海尔创新设计 人单合一 十年探路 无人区
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
海尔转型困局
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。
“人”是指员工，“单”指用户。
张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。
横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。
我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。
基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3c等产品，海尔均有生产。
但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。
这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了m1而挣扎。
而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。
只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？繁琐的考核胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。
他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
海尔商业模式创新案例分析
海尔商业模式创新案例分析海尔集团如何做到商业模式的创新？海尔公司又是怎么运营的呢？店铺把整理好的海尔商业模式分享给大家，欢迎阅读！海尔商业模式创新全球论坛看点企业如何应对互联网浪潮带来的机遇和挑战?如何实现拥抱互联网的转型?2015年9月19日，海尔集团的“协同共享，共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 或将为我们带来答案。
海尔堪称互联网时代企业创新变革的“现象级”企业，“人单合一双赢”的十年探索更是备受关注的“史无前例”的大变革，相信论坛中分享的经验或教训，都将是业内人士期待已久的“干货”。
下面我们就为大家剧透这场论坛的五大看点：看点一：十年试错，路在何方?海尔一向以“爱折腾”而饱受争议，其背后则是一条漫长的试错之路。
十年前的2005年，作为中国首家营业额超千亿的家电企业，业绩登顶的海尔并没有故步自封，而是走上了一条反复试错的漫漫征途。
随后，从1000天的信息化再造，到自主经营体，再到利益共同体，海尔最终发现流程重塑和人单合一是相辅相成的关系，二者必须结合起来实现水乳交融，如今我们所看到的“人单合一双赢”模式也就逐步成形，海尔已经构建了一个生生不息、共创共赢的生态圈。
哪怕是在全球范围看，海尔的转型也已经进入了前无来者的“无人区”，探索的成本高，不确定性大，以至于被许多企业视为畏途。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在和IBM前总裁郭士纳交流时，郭士纳曾说，这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，“涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。
”而且郭士纳称每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他就要把利润分到各个部门。
所以，华尔街的经理人担心数上不去，影响期权，可见大企业转型之艰难。
十年探索不寻常，今天的海尔是否已经掌握了基业长青的金钥匙，未来又将走向何方，在这届论坛上，我们可以听到权威的解读。
看点二：海尔“颠覆”以后会怎样?互联网时代要与时俱进，无疑是所有企业界人士的共识，海尔备受瞩目的主要原因则在于其“激进”。
海尔人单合一模式详解
海尔⼈单合⼀模式详解⼀、海尔流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱⽪：“流程再造”。
完全进⾏流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
⼀、海尔流程再造的起源海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃⾄世界企业提供了不可多得的案例（瑞⼠洛桑管理学院、⽇本、中国⾼校）。
海尔⾃1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新⼀轮的管理⾰命，最终形成了⼈单合⼀管理模式，将企业管理⽔平推向极限。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、市场链的定义2、业务流程再造的定义3、⼈单合⼀的定义⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、“市场链”的定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引⼊企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系由原来的单纯⾏政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成⼀系列内部市场订单，形成以“订单”为中⼼，上下流程、⼯序和岗位之间相互咬合，⾃⾏调节运⾏的业务链。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释⼆点：1、计划体制关系：即纵向依靠⾃上⽽下的计划安排和⾏政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，⾃上⽽下⼀级级传达，⾃下⽽上⼀级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是⽔平的、横向的，⾃前⽽后的⼀层层传达，⾃后⽽前的⼀层层反馈⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义2、海尔业务流程再造的定义：是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平⾏的流程⽹络结构，以海尔⽂化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运⾏，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资⾦零占⽤）⽬标的业务流程再造⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义它强调以⾸尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
海尔张瑞敏的“人单合一”模式
海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。
根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。
这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。
”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。
作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。
而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。
环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。
张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。
”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。
“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。
2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。
2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。
”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。
营销时评海尔――人单合一实现双赢管理资料
营销时评：海尔――人单合一，实现双赢 -管理资料2012年7月17日，在海尔总部的创牌大楼，我们见到了海尔三门冰箱经营体的负责人蒲显开，营销时评：海尔――人单合一，实现双赢。
蒲显开三十五岁上下，穿着海尔统一的浅蓝色短袖，戴着眼镜，说话沉稳、严谨。
在外人看来，蒲显开似乎更像一名普通的研发人员。
可能很多人想不到，在他的带领下，三门冰箱经营体研发的产品在2011年为海尔带来了近百亿的销售额，而这个组织只拥有18名成员，成立时间还不到两年。
当然，三门冰箱经营体的成绩是很多团队共同努力的结果。
在蒲显开的身边，坐着李晓峰。
他是企划平台经营体的负责人，为三门冰箱经营体提供资源和流程支持，被海尔企业文化中心的高崴称为“蒲显开背后的男人”。
此外，还有多个经营体会为三门冰箱经营体提供支持或者进行合作。
蒲显开说，在他和海尔集团执行副总裁梁海山交流时，梁海山表示：“我们只做了一点点改变，就能把效能激励起来。
”梁海山所中高级营销人才说的“一点点改变”指的是“人单合一双赢”模式――三门冰箱经营体的成立，就是源于这个模式。
什么是“人单合一双赢”模式？“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标――不是狭义的订单，而是广义的用户需求。
“人单合一” 即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。
从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢” 模式。
海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。
同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。
因此，企业的管理模式必须做出改变――由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。
在外界看来，海尔进行的是一场轰轰烈烈的变革：把组织结构从“正三角”变为“倒三角”；把整个集团划分为2000多个自主经营体，以实现“自组织”；抛弃了传统的财务报表，并开发出战略损益表；希望每个员工能成为“自己的CEO”海尔的变革能否成功？各方观点不一，有叫好的，也不乏唱衰者。
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。
“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。
因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。
人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。
传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。
传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。
战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。
关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。
Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。
因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。
二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。
2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。
该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。
“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。
“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。
所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。
“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。
三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。
张瑞敏：融入永恒活火的“人单合一”
9月20日，18年前的这一天，张瑞敏首次在公开场合正式提出“人单合一”模式。
海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏既是“人单合一”理论的创立者，也是躬身入局的实践者，还是这一颠覆性创新理论的传播推广者。
自2017年以来，每年这个时间，海尔模式研究院和加里·哈默的管理实验室（MLab）都会联合举行一次高规格的论坛，全球管理学界、咨询界、企业界代表共同研讨最新的“人单合一”理论创新和管理实践。
今年9月16日，在提前召开的第七届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏照例做了主旨演讲。
与往届大有不同的是，在长达76分钟的演讲中，张瑞敏对“人单合一”管理思想的缘起与演进、原理与实践、结构与方法进行了框架式的总结，让“人单合一”管理思想首次得以体系化呈现。
这篇演讲可以被看作是张瑞敏自述的管理思想讲义提纲，它昭示着“人单合一”模式在理论探索领域已臻闭环。
同时，预示着“人单合一”模式进入了新的阶段，在更长的时间和更广的范围里，“人单合一”将融入永恒的活火，也就是在永无止境的创业创新生态和无穷迭代的用户体验生态之中持续进化。
以下为张瑞敏的演讲内容（有删减）。
融入永恒活火的人单合一永恒活火“永恒的活火”是古希腊哲学家赫拉克利特提出的命题。
简单地理解，“永恒”指社会的发展和时代的进步是永恒的、不可阻挡的。
之所以说永恒，是因为有“活火”的存在。
“活火”可以理解成不竭的创新动力。
生态系统，一个自进化的生态系统。
何为人单合一人单合一从本质上讲，可以理解为3个“合一”：与用户合一、与目标合一、与价值合一。
1. 与用户合一人就是员工，单就是用户，员工与用户合一，就是不断创造用户需求，最后的总目标就是创造终身用户。
2. 与目标合一人单合一的中心是用户体验迭代，所有的人都要与用户体验迭代的目标合一。
但现实问题是，没有哪一个人、哪一个企业，甚至哪一个行业可以单凭自身力量创造出用户体验迭代，它需要各个合作方连接成为一个生态，共同来创造，最后的总目标是创造出用户体验的生态系统。
海尔人单合一模式
海尔：“人单合一”模式文/张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。
MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。
美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。
我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。
如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。
而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。
每个员工都是CEO创业初期，我们把抓质量放在第一位。
当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。
仅仅产品质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。
于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写，独立核算单位），这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。
如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。
推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。
究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。
如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。
二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真实数据，容易造假。
互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。
我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。
因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。
在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。
张瑞敏：海尔“人单合一2.0”
张瑞敏：海尔“人单合一2.0”作者：来源：《商周刊》2015年第20期如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来。
当时我们让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。
但问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。
像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，截至目前，只有我们一家。
但是，十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们。
最重要的是，国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。
今天我把我们探索的心得和大家分享一下。
“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。
“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。
1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。
所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。
其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。
如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。
当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。
但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。
今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
我今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去。
“共创共赢”颠覆传统模式我先讲对新框架的内涵所进行的探索，“共创共赢”有四个方面。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
“人单合一”十年：从0到1之路
“人单合一”十年：从0到1之路作者：冷鲜花来源：《商周刊》2015年第20期“人单合一”路径，基因源于海尔以用户为导向的企业文化。
十年间，“人单合一”以方向正确的强有力信念，艰难颠覆着身为传统大企业的旧海尔，塑造着日益平台化的新海尔。
今天的“最佳方法”可能会把我们引入死胡同，而最佳途径是未经尝试的新途径：彼得·蒂尔在《从0到1》中这样警示道。
十年前，海尔选择了“人单合一”这条世上原本没有的路。
“人单合一”路径，基因源于海尔以用户为导向的企业文化。
十年间，“人单合一”以方向正确的强有力信念，艰难颠覆着身为传统大企业的旧海尔，塑造着日益平台化的新海尔。
时间是最大的权威。
海尔的新路径契合了十年后的时代，移动互联网的时代红利使它顺势升级到2.0，张力初显。
中外管理者向变革者海尔致敬十年前，海尔提出了“人单合一”，即每一个人都要面对市场。
9月19日的“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”现场，聚集了全球著名管理专家、研究机构、企业界人士、利益攸关方代表等各界，以“协同共享，共创共赢”为主题，探讨商业模式创新，共建共创共赢生态圈。
美国趋势基金会创始人和主席杰里米·里夫金，享誉全球的未来经济预测大师，第三次工业革命与零边际社会成本理念的创立者，在发言中强调发生重大经济转型的三大要素已经齐备，通讯、能源和交通物流三大领域的变化，从根本上改变了经济的基础。
他预言，20世纪大的纵向整合的公司，将会完全被颠覆。
唯有理念与实践结合，才能共创新未来经济模式，能够把理念付诸实践的海尔是里夫金眼中的先锋和领导者，“这不仅在中国而且是在全世界各地，创造了一个新的模式，让我们能够进入新的经济世界。
”秉持未来经济理念的里夫金与践行共创共赢平台的海尔，惺惺相惜，相互辉映。
美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶的评价是，海尔商业模式和管理模式充满创新，它已经跳出了现代管理传统思维，是构成下一代管理的新思维，意义非常重大。
海尔入选首批国家级消费品标准化示范基地,加快推动家电产业结构升级
海尔入选首批国家级消费品标准化示范基地，加快推
动家电产业结构升级
近日，由山东省质量技术监督局推荐，国家标准化管理委员会组织评审，海尔成功入选第一批国家消费品标准化示范基地试点建设单位。
据悉，作为家电行业标准化工作领军企业，海尔在国际标准能力、国家行业标准能力、全球企业标准能力、一带一路标准能力等全面引领，成为入选国家级示范基地的重要依据。
此次入选后，海尔将继续依托其研发、制造、销售资源网络，探索标准制定、实施、服务、及国际化的创新模式，实现中国家电标准全球引领，不断提升产品质量，加快推动中国家电产业结构升级。
近年来，我国消费品标准化和质量工作加快推进，现有消费品国家标准和已经备案的行业标准近6000项，消费品标准体系正在逐步建立。
在此基础上，为深入贯彻落实《中共中央国务院关于开展质量提升行动的指导意见》，国家标准委员会启动了第一批国家级消费品标准化试点项目评选，旨在深化消费品供给侧结构性改革，提升消费品标准和质量水平，确保消费品质量安全，扩大有效需求，提高人民生活品质，夯实消费品工业发展根基。
专家认为，海尔作为全球家电标准化领军企业，已经具备了承担国家级消费品标准化试点项目的能力。
首先，在产品广泛性上，海尔拥有家电业最完整的产业布局，可提供智慧家庭整体解决方案。
其次，在市场广泛性上，海尔产品销往全球160多个国家和地区，成功进入欧、美前十大家电连锁渠。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会
关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会[关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会]最近学习了《海尔公司“⼈单合⼀双赢”管理模式》、《信息化和互联⽹助⼒企业发展》及《集团徐董事长的前⾔》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会。
⾸先，将报告学习的内容作了⼀个简短的提炼：（⼀）“⼈单合⼀双赢模式”是什么“⼈单合⼀”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先⽣提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增⼤引发的竞争所带来的⽇益严重的库存问题、⽣产成本问题和应收账款问题，并将“⼈单合⼀”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
1、“⼈单合⼀”模式是精益⽣产的新发展⼤家都知道精益⽣产是1990年由丰⽥公司提出的制造模式。
其核⼼是反映了精益⽣产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，⽽且有助于降低废品成本。
2、“⼈单合⼀”实质就是⽬标管理⽬标管理是⼀种综合的以⼯作为单位和以⼈为中⼼的系统管理⽅式。
它是⼀个组织中上级管理⼈员同下级管理⼈员，以及同员⼯⼀起共同来制定组织⽬标，并把其具体化展开⾄组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并⽤这些措施来进⾏管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等⼀整套系统化的管理⽅式。
“⼈单合⼀”模式就是将企业⽬标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员⼯，由员⼯对各⾃的定单负责。
管理部门通过评价各个定单的完成情况对员⼯进⾏绩效考评。
（⼆）“⼈单合⼀”发展模式的企业条件1、“⼈单合⼀”模式是⼀种创新的管理模式，企业员⼯必须做到全员观念创新，树⽴“⼀切满⾜市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
每年推进的合理化建议及质量JK⼩组活动，其实就是就在调动员⼯的智慧，通过发现⼯作中的好建议，逐步衍⽣出JK公关项⽬，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项⽬。
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海尔创新设计人单合一十年探路无人区
今年9月19号，海尔创新设计集团和新华社《经济参考报》联合举办第二届海尔商业模式创新全球论坛，这个日子恰逢海尔探索创新设计“人单合一双赢模式”十周年
很多人以为海尔创新设计会在这个会上好好回顾一下这十年取得的成果，不过据了解，会议更是落脚今天，放眼未来，从论坛的主题就可以看出，“协同共享，共创共赢”，海尔创新设计今天打造的正是一个共创共赢的生态圈，因此利益攸关各方也会一同参会深入探讨商业模式创新。
恐怕没有任何一家企业像海尔创新设计这样和全球知名的管理学院、学者专家联系如此紧密了，每个星期都有各领域的专家前来海尔创新设计交流，一方面，他们探寻中国企业崛起、中国式管理兴起的原因；另一方面，他们认为海尔创新设计转型是最好的理论结合实践的研究案例。
这次论坛同样吸引了全球著名管理学者及商学院专家，“共享经济”的提出者、美国经济趋势基金会的创始人和主席、《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）将作为主题演讲嘉宾出席，带来他最前沿的管理观点，以及对海尔创新设计“人单合一”的认识。
另外，还有跟踪研究海尔创新设计长达十五年的美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶(Marshall W. Meyer)、瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授、《海尔创新设计再造》作者比尔•费舍尔（Bill Fischer）、中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任、中国企业管理研究会海尔创新设计研究中心首席专家王钦教授等也会在会上分享观点。
最后，海尔创新设计集团董事局主席、首席执行官张瑞敏会有一个重要演讲，海尔创新设计“人单合一”十年，张瑞敏一路走来会怎么讲，这是大家最为期待的。
十年“不断试错”
谈起海尔创新设计的“人单合一双赢”模式，这是张瑞敏于2005年9月提出的，当时正值海尔创新设计历经名牌、多元化、国际化等阶段之后，进入全球化品牌战略的时间拐点。
这十年，“人单合一”的内涵也随着时代变化而演进，尽管内涵很丰富，但始终以用户价值为核心，强调共创共赢。
而且，“人单合一”体现的是动态管理，正如量子管理学所说的，每个员工都是特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”为公司注入源源不断的动力。
所以，海尔创新设计这十年的发展主题始终离不开“人”。
“人单合一”可以说是海尔创新设计的首创，由于没有路标且没有任何先例可以借鉴，海尔创新设计对“人单合一”的探索可谓是一个不断试错，反复论证的过程。
但也正如张瑞敏所推崇的《圣经》中“走窄门”的叙述那样，“引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。
”所以，张瑞敏也用“扭秧歌”来形容海尔创新设计的转型之路，有的时候甚至是走三步退两步，但放到海尔创新设计转型的整个十年看，是螺旋式上升的过程，没有退可能就没有进。
海尔创新设计十年的“人单合一”之路虽然艰辛，但却让自己意识到，企业不管进行信息化变革还是流程变革，最根本的还是组织结构的变革，组织结构不变，其实还是油水分离，而“人单合一”就是从根本上颠覆组织结构，实现“水乳交融”。
现在来看，海尔创新设计已经逐步打造起了真正意义上的开放创业平台。
内部构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，推进员工从执行者向创业者转型；外部构筑起一个共创共赢的用户生态圈，与利益攸关各方协同共享，创全流程用户最佳体验。
从发展的眼光看，海尔创新设计共创共赢的生态圈永远是动态。
“爱折腾”的海尔创新设计专注用户价值
有人说海尔创新设计“爱折腾”，的确，海尔创新设计花费大量的时间成本甚至经济成本进行管理探索，有人直呼“看不懂”，实际上，自2005年以来，无论从商业模式，还是从管理模式上，海尔创新设计都发生了颠覆性的变化。
如果没有跟踪了解海尔创新设计这十年来最新的变化和实践，“看不懂”也就不奇怪了。
举一个例子，互联网时代用户为王，这谁都知道，但是又有几个人可以真正做到“以用户为中心”？“人单合一”就是铁了这条心，实实在在做用户的“单”。
传统企业的“单”就是追求订单效益企业利润，海尔创新设计却注重“单”的用户价值，现在把没有价值的单都不做了。
什么是“没有价值的单”？在海尔创新设计每周例行的周会上，是这么分析的：一是库存的订单不能做，循环下去就是为库存而生产，再降价再促销，用户得到的并不一定是他想要的，企业损失用户也得不到价值，恶性循环。
二是客户的订单只管推出去就完了，这也不能做，到客户的订单虽然有一次性回款，但往往造成压货打价格战，这条路永远不会知道用户在哪。
海尔创新设计看重的“单”是有用户参与、交互的“单”，有多少是通过用户参与迭代持续交互出来的，不仅是让用户设计产品，而是得到用户事先交互后的认可。
怎样让用户不停地参与交互是每个小微研究的命题，从如今生生不息的海尔创新设计创客身上可以看出，海尔创新设计是这么说的，确实也是这么做的，不论是海尔创新设计整个大平台，还是细化到单个的创客小微，他们始终追求通过用户交互来实现产品、创意的持续迭代。
这也体现了创新设计“人单合一”与传统管理模式最本质的区别：传统管理模式是以企业为中心制定的，创新设计“人单合一”是以用户为中心制定的。
它让员工成为创客，与用户零距离交互，一方面提升了员工的自主性，更重要的是彰显了用户的个性化价值。
所以，海尔创新设计十年“人单合一”之路，是一条持续颠覆创新，不断升级用户体验的道路。
这条路注重与用户深层次的互动，而不是寻求订单的一次性回款，从此建立起与用户长久的交互关系。
正如《失控》一书的作者凯文•凯利所说：“海尔创新设计找到一种很好的成长方式，它通过提升用户满意度来成长。
我认为，海尔创新设计能够与用户培养、培育出这种关系，就是因为它存在于用户的生活之中。
”
无惧航行“无人区”
有立必有破，更多时候我们缺的就是这种置之死地而后生的勇气。
海尔创新设计也用实践证明了了变革的成效，2004年海尔创新设计的营收突破1000亿，而到2014年，海尔创新设计营收则突破2000亿，“人单合一”这10年的增量相当于前20年的增量，平均每年营收保持百亿元的增量，相当于每年诞生一个百亿元规模的企业，营收年复合增长率为10%；2014年的利润是转型前的12倍，近十年利润复合增长率达28%，现在海尔创新设计有77%的小微年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八个。
可以说，海尔创新设计探索“人单合一”的这十年是生生不息的。
每年慕名来海尔创新设计学习“人单合一”的企业很多，有的企业甚至一年到海尔创新设计学习很多次，但仅仅学习一些工具的东西，不切实向自己“开刀”改变核心，未必能彻底转
型。
而从全球实践来看，因为海尔创新设计的转型要付出很多成本，而且有很多不确定性，西方有些企业囿于报表想做但不敢做，可见大企业转型之艰难。
新工业革命，让中西方企业站在了同一条起跑线上，变或者不变，“以史为鉴，可以知兴替”，海尔创新设计显然无惧在“无人区”航行，飞行中一个一个换引擎，时代永远在变，创新设计这条航线也永无止境。