银行人力资源管理系统

中小商业银行人力资源管理近年来，随着金融体制改革的不断深化，中小商业银行为适应形势发展，纷纷在营业网点改造、网点转型和网点管理方面下功夫，不断加大对人力和物力等方面的倾斜力度。

但由于受传统管理模式和观念的制约和影响，具有政治素质好、熟悉国际惯例、具有战略眼光、市场驾驭能力强的优秀中层经营管理人才缺失，一线网点临柜人员年龄老化、待遇过低及其缺乏培训等问题日益突出。

不仅使营业网点的运营效率受到较大影响，而且使其风险防控出现了较大的缺陷和弱化。

在现有人员配备下，在知识经济日益激烈的竞争条件下，人力资源的有效管理对中小商业银行健康稳定发展具有举足轻重的作用。

一、中小商业银行人力资源管理发展面临挑战1.对中小商业银行新发展的挑战。

随着国有商业银行股份制改革的完成，中小商业银行原先相对于国有商业银行的产权制度优势将丧失。

国有商业银行经营灵活性的提高也将对中小商业银行产生极大的竞争压力。

在新的行业环境下。

中小商业银行面临的挑战是多方面的，但总的来说还是人力资源管理面临的挑战，因为在新经济时代下，人力资源是组织获取竞争优势最重要的资源，人力资源管理理念及水平决定了组织能否在竞争中取胜。

2.对业务发展带来的挑战。

随着信息时代的到来，客户的服务需求越来越多样化，传统的存贷业务已远远不能满足客户的需求而中小商业银行也应顺应时势放弃盲目追求规模的发展战略，实施以理财业务为代表，开发技术含量高的中间业务的发展战略。

大力发展中间业务是各个银行的发展趋势，然而发展中间业务需要高素质的业务开发人员才能开发出适应客户需求的产品。

而中小商业银行在总体上看，其人力资源的存量和质量都远远不能满足其发展的需要。

3.对风险管理要求的提高带来的挑战。

随着外资银行的进入，这意味着越来越多势力强大的外资银行将成为我国中小商业银行的竞争者。

要求中小商业银行建立完善的内部控制体系设计，以增强抵御风险的能力。

要求中小商业银行迅速获得有较高素质的风险管理人员及国际化人才，但我国中小商业银行在风险管理方面尚处在起步阶段，很多银行内部控制制度的设计都是通过外包的形式获得，银行内部尚没有在风险管理上有较多经验和比较成熟的高素质人才。

相对于国有商业银行拥有的规模业务经营优势，我国中小股份制商业银行在培育获得较强能力的风险管理人员及国际化人才方面面临着更多的压力。

二、中小商业银行人力资源管理现状1.缺乏统一的与商业银行发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理部门。

大多数中小商业银行还没有专门的人力资源管理部门，由办公室代管实行人事管理职能，造成人力资源管理人士专业性不够且人员较少，对人力资源规划停留在表面，这种力量配备能够完成常规的人员的招录、合同签订、保险办理等人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等发挥基本无法正常进行。

2.员工队伍老化，结构不合理。

一方面是年龄老化，中小商业银行内35岁以下员工不到30％，年龄老化导致工作能力有下降趋势；另一方面是知识老化，全日制本科及以上学历员工占极少数，具有计算机、国际金融、法律、外语、会计等知识和业务技能的专业人才数量不足，梯次性结构不尽合理的现实情况仍然严峻。

知识面狭窄，既懂银行又懂证券、保险等金融知识的复合型人才不足。

难以胜任以客户为中心的高附加值、全能化的金融服务。

人员和业务知识结构单一，导致各岗位之间的交流闭塞，使员工只熟悉本专业、本岗位的业务。

这样的员工很难能够独立地为顾客解释各种银行知识，通过对客户总体的把握来满足客户提出的多种服务要求。

3.激励机制不健全，员工工作积极性不高。

大部分中小商业银行还没有建立起合理的分配机制或者分配机制不公平，员工上升通道不健全等等，致使一部分员工缺乏竞争意识和危机意识，对待工作积极性、主动性较差，降低了工作效率和市场反应速度。

以人为本往往只停留在口号阶段，具体的执行措施很少。

没能够真正做到机构发展与个人发展的有机结合。

4.申小商业银行人力资源管理存在人力资源配置与管理的不足。

目前，中小商业银行基本上都推行劳动合同制，建立银行与员工的双向选择的制度确定岗位竟聘和择优上岗机制。

但是，员工的晋升都走行政职级这条道路，并没有将其分为管理、业务和技术人才，因此，各类员工并没有不同的发展渠道和发展空间。

5.培训缺乏创新。

很多中小商业银行对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，大大制约了员工整体素质的提升。

临柜人员紧缺离岗学习无人顶班，致使全体柜员多年来一直没有按照开展业务的需要，进行定期的、全面的、统一的、系统的业务培训和风险防范教育。

从而导致业务经办人员对不断变化的各项规章和相关操作风险一知半解，不能全面和系统的理解和把握。

在日常业务办理中，要么凭经验和感觉反复试办，要么“事事必问，步步求教”反复向其他柜员、会计主管、上级行及其其他行部询问。

不仅影响了业务办理速度，而且存在较大的违规或逆减程序办理业务的潜在风险。

使培训成为了一种短期行为，在这种管理观念的影响下，造成了中小商业银行培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。

6.新酬福利政策不合理。

临柜人员待遇偏低，临柜人员的工作积极性和责任心弱化。

目前多数临柜人员的报酬除岗位工资外主要靠上级行的各项任务的完成情况，出勤、业务量、劳动强度等与薪酬联系不大。

三、中小商业银行人力资源管理的对策建议人才缺乏已经成为中小商业银行做大做强的桎梏。

着力提高中层管理人员的战略决策、经营管理、市场竞争、推动中小商业银行合规创新和应对复杂局面的能力已经成为中小商业银行又好又快发展的前提和基础。

人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作。

1.建立先进的人力资源管理理念，打造银行优秀的企业文化。

人力资源管理是一个系统，其核心是企业文化。

经营发展过程中，有着非常先进的人力资源管理理念，重视满足员工的尊重需求和自我实现需求。

以企业和员工的价值更长久、同发展的理念和思路，使企业目标和员工个人目标有效统一起来。

同时，建立先进的经营管理机制，在严格授权、有效管理的基础上，给予员工更大的自主权，发挥员工的主观能动性和创造性，满足员工自我实现的需要。

尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工的满意度。

2.拥有完善的分配激励机制。

分配激励是人力资源管理与开发的重要环节。

采取以岗位为参照、以绩效为导向的收入分配制度，通过区分岗位技术复杂程度并确定系数使每名员工的劳动成果被尽可能地量化，员工薪酬的多少、职务的升降全靠业绩说话，谁贡献大谁就收入高、升职快，充分体现平等竞争的原则，减少人为因素的制约。

3.建立完善的培训体系和健全的培训机制。

人力资源开发和培训是调整人与人之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段，人员培训则是通过使人适事的方法，以达到人事和谐，产生员工、企业的亲和力，也就是通过培训产生凝聚力。

在培训方面建立以下特色：(1)设立专门机构，配备专职人员抓培训。

(2)制定年度计划保证培训。

如美洲银行要求全体员工每年都要制定一个培训计划并做到切实可行年内完成。

(3)运用激励机制推动培训。

即把员工培训与员工个人的晋级、职务提升、奖金等紧密挂钩，进而调动员工主动参加培训的积极性。

(4)对培训的投人大。

积极加强和外地市的商业银行进行全方位的接触，并签署协议，定期让我们的员工到他们行进行实习，学习他们先进的管理理念和服务意识。

把先进的经验运用到中小商业银行的前台，改变现有的一些不合实际的做法和制度。

此培训制度的出台将会大大缩短与较好商业银行的差距并行之有效。

(5)注重对员工培训体系的建立。

在培训前，其培训内容、培训形式、培训对象、培训时间、培训地点、培训效果和目的都经过科学的论证和分析，有着周密的安排和规定，具有非常强的可操作性和良好的效果。

4.构建合理的竞争机制和严格的商业化营运用人机制是关键。

一是完善等级管理制度。

对柜员进行定级，分为A、B、c、D四级，仅评定员工基本工资和岗位工资，不同的等级发不等的工资，督促员工自觉地加强自身的学习，其效益工资由各支行进一步出台措施。

形成一种你追我敢的竞争势头，表现优异的给予安排到重要岗位去任职，在不断追求中逐渐完美。

二是激活力，实行科学、公开、公平的竞聘制度。

争先进位，将竞争引入到工作的方方面面，建立合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制，包括人才竞争、刚位竞争、职位竞争、营销竞争、收入竞争、资源配置竞争。

形成“比、学、赶、帮、超”的工作竞争氛围。

员工上升通道机制的建立使整个团队动起来形成一种竞争意识和危机意识，不进则退。

员工的工作积极性、主动性工作效率和市场反应速度将会大大加强。

5.创造良好的人力资源管理氛围，做好人才开发。

在用人观念上，要从注重专业技能和综合素质人手，大胆重用有独特技能的人才；在人才选拔上，要积极采用多种方式选拨人才，坚决打击用人腐败；在人才使用上，要通过多途径提供实现个人价值的机会和优厚的待遇，留住人才，并发挥人才的作用。

要改变过去对人才重引不重用的现象，实现人才由数量发展型向素质提高型转变。

积极实施人才强行战略，建立健全各岗位职责及工作标准，做到人尽其才；在对个人做好激励工作的同时，应通过多种途径来强化整体竞争意识，推崇团队精神，推动商业银行的竞争发展。

四、人力资源管理中选、育、用、留的有机结合人力资源开发与管理是一个系统工程，各个环节相辅相承。

只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境，建立一个良好的激励及约束机制，充分调动和发挥人才的潜能，使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，最终实现企业的快速、健康、可持续发展。

1.招聘员工时要找对人。

一是要做到与企业的战略目标相匹配，二是要与自身的地位相适宜。

三是要兼顾短期和长期人才需求，四是要考虑人力资源成本，要根据岗位所需素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。

用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失，造成机会成本升高。

2.培养好员工。

由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。

因此，加强员工的培训与训练的同时加强对员工的基层锻炼，用实践来锻炼人，尤其是对新进员工，要有计划、有意识地让他们在不同的岗位上进行实践。

没有基层工作的锻炼很容易脱离实际，所以育人时要基于员工的能力现状，要有针对性，培训内容及实践岗位要与能力提升计划相匹配。

3.用好人。

通过学习、培训、经验累积等开发手段所形成的潜在的人力资源也只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则，就会造成这种潜在资源的浪费。