雇等。

5. 员工离职5.1 辞职申请- 员工如需离职，应提前提交书面辞职申请，并按照约定的通知期履行相关义务。

5.2 解除劳动合同- 银行和员工可以根据合同约定解除劳动合同，但需提前通知对方并履行相应法律程序。

6. 附则本制度的解释权归银行所有，并遵守国家相关法律法规和政策的要求。

国有银行人力资源管理体系研究

国有银行人力资源管理体系研究中图分类号：f832 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）06-000-01摘要当前人才资源已成为企业发展的首要资源，人才战略已成为企业战略中一个不可缺少的组成部分，人才资源是人力资源的一部分，国有银行作为一种特殊的企业形式，其人力资源管理是随着社会经济的发展而发展的，也就是说我国金融业务在逐步市场化、标准化、国际化的同时，人力资源管理体系研究也是需要不断完善变化得，就目前国有银行人力资源管理经验不足现象，本文通过论述提出了管理对策，通过有效的人力资源管理，实现国有银行长期稳定发展。

关键词国有银行人力资源管理体系研究人力资源管理在企业价值链中的作用是相当重要的，其作用就是能为“顾客”提供附加价值。

这里的顾客不仅包括企业外部的顾客，还包括企业内各个部门单位。

所以，国有银行的人力资源管理部门要积极加强与银行各业务部门的密切联系，支持，配合业务部门长期发展战略。

当前人才竞争势力相当活跃，外资银行备注优厚条件，吸引人才，留住人才，对国内优秀管理人才十分看好，而我国国有银行在人力资源管理体系上将会面临着艰巨任务，要想合理利用好人才，培养和开发人才，就要将一些不足之处，通过有效管理，迎面而解。

一、国有银行人力资源管理现况内部补充机制有很多优点，第一流程快，推荐合格率高，得到升迁的员工会认为自己的才能得到了组织的认可，因此积极性和绩效都会有不同程度提高。

第二国有银行的内部员工了解组织情况的比较多，在胜任了新岗位之后所参加的指导和训练机率比较少，离职的可能性也非常小。

第三内部招聘的员工可以带动所有员工对组织的忠诚度，在做管理决策时，可以做长远考虑。

第四领导层对内部员工的能力了解颇多，因此，选择内部员工保险性比较高。

当然这种内部招聘也有一定的自限性，第一，内部招聘人数一但过多，那些没有得到提拔的应征者就会感到不满，从而工作情绪上就会不满，势必就会影响工作效率。

第二当新主管从同级别的员工中产生时，工作群体就有可能会互相排斥，从而造成新主管很难建起领导声望。

商业银行人力资源管理

商业银行人力资源管理在当今竞争激烈的金融市场中，商业银行作为金融体系的重要组成部分，其经营管理的优劣直接影响着自身的生存与发展。

而人力资源管理作为商业银行管理的核心内容之一，对于提升银行的竞争力、实现战略目标具有至关重要的作用。

一、商业银行人力资源管理的特点商业银行的人力资源管理具有一些独特的特点。

首先，专业性要求高。

由于金融业务的复杂性和风险性，银行从业人员需要具备扎实的金融知识、风险管理能力以及合规意识。

其次，风险敏感性强。

银行业务涉及大量资金流动，员工的道德风险和操作风险可能给银行带来巨大损失，因此在人员选拔、培训和监督方面需要格外严格。

再者，绩效评估的复杂性。

银行的绩效不仅取决于个人的工作表现，还受到宏观经济环境、市场竞争等多种因素的影响。

二、商业银行人力资源管理的现状目前，我国商业银行在人力资源管理方面取得了一定的成绩，但也存在一些问题。

在人员招聘方面，部分银行过于注重学历和工作经验，而对候选人的综合素质和潜力关注不足。

这可能导致一些有创新能力和发展潜力的人才被排除在外。

培训与开发方面，虽然银行投入了不少资源，但培训内容与实际工作需求的结合度不够紧密，培训效果评估不够完善，导致培训的投入产出比不高。

绩效考核方面，考核指标设置不够科学合理，过于注重短期业绩，忽视了长期的能力培养和战略目标的实现。

而且，考核结果的应用不够充分，未能有效地与薪酬激励、晋升等挂钩。

薪酬福利管理方面，存在薪酬结构不合理、激励机制不够灵活的问题。

一些银行的薪酬水平在市场上缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀人才。

三、商业银行人力资源管理的重要性有效的人力资源管理对于商业银行的发展具有多方面的重要意义。

首先，能够吸引和留住优秀人才。

在人才竞争激烈的市场环境中，良好的人力资源管理体系可以为员工提供广阔的发展空间和有竞争力的薪酬福利，吸引行业内的优秀人才加入，并激励他们为银行的长期发展贡献力量。

其次，提升员工的工作积极性和绩效。

银行分行人力资源管理改革实施方案

银行分行人力资源管理改革实行方案根据《人力资源管理改革总体方案》和《湖北省辖属市州分支行职位设置指导意见》，在省分行批复旳《分行流程整合与机构改革实行方案》基础上，结合分行实际，特制定本实行方案。

一、现实状况与问题（一）人员现实状况截止2023年6月末，我行共有员工524人，其中在岗人员464人（在编正式员工359人，编外正式员工23人，劳务及临时用工82人），非在岗人员60人（内退人员60人）。

所有在岗人员中，处级干部6人，占比1%；科级干部72人（其中：正科级25人，副科级47人），占比16%；股级干部90人（其中：正股级38人，副股级52人），占比19%；一般员工295人，占比64%。

（二）机构现实状况我行既有营业机构26家、1家培训中心。

营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。

其中，城区支行3家，县级支行2家；城辨别理处10家，县域分理处10家。

城区机构总数14家，占全辖机构总数旳52%。

（三）本部设置分行本部共设部门16个。

其中：业务拓展和产品部门5个，占比31%；业务支持和运行部门2个，占比13%；风险内控和监督部门3个，占比19%；支撑保障和行政管理部门6个，占比37%。

（四）存在旳重要问题1、人员构造不尽合理。

一线人员占所有人员旳比例为48%，中后台人员比率偏高，忙闲不均、人浮于事旳现象不一样程度地存在。

2、内设部门和管理层次较多，扁平化程度不高。

城区支行承担大量旳中后台管理职能，致使中后台部分职能重叠，人力资源旳效能未能有效发挥。

3、人员退出机制不够畅通，缺乏灵活多样旳退出通道。

二、改革旳原则及目旳（一）指导原则坚持“以人为本，增进绩效进步”旳总体思想，本着“解放思想、更新理念，目旳明确、措施得当，内容系统、制度全面，措施积极、环节稳妥”旳基本规定，在改革旳实行上遵照如下指导原则：1、“支持战略、适应流程”旳原则。

支持我行旳发展战略和经营管理目旳旳实现，适应业务流程旳需要，保证各项职能旳有效发挥和各项职责旳切实履行，实现合理分工和高效运作，最大程度地发挥组织效能。

招商银行人力资源管理体系

1.1、祝贺大家选择了招商银行
01
招商银行给一切有抱负的年轻人
02
提供施展才能的舞台
03
、有一个非常成熟、鼓励人上进、激励人
04
创造业绩的激励和约束机制
05
、招商银行可以给大家展业提供一个强大的
06
商誉背景
07
、招商银行有非常浓厚的企业文化精神
08
、招商银行有比较先进的工具供大家开拓市场
1.2、招商银行给一切有抱负的年轻人提供施展才能的舞台
2
问题
3
1、致招商银行新员工
2
了很多奇迹
3
、招商银行处于高速发展阶段
1
、招商银行在中国金融界创造
5
企业文化的银行
4
、大家来到了一个有非常成熟
1.1、祝贺大家选择了招商银行
01
、招商银行在中国金融界创造了很多奇迹
---招商银行是我国股份制商业银行的先行者，
02
“招银模式”引起社会和同业的广泛关注。
人才是招商银行的资本
---多年来一贯坚持“六能”激励机制，实行“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”。 --- “没有功劳有苦劳”、 “没有任何理由 ”（美国西点军校）； “无功便是过”； “物竞天择，适者生存” 。
以业绩论英雄
2、招商银行人力资源管理理念
01
---招商银行没有政府背景，一生下来就注定在夹缝中生存，要从别人碗里抢饭吃。
招商银行取得的荣誉：
01
---1996年以来，连续三次被英国《银行家》杂志评为“世界25家最佳资本利润率银行”。
02
---进入世界1000家大银行前300强，2001年度排名第276位。
03

银行人力资源管理体系

岗位分析
总结词
明确岗位职责、工作要求和任职资格。
详细描述
岗位分析是对银行内部各个岗位的职责、工作要求和任职资格进行明确和规范的过程，为招聘、培训、绩效评估等后续环节提供基础依据。
员工招聘与选拔
总结词
吸引和选拔符合岗位要求的优秀人才。
详细描述
员工招聘与选拔是银行人力资源管理体系的重要组成部分，通过多种渠道吸引优秀人才，采用科学的方法进行选拔，确保录用人员的素质和能力符合岗位需求。
及时向员工反馈绩效评估结果，提供有针对性的辅导和建议，帮助员工改进工作方法和提高效率。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和激励，激发员工的积极性和创造力。
薪酬福利
01 总结词
02 薪酬设计
03 福利政策
04 薪酬调整
05 薪酬透明度
薪酬福利是银行人力资源管理体系的重要激励手段，合理的薪酬福利制度能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬福利的竞争力问题
总结词
薪酬福利是吸引和留住人才的重要手段之一，需要具备竞争力并体现公平性。
详细描述
银行应制定具有竞争力的薪酬福利体系，根据市场情况和员工绩效表现进行调整。同时，建立完善的薪酬福利制度和分配机制，确保公平性和激励效果。此外，提供多元化的福利项目，如健康保险、住房补贴、员工旅游等，提高员工的工作满意度和生活质量。
员工关系与企业文化
总结词
良好的员工关系和企业文化是银行人力资源管理体系的重要支撑，能够增强员工的凝聚力和向心力，提高银行的竞争力。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，弘扬银行的价值观和精神内涵，提高员工的凝聚力和向心力。

银行业人力资源管理建议

银行业人力资源管理建议(一)优化人员构造在人员构造方面，应做到以下几点。

一是要优化员工学历构造，使人员学历构造适应银行业竞争的需要。

每年要有规划地从应届大学生中聘请讨论生、本科生，同时要鼓舞员工在职学习，不断优化员工的文化构造。

二是要调整内、外勤人员比例。

大力推行客户经理制度，缩减柜员数量、不断扩大外勤人员数量，使外勤信贷人员数量不断扩大。

三是要改善员工的专业构造。

要依据目前伊春银行业改革进展的需要，梯队式的引进计算机、市场营销、法律等专业化人才，满意客户对金融效劳多样化的需要。

四是要调整员工年龄构造，解决基层员工年龄逐步老龄化问题。

(二)建立完善的选人用人机制根据现代金融企业治理的要求，建立“按力量给位置，凭业绩取酬劳，干部能上能下，员工能进能出”的机制，借助科技手段，建立科学的、完善的考核系统，提高业绩考核评价的科技水平。

在合理设置岗位、明晰岗位职责后,依据岗位工作量大小、责任风险大小、工作难易程度等因素，设置不同的岗位系数。

实行竞聘上岗、优胜劣汰机制。

(三)强化落实培训制度当前，在伊春银行业人员总量有限、根本构造短期较难转变的状况下，要提高人力资源的使用效率，就必需切实加强员工培训，提升员工队伍素养，挖掘现有人力资源潜力，进一步加强组织领导和统筹规划，不断提高伊春银行业员工培训的质量和效果。

(四)切实增加员工培训的实效性伊春银行业要切实转变观念，开拓思路，坚持紧贴实际、以用为本，根据有用、管用的要求，抓好对重点人才的培训，抓好对一线员工的培训。

既要通过举办培训班等形式抓好集中培训，也要注意在日常工作中抓好一线员工的在岗培训，切实在提高员工根本素养和执行力上下功夫。

(五)增加培训资金的投入在保证快速进展的同时，要不断加大对培训工作的资金投入，确保不因资金短缺而影响到培训的效果。

一是提取培训费用。

建议以上一年的营业收入的肯定比例来提取教育培训费用，并专款专用。

二是通过培训，为员工设计职业进展规划，切实把培训作为员工的一种福利，提升员工市场把握力量和执行力量。

银行人力资源管理基本制度

人力资源管理基本制度1 目的本文件规定了XX农村银行（以下简称“本行”）人力资源管理的框架和政策，旨在规范本行人力资源管理，建立和完善适应本行经营管理特点的现代金融企业人力资源管理政策体系，形成公平、公正、有效的激励与约束机制；建立员工职业生涯价值实现通道，增强员工队伍的凝聚力和战斗力，做优做强“AHNJ”品牌，实现本行可持续发展。

2 范围本文件适应于本行的人力资源管理，是指导和规范本行人力资源管理工作的纲领性文件。

3 定义、缩写和分类3．1定义人力资源管理：是指根据本行发展战略的要求，对人力资源进行合理配置，通过对本行员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整和日常行为管理等一系列过程，充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，为本行创造价值，确保本行战略目标的实现。

3．2缩写AH省农村信用社联合社缩写为“省联社”。

3．3分类无4组织结构与职责权限4．1组织结构4.2职责与权限4.2.1董事会职责1）负责审议审批本行的人力资源管理政策和重大人力资源管理事项，保障和监督下设专门委员会及经营管理层贯彻落实人力资源管理政策；2）负责审议审批本行提名与薪酬委员会提交的董事和高级管理人员的选任程序和标准，决定聘任和解聘本行行长，以及根据行长的提名，聘任或解聘副行长和计划财务、内部审计、合规与风险管理部门负责人；3）负责审议决定本行的分支机构网点设置及内设职能部门设置；4）负责定期听取本行经营管理层人力资源管理方面工作汇报，并检查、组织考核人力资源管理方面工作；5）负责审议审批本行董事及高级管理人员的薪酬标准、考核办法或方案；6）负责授权董事会下设的审计委员会对本行员工聘用、薪酬等相关人力资源管理工作进行监督、评估等；7）负责审议审批本行经营管理层提交的人力资源管理方案和人力资源报告，并对本行人力资源管理的有效性作出最终评价；8）本行章程赋予的其他人力资源管理职责。

4.2.2监事会职责1）监督本行人力资源政策的实施，确保被认定的人力资源管理薄弱环节得到及时改善；2）监督董事会和经营管理层履行人力资源管理职责的有效性；3）每年至少一次评价本行人力资源管理状况；4）本行章程赋予的其他人力资源管理职责。

银行业关于战略人力资源管理体系的优化研究

些企业只有策略性的中期规划和具体作业性的短期计划。由于缺乏对人力资源战略性的培训、开发和储备，企业用人之时却
无人可用。一些企业虽有人力资源长期规划，但在制定人力资源规划时没有对企业发展规划深入地研究，以致所制定的人力资源长期规划与企业战略发展相背离或不匹配。四、基于战略人力资源管理的优化策略组织架构通常又称组织结构，是指全体员工各尽其职、分工合作，规范员工职务范围、权力、责任方面内容，从而构成框架体系，真正有效实现企业的组织目标。在开始进行组织构架设计之前必须要清晰把握人力资源管理体系中组织构架的重要性，并明确了解企业的真实情况。在进行组织构架设计过程中，必须要确定组织的战略目标作为整个设计的指引方向，这也是实现组织构架设计的基础和设计思想的源泉。另外，组织构架的目标实现进度是衡量组织构架设计是否成功的关键标志，在进行组织结构设计时，要注意遵循的原则是最成功的组织结构是能够完成组织目标的最简单的结构设计。否则，对于企业来说再怎么完美的设计都毫无价值和意义。对于任何一个国有商业银行而言，其组织架构的设计目标不外乎为了企业长期发展战略的实现提供有力的人力资源保障。人力资源优化配置的根本目的是为了更好地运用人力，即合理而充分地利用好包括体力、知识、技能、创新等方面的能力。人力资源配置是否合理无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此企业应予以足够的重视。首先要对所有岗位的工作进行全面深入的分析，按工作内容的要求细化，编制好各岗位工作标准、人员岗位职务说明书，规范标准和职责，以达到因岗设人。其次要为岗位配置合适人员。建立科学的薪酬体系。科学合理的薪酬制度，应考虑人才的知识水平、技能经验的差别，合理拉开分配档次。用量化的经济指标，衡量人才不同的

浅析银行人力资源管理

浅析银行人力资源管理【摘要】金融是现代经济的核心，银行是金融行业的重要组成部分，而人力资源是银行发展的核心资源。

当前，各大银行人力资源管理改革已经取得了阶段性的成果，改革初步实现了体制与机制的创新，人本理念深入人心。

银行作为知识密集型企业，对人员素质的要求较高，从一定意义上来说银行员工的素质决定了银行的品质。

本文首先从银行人力资源管理的理论基础着手研究，分析了银行人力资源管理中存在的问题，并提出了对其进行优化的对策。

【关键词】银行人力资源管理一、引言在全球经济和金融一体化的市场经济条件下，任何行业的竞争从本质上说都是人才的竞争，我国银行为应对日趋激烈的竞争和市场化改革的要求，就必须树立战略性的人力资源观念，对人力资源管理体制进行改革。

随着我国金融业全面开放，市场竞争格局与银行体系结构将发生更加深刻的变化，我国银行面临着全新的挑战。

因此，研究和分析我国银行人力资源管理改革中存在的问题，并提出我国银行人力资源管理改革的优化措施，这对银行人力资源管理工作和深化人力资源管理改革有着重要意义。

二、银行人力资源管理理论基础1、人力资源管理的定义人力资源管理由宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个部分组成。

宏观指的是对社会人力资源的管理，是国家的一项重要的管理职能；而微观的是对企事业单位内部人力资源的管理。

具体而言，人力资源管理就是采用现在的科学方式，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使得人力、物力保持平衡状态，同时对人的思想、行为方面进行适当的引导和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现组织的目标。

2、人力资源管理的职能当前人力资源管理的发展变化迅猛使得人力资源管理职能也日渐丰富，具体职能包括以下几方面：（1）管理职能。

又称人力资源的招聘、任用、考核、奖惩等传统人力资源管理的人事行政职能。

目的是使得人力资源的各项工作提高员工的贡献度，从而实现人力资源管理的效率提升；（2）研究职能。

又称对人力资源及其开发与管理的研究；（3）关系职能。

银行分行人力资源管理简介

5.简单清晰原则。
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三、主要薪酬管理模式配套18职级的岗位体系，总行在全行实
施18薪级的薪酬体系。根据员工岗位所在职级，执行对应的岗
位薪酬标准。当员工岗位职级发生变动时，岗位薪酬
标准同时变动。绩效薪酬实行绩效考核后，根据考核结
果发放。
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第四节绩效考核体系简介
20Βιβλιοθήκη 岗位、薪酬、绩效的关系2、身份和职务则对任职者自身任职状况的描述。 3、邮储银行的岗位设置只考虑岗位本身的要求，
不考虑任职者的身份或职务问题。
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需要明确的两个问题
1、因人设岗还是因岗配人？从人力资源管理有效性的角度，在绝大
多数情况下应该先根据业务的需要设置相应的岗位，然后再考虑将最为合适的人员放在岗位上。 2、岗位是动态还是静态的?
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绩效评估的意义
▪ 保证招聘到合适的员工 ▪ 将合适的员工放到合适的岗位 ▪ 正确制定人力资源规划 ▪ 正确制定员工发展计划 ▪ 及时发现企业及员工中的问题 ▪ 实施奖酬的依据 ▪ 合理进行人员调整 ▪ 评估满足员工需要 ▪ 评估促使员工目标与企业目标一致
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河南省分行绩效管理体系
一、特点 1、分块管理，逐级考核。
这种宽带的设计使得员工个人在同一岗位上也具备晋升的空间。
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第三节薪酬体系简介
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河南省分行薪酬体系
一、邮储银行薪酬结构全行实行“岗位薪酬+绩效工资”的薪酬模式。员工薪酬由岗位工资、绩效工资、津贴补贴、加班工资、福利等薪酬项目构成。二、薪酬管理总体原则 1.战略导向原则：符合邮储银行改革和发展战略，体现金融业发展特点，有利于促进邮储银行向现代商业银行转型。 2.绩效导向原则：单位总体薪酬水平与本单位的规模效益挂钩，员工个人薪酬与本人业绩挂钩，逐步加大绩效工资在薪酬结构中的比重。 3.公平性原则：注重内部公平性，以岗位价值、工作绩效和个人能力为主要依据，建立公平合理的薪酬分配体系。 4.竞争性原则：注重外部竞争性，在效益提升的前提下，逐步提高薪酬的外部竞争性，提升市场竞争力。