整体运营计划框架

合集下载

框架结构体系

便构件类型少，易于标准化、定型化；可以采用预制构件，也易于采用定型模板而做成
现浇结构，有时还可采用现浇柱及预制梁板的半现浇半预制结构。现浇结构的整体性好，抗震性能好，在地震区应优先采用。缺点：抗侧刚度低，２０层以下建筑适用范围：办公楼、餐厅、车间、营业室、教室和实验室等
建筑平面布置灵活，使用方便；框架房屋比砌体房屋有较高的承载力，较好
柱截面
实腹式（矩形、箱形、圆形、I形、H形、L形、T形、十字形等）
格构式（对钢结构而言）
梁截面
实腹式（矩形、箱形、T形、倒 L形、I形、H形、花篮梁等）
格构式（对钢结构而言）
矩形梁
混凝土梁形式
T形梁
倒L形梁
花篮梁
箱形梁
二、框架结构的优缺点及适用范围
优点：建筑平面布置灵活、易于设置较大房间、使用方
3900
7500 2000 7500
3900
5000 700 2000 6000
7000 6000
教室
教室 3900
走道
走道
7800
6000 2400 6000
6000 2400 6000
等跨式柱网
等跨式柱网：常用跨度为6米、7.5米、9米、12米
开间方向柱距：6m
三、构件截面尺寸
（一）框架梁的截面尺寸（二）框架柱的截面尺寸（三）楼盖结构尺寸
（一）框架梁的截面尺寸
❖ hb=(1/7—1/15)lb (刚度要求)
hb≤lbn/4
（避免短梁）
bb=(1/2—1/3.5)hb bb≥200mm (构造要求) bb≥bc/2
式中lb、lbn——分别为主梁的计算跨度和净跨度。
纵向布置连系梁。横向抗侧刚度大。有利采光和通风。

中海- 项目总运营应知应会

建立督导体系
检查机制旨在发现项目发展过程
中存在的问题，规范管理动作，及
时纠偏纠错，优化升级中。
沟通机制旨在明晰运营线沟通
方式，减少重复、低效工作，提
高沟通效率，已正式施行。
督导体系
会议机制旨在优化运营线会议
及决策体系，提升沟通效率，推
进问题解决，已正式施行。
考评机制旨在提升公司运营效
率，激发自驱力，提优补差，调动
理
管目管理工修管
及管
管供
及目评管管
/
理总理
作订理
职理
理销
BI 管
理理
外
（培
报
能
存
系理
宣
含养
告
计
系
统
81
划
统
管
）
系
管
理
统
理
管
理
刘刘刘高高刘刘刘张张王王高高高高高黄黄
黄
学学学迪迪青青青德德逸逸航航航航航康康
茜
/
/
全全珂珂
/
/
茜
齐齐
樊樊
鹏鹏
杰杰
飞飞
人力/成本
设计
详见《中国海外发展有限公司项目团队与职能部门责权利配置方案》
组织架构管控体系责权利配置
责权利配置清单
责任清单权力清单利益清单
弱矩阵方案
平衡矩阵方案
强矩阵方案
职能经理考核
①工程：评价权 ②设计/合约/报建：建议权 ③营销/客服/财务：不参与
①工程：评价权 ②设计/合约/报建：参与考核 ③营销/客服/财务：提供建议 ④列席/参加绩效评定会

中华千字经

中华千字经——只学一篇韵文，便识天下汉字千字文，由南北朝时期梁朝散骑侍郎、给事中周兴嗣编纂、一千个汉字组成的韵文（在隋唐之前，不押韵、不对仗的文字，被称为“笔”，而非“文”）。

梁武帝（502—549年）命人从王羲之书法作品中选取1000个不重复汉字，命员外散骑侍郎周兴嗣编纂成文。

全文为四字句，对仗工整，条理清晰，文采斐然。

“只学一篇韵文便识天下汉字”这句话说的似乎大了，但事实的确如此,将4000汉字著成一篇韵文《中华字经》全文共一千句，用字4000 无一字相重，涵盖了百科又韵语成章，高难度的写作换来了识字教材的全方位突破，小学6年的识字量，二个半月就可完成.中华字经（全篇4000字竟无一重字，真绝！）第一部分乾坤有序，宇宙无疆，星辰密布，斗柄指航。

昼白夜黑，日明月亮，风驰雪舞，电闪雷响。

云腾致雨，露结晨霜，虹霓霞辉，雾沉雹降。

春生夏长，秋收冬藏，时令应候，寒来暑往。

远古洪荒，海田沧桑，陆地漂移，板块碰撞。

山岳巍峨，湖泊荡漾，植被旷野，岛撒汪洋。

冰川冻土，沙漠沃壤，木丰树森，岩多滩广。

鸟飞兽走，鳞潜羽翔，境态和谐，物种安详。

形分上下，道合阴阳，幽冥杳渺，天体著彰。

凝气为精，聚能以场，缩浓而质，积微显量。

化巨幻虚，恍惚成象，强固凌弱，柔亦制刚。

终极必反，存兴趋亡，色空轮回，动静恒常。

唯实众名，一理万方，父母爹娘，没齿难忘。

兄弟姐妹，危困助帮，姑姨叔舅，亲戚互访。

侄男闺少，哺育茁壮，夫妻相敬，梦忆糟糠。

隔屋邻舍，遇事谦谅，伯公妪婆，慈孝赡养。

尊朋礼友，仁义君郎，炎黄二帝，尧舜禅让。

禹启世袭，灭桀商汤，周武伐纣，侯列各邦。

秦皇集权，汉刘楚项，鼎立割据，乱晋八王。

南北对峙，腐朽隋炀，贞观政要，五代续唐。

陈桥兵变，耻辱靖康，耶律完颜，元建宋僵。

钟离太祖，崇祯吊丧，清军入关，大臣驻藏。

粉碎叛卓，犁域设将，台湾复归，守卫边防。

鸦片战争，英占香港，戊戌维新，社会改良。

辛亥革命，孙文思想，联盟抗倭，国共两党。

定都京师，人民解放，诸子百家，孔孟老庄。

什么是4P4R4C营销

什么是4P/4C/4R？4P （产品、价格、渠道、促销）营销策略自50年代末由JeromeMcCarthy提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。

而且，如何在4P理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。

即使在今天，几乎每份营销计划书都是以4P的理论框架为基础拟订的，几乎每本营销教科书和每个营销课程都把4P作为教学的基本内容，而且几乎每位营销经理在策划营销活动时，都自觉、不自觉地从4P理论出发考虑问题。

4C理论取代4P步入现代。

然而，随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，以4P理论来指导企业营销实践已经“过时”，4P理论越来越受到挑战。

到80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论： 1、瞄准消费者需求。

首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品。

2、消费者所愿意支付的成本。

首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。

3、消费者的便利性。

首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略。

4、与消费者沟通。

以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。

4C理论也留有遗憾总起来看，4C营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4P相比，4C有了很大的进步和发展。

但从企业的营销实践和市场发展的趋势看，4C依然存在以下不足：一是4C是顾客导向，而市场经济要求的是竞争导向，中国的企业营销也已经转向了市场竞争导向阶段。

顾客导向与市场竞争导向的本质区别是：前者看到的是新的顾客需求；后者不仅看到了需求，还更多地注意到了竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。

二是随着4C理论融入营销策略和行为中，经过一个时期的运作与发展，虽然会推动社会营销的发展和进步，但企业营销又会在新的层次上同一化，不同企业至多是个程度的差距问题，并不能形成营销个性或营销特色，不能形成营销优势，保证企业顾客份额的稳定性、积累性和发展性。

NO.3项目总监运营应知应会

利
对等原则
加管理员好友，发名片或简单介绍，进微信群交流学习，T50地产开发全产业链干货分享
地区公司成熟度项目总监成熟度
弹性适配原则
组织架构管控体系责权利配置
责权利配置规划
公
总
司
监
落
落
档
档
3X3
弹性适配
地区公司初创（I）项目总监
合格（C）
弱矩阵
成熟（B）优秀（A）
弱矩阵平衡矩阵
-
设计：设计费支出、设计单位选择合约：集采非标选型及样板房装修配置选型审批等营销：价格审批、大单销售、供应商选择、合作合同评审、营销费支出、佣金方案、卖场物业合同、延期签约和付款、认购房源更名/加减名/退房、签约房源退房、优惠审批、案场人员及架构、项目S序列人员申请/录用/任免/调岗财务：项目税务筹划、项目管理费支出审批、项目结利方案
完善现有职能配置明确各职能工作界面
完善组织架构
加强
增强项目总监专业复合度
人才建设提升项目职能经理能力
项目/项目总分级落档建立差异化赋能机制
实施差异赋能
强化
完善运营/报建/商业考评机制
考核激励建立外延业务考评机制
组织架构管控体系责权利配置
运营全景管控体系四大体系四项关键四个意识四张地图
弱矩阵方案
平衡矩阵方案
强矩阵方案
设计：
施工图、产品配置标准、
设计变更
审核权
合约：合同文件审批、
工程变更审批、履约评价
事
客服：
权
入伙方案及内部评审、工地开放日方案
审批权
-

房地产计划运营管理

❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张项目开发营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置；协同运作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作；统筹推进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏；适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。

智慧城运行体系规划方案

智慧城市运行体系规划方案1.1运行体系的预期目标与考核指标1.1.1资金准时准量兵马未动，粮草先行,在1智慧城市建设中,资金保障是重中之重,1智慧城市运行体系的一个重要目标就是切实保障智慧城市建设的资金准时准量到位。

1.1.2建设保质保量实现基础设施建设、信息整合、流程整合、服务整合、人员整合，保证1智慧城市建设顺利有序、保质保量进行1.1.3运维周到全面为市民、企业、政府提供更加丰富人性的服务，对城市进行更加精细和集约的管理，使1智慧城市“发展更科学，管理更高效，社会更和谐，生活更美好”。

1.1.4运行体系的考核指标根据现阶段智慧城市建设的主要内容，1智慧城市运行“指标体系”主要可分为智慧城市基础设施、智慧城市公共管理和服务、智慧城市信息服务经济发展、智慧城市人文科学素养、智慧城市市民主观感知等5个维度，包括19个二级指标、64个三级指标。

如下表：表0-1：智慧城市指标体系表1.2 运行体系架构1.2.1 1智慧城市运行总体组织架构图0-1 1智慧城市建设项目组织结构图1智慧城市建设领导小组办公室下设综合协调组、总体策划组、产品策划组、政策法规组、财务预算组、技术和专家顾问组、工程计划组、人力资源组、后勤保障组、监察审计组、国际合作组、新闻宣传组等，分别从市政府各部门抽调相关人才，逐步理清各单位、各部门职能职责。

领导小组办公室各专业小组的职责如下：（1）综合协调组：负责协调领导小组办公室与市政府各单位之间.';、新闻宣佶犯L'l.rz附二 f上国际合作组 [T后弛保障蛆产品策划蛆总律策划明人力辨源汨1政策住规组参与智慧城市建设的相关事宜；负责各小组与其他单位的联络保障；负责领导小组办公室日常办公事宜；负责协调相关部门、行业的信息共享和交换；负责接待各地参观访问团体；负责筹办与智慧城市相关的国际国内论坛、会议等。

（2）总体策划组：负责智慧城市的总体规划、顶层设计和详细设计，制定智慧城市中长期发展规划；负责总体策划智慧城市各个阶段的主要目标和任务，指导全市智慧城市建设；负责向上级领导小组汇报智慧城市建设的总体思路和建设进度。

第16章商业银行客户关系管理《客户关系管理》PPT课件

6/38
第十六章商业银行客户关系管理
商业银行CRM 基本内涵
客户经理制度银行CRM系统
框架软件技术
实施过程
总体功能
客户经理子系统
工行CRM系统
背景系统构成系统实施
2.商业银行客户经理制度
客户经理制是商业银行为了达到开拓市场、争取目标客户、营销金融产品和服务、规避资金风险、实现利润最大化的目的，而为客户配备专职经理的制度。
5/38
第十六章商业银行客户关系管理
商业银行CRM 基本内涵
客户经理制度银行CRM系统
框架软件技术
实施过程
总体功能
客户经理子系统
工行CRM系统
背景系统构成系统实施
商业银商行业客银户行关CR系M管的理实在施我国应重用点现工状作
进管入理长2层期1重规世视划纪，以来，我实国施 C战RC银略MR的项M行支系目业持统规。要划的银获，竞行得设要争银计在行比更发高较加展层长战管远激略理的烈框者远架和景，内银规以进行划行数发。展据大集中为核心的银行电子化的基本实现，以及数据仓库和，从信使业贷实入务手管施流理 C程R、M绩系效统考的核条商优系业件化银统和逐行重等实步构施各成步，C类骤要R熟M实从管更，施长要理的期我专方战系国注略法统于的。大流角的型程度不的股推研断选份究分建、制立商业工CR银商基M的行银础系整资大行统合源都在的或率实正先施在完工规成作客包将划数户括，银数客或据行于据户各实集中基2业心0本施中务0，信了后系4后息年统者自，整中投对合己早的客和入客的在户客户运联户C2资系联0行R源渠0系M全了1道渠系部年进自道整行统就整己合综合。启，的合。形中动管前C成理者C国了R M以和专P业CR化M、，2009年C与R专M业二解决期方陆案提续供投商和入专使业用咨询。公其司深他入各大银开行放业式的都思实路施并投入使合作用。了实现自与己现的有银C行R信M息系系统统和。业但务系与统发的达国家的实施先进银行相比尚有集成一。定加差强支距持，金融主网要络应表用现的在能力数。据仓重加库效视强的果人推完等的广善方因和程面素培度。，训、数据为员分支保培持析证训和全计的全银划员深行，认范度才可围能和极内确为广C保重R他M度要们实。以成施只功及的有应效推C用果行R这，M相一获应的系得的统高应全。层用

中铁四院集团有限公司组织机构设计方案

• 本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。
• 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。
2004/4
2
精选PPT
报告目录
第一章：项目进展回顾第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构设计总体框架第四章：部门设置和定岗定编
股东大会
监事会
董事会
中铁四院集团有限公司
合同契约关系
铁
路
城
设
设
市
计
计
轨
公
主
及
道
路
业
勘
工
交
设
延
探
程
通
计
伸
公
承
设
公
产
司
包
计
司
业
事
公
公
业
司
司
部
实
业
公
图文公司
司（后勤保
障
等
）
1. 由于国家战备安全需要及受上级建总的政策影响大，铁四院改制可能还是以国有相对控股有限公司形式存在
2. 为了将铁四院做强做大，考虑到上市融资和充分激励骨干核心员工的需要，应该考虑捆绑铁四院的核心资产组建产权多元化、管理层和员工持股的股份制公司
中长期战略研究和规划
财务管理法律审计党工监察
教育培训薪酬福利考核激励应用技术研究
企业文化
项目组织管理
质量管理营销
项目规划
项目实施
成品交付
•生产计划 •进度安排 •整计划调
•项目实施 •项目协调 •项目控制

全面预算管理体系的总体框架(PPT60页)

公司发展整体规划的确定
内外部不确定因素的准确预测与把握
组织结构与业务流程的优化
管理控制体系的建立与完善
优化配置资源加强沟通协调完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能力，提高预算合理性和准确性
董事会批准战略规划
预算管理委员会
根据公司经理办公会确定的年度经营业绩目标，确定预
现金流量
人均产值
14
预算指标体系的分解
目标销售收入
目标销售量
×
销售价格
目
-
生产成本
标
利
采购成本
润
成本费用
营销费用
＋
管理费用
目标投资收益
投资总额投资收益率
15
预算指标体系的分解
资
销售净利率
产净
×
目
利
销售收入
标净
率
总资
÷
资
产
产
周
资
收益
×
转率
产总
率
额
长期资产总额
＋
权益乘数
短期资产总额
16
目录
一、全面预算管理体系的总体框架二、现行预算中存在的问题三、预算指标体系的确立四、各部门应编制预算五、下属单位应编制预算六、预算表格的完善七、预算编制依据
1
全面预算管理思想
定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

万科龙湖绩效体系考核总体框架

项目运营指标 10%
市场相对增长率 5%
客户维度
内部流程维度项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步法推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目采购部沙湾设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程视角
名称
项目经营计划关键节点完成率
专业工作满意度
学习成长视角
员工综合满意度人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制能力
2008年度KPI指标库
维度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额）达成率
集团公司
城市公司城市公司
考核目标基本
值
考核目标
挑战值
指标计算公式年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率

集团企业组织架构设计优化报告

与人力资源部合署办
与企业文化部合署办
与监察部合署办公
维持原有职责不变
维持原有职责不变
公公
说明： *1 整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责） *2 挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部 *3 投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子 *4 党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。
说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。 3
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距
xxx集团
xxx集团本部
发展研究部
经营开发部
技术械部
物资部
采购
职能型组织董事会
辅助性部门
生产
销售
财务和管理
•从总体而言，职能型组织更加侧重于 –集中于现有的核心业务（具有统治地位的） –直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从一个来源”） –在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）
•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势越难实现 •职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化
营理作部部部务源化部发理理理保发师
部部部
部部部
部部部部部部办
指挥部

企业内部控制的七种措施

第三，务流程控制。将整个经济准确提供会计报表和财务分析报告，并业在特点的组织结构。在设置组织结构时应活动过程划分为若干个环节的基础上，与组织结构制度有机结合，共同支持战当从相互牵制的角度考虑其内部架构和经过统筹与优选，规定处理各项业务所略管理目标的实现。各个机构的职能及其相互之间的关系，应遵守的标准流程，业务处理规范化、使第六。计人员控制。内部控制的中会要做到内部机构设置合理、职能明确、相标准化，以保证经济活动的顺利进行。心是会计控制，承担会计控制职责的主根而互沟通、相互制约，保证各项经营管理活据相互牵制原则建立收入确认制度、资体是会计人员。会计人员的道德水准和业动得到有效开展，实现预期的经营管理金授权审批制度、物资采购和款项支付务水平的高低是内部控制制度执行强弱目标。全会计组织结构控制，括确立制度、健包日常财务开支审批制度；确重大的关键，明建立一支高素质的会计队伍是有总会计师对会计工作的领导职责；确定资产处置、资金调度和其他重要事项的效执行内部控制制度的重要保证。会计部门负责人、计主管的职责权限；决策和执行相互监督、互制约的程序，会相第七，内部审计控制。内部审计是市理清会计部门与其他职能部门的关系以防止权限过于集中。场经济发展的客观要求，是建立健全管及处理好任用会计人员时关系需回避等第四，资产安全控制。财产物资安理体制和约束机制的重要环节，也是保对内容。全所采取的控制措施主要有：制接近，障改革与发展不断深入的有力措施。内限

36个企业及公司组织架构大全集合

计
生
综
划
产
合
财
服
办
务
务
公
部
部
室
4
2
1
人
0
1
人
人
31
××北京代表处组织架构
代表处主任
代表处副主任1人
综合信息部1人行政财务部1人策划公关部3人
协调接待部1人
32
四川××有限公司组织架构
总经理助理
总经理
副总经理
市场部
工程技术部
寻分倍重天市
呼布增庆馈场
产
天器市
线配
支
品线
场套持
倍分增布器天
16
仓库组织架构 According to Calvin:
库存管理部分应当考虑到库存资金占用的状况，库存报警机制等基本功能
库存统一管理，应当包括物料消耗的控制，对不同生产部门的发料、送料。在销售方面，物流的管理和控制另外，在2_structure终_te端am产1品00库9存中管提理到建议建立保税仓库。
信
管渔部
苑
理港
大
部
酒
店
副总经理综总合务服务部
25
杭州××移动电话有限公司组织架构
××董事会
摩托罗拉董事会
总经理
副总经理
手机生产总监
移动通信系统生产总监
商市研制质
务场发造量
部营部部控
销
制
人财行信
力务政息
资部服服
源
务务
经生质工材营产量程料部部部服部
运输部
预算管理

运营实施方案

XX公司推进运营转型工作实施方案根据公司运营转型的总体部署，借鉴兄弟企业运营转型工作经验，结合公司实际情况，按照运营转型“五步法”要求，特制订本方案。

一、运营转型总体目标（1）突破传统的管理理念；（2）打造卓越的管理团队；（3）构建科学的管理体系；（4）实现满意的成本收益。

二、运营转型工作方式以效益为导向：明确各项关键生产指标的基准和目标，明确具体措施，加强过程监控。

持续发展：既要注重短期效益，又要关注发展后劲，在运营转型中寻找两者的结合点。

能力培养：要着力提升运营骨干和企业全体管理人员对技术工具的运用能力，竭力改善不良的工作方式。

深入基层：通过各种渠道听取、吸收不同层次员工的意见，在具体生产实践过程中进行诊断，吸取最佳实践经验并进行提炼，注重充分发挥员工的参与积极性，加快推广进程。

三、成立公司运营转型现场工作团队（合计78人）：（一）总部代表：XXX 职责：系总部针对公司运营转型工作派驻企业的特派代表，是总部运营转型外派专家团队的组长，负责外派专家团队的管理，是企业与总部运营转型工作对接的纽带和桥梁，代表总部指导本地企业运营转型工作、并给予技术方面的支持。

（二）企业代表：XXXXXX XXX 职责：协助运营转型领导小组开展运营转型现场工作，负责企业运营转型团队的内部协调与管理工作。

（三）麦肯锡项目经理：XXX 麦肯锡项目顾问：XXX （四）成立三个现场工作组（共计72人，其中总部外派专家6人）：1、第一专业组（共39人，其中总部外派专家2人））：组长：XXX副组长：XXX（总部外派专家）各工作小组及成员： (1)XX工作小组（9人）：小组长：XX成员：……(2)XX工作小组（9人）：小组长：XX成员：……(3)XX工作小组（10人）：小组长：XXX成员：……(4)其它成员（9人）：……2、XX专业组（共16人，其中外派专家2人）：组长：XX 副组长：XX（总部外派专家）、成员：3、支持组：（共17人，其中外派专家1人）组长：XX副组长：XXX（总部外派专家）成员：……（总部代表助理；负责汇报总部的日报、周报、视频会会议材料的撰写，重要文件起草，会议管理，以及外派骨干的接待、后勤服务工作）、XXX（企业代表助理、团队材料汇总整理）、XXX（团队培训管理、人力资源管理、团队考核激励）、XXX（转型受益核算、诊断报告财务方面支持、外派骨干费用账务及报销）、XXX（信息网络支持、宣传）、XXX、XXX、XXX（宣贯，宣传，具体负责宣传报道以及《运营转型快报专刊》的编辑）、XXX。

最全流程框架-美国生产力和质量中心APQC精选全文完整版

序号0级1级2级3级4级101愿景和战略21定义业务概念和长期愿景31评估外部环境41 分析和理解竞争52 识别经济趋势63 识别政治和监管74 评估技术创新85 理解人口因素96 识别社会和文化107 理解生态相关因112调查市场并识别客户需求121 开展定性/定量分132 采集和评估客户14要进入的市场154开展内部分析161 分析组织特性172 描述现有流程基183 对系统和技术进行分析194 分析财务定位205 识别企业核心竞215建立企业愿景221 使利益相关人对战略愿景达成一致232制定业务战略241制定整体使命描述25战略备选方案263对购并/收购/剥离战略进行设计和管理274制定全公司的品牌战略285制定知识管理战略291 识别所有关键职能领域的知识管理302 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业313 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不32架构设计、安排组织单元之间的关系337设计并设定组织目标348阐明业务单元战略353管理起步战略361设计起步战略372评估起步战略38起步战略394确定高阶战略4002产品/服务研发411产品/服务421新产品/服务的战略和概念制定431 调研客户和市场442 设计开发成本和质量目标453 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度464 调研领先的技术、构件和研发需求47新产品/服务,评估和改进已有产品/服务481 将客户需求转变为产品和/或服务需492 产生新产品/服务创意503 根据新品研发战略评估已514 识别已有产品/服务的改进点和扩展525 定义产品/服务功536 淘汰过时的产品/服务547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进553设计、构建和评估产品/服务561 将资源配置到产品/服务项572 布置高阶资源的功能和技583 产品和服务的详细设计594 将详细设计文档60 5 构件原616 清除质量/可靠性问题627 开展内部质量/服务检验并对灵活性进行评估638 识别出研发/提升的绩效指649 与供应商和协议生产企业开展协同654对新的或改进后的产品/服务进行市场检验661 布置详细的市场672 开展客户实验和683 产品/服务特性和功能定稿694 技术要求定稿705 识别出对于生产/交付流程的改进要715生产核准被和市场发布721 对原型的生产与(或)交付流程进行设计和检732 设计和获取必要的原料和743 实际对流程或方法论进行应用和检754 对新产品/服务进766对产品生产和服务交付提供支持777对生产/交付流程变更的设计和实施提供支持781 监控生产运行792 识别出产品/服务的设计和参数配置803 为“现有产品/服务改进流程”采集反馈信息814 对产品/服务的交付流程测量指标进8203产品营销831制定营销、分销和渠道策略841理解产品需求并预测客户购买行为852识别市场细分和目标客户863定义报价和定位874对渠道战略进行定义和管理882制定客户战略并加以管理891制定客户管理战略902设定客户管理目标913开展销售预测924确定销售总体预算935确定客户管理测量标准946整理/分析/评估客户管理结果953对广告定价和促销活动进行管理961广告设计和管理971 制定广告目标和982 定义目标客户993 雇佣第三方广告1004 开展广告活动1012沟通管理1021 制定媒体预算1032 制定媒体计划1043 执行媒体计划1053渠道管理和商业活动管理1064定价设计和管理1071 开展分产品预测、设定价1082 执行定价计划1093 评估定价效果1104 必要的定价改进1115促销活动设计和管理1121 制定出能够”直达客户”的促销概1132 进行”直达客户”的活动1143 实验和执行”直达客户”的促销活1154 整理/分析/评估”直达客户”的促销效果评价1165 改进”直达客户” 的促销效果评价1176 制定出能够”直达客户”的促销概1187 进行”转达客户”的活动1198 实验和执行”转达客户”的促销活1209 整理/改进/评估”转达客户”的促销效果评价12110 改进”转达客户”的促销效果评价1226包装策略的制定和管理1231 制定包装策略1242 试验包装策略1253 执行包装策略126 4 改进包1274销售伙伴和联盟管理1285销售机会和销售漏斗管理129客户进行识别和管理1301 制定大客户计划1312 识别优先级高的132 3 确定预1334 制定销售/大客户计划1345 客户电话呼叫工作的排程1356 销售计划达成共识后执行1367 整理/分析/评估销售结果1376录入、处理和跟踪订单—订单管理1381接受并验证销售订单139和维护客户信息1403判明库存可用量1414确定物流和运输安排1425将订单录入系统1436对缺货通知单和产品升级通知进行处理144订单查询(涉及订单接受后的订单执行情况)14504产品交付1461计划并获取必要资源——供应链计划1471产品/服务的要货需求管理1481 制定基线预测1492 与客户形成协同1503 达成公认预测1514 分配可承诺量1522生成物料计划1531 生成无限能力计1542 与供应商和协议生产商协1553 识别关键物料和供应商能1564 生成有限能力计1573生产排程1581生成生产厂级的计1592 半成品库存的管1603 与供应商协同1614 生成详细排程并1622物料和服务采购1631制定采购战略1641 制定采购计划1652 阐明采购要求1663 将需求与供应商能力进行1674 分析公司的采购支出档案1685 寻找效率和价值提升的机1692选择供应商、制定/维护合同1701 识别供应商1712 供应商认证和检172 3 合同谈173 4 合同管1743订购物料和服务1751 请购和复核176 2 请购批1773 对供应商询价、并跟踪报1784 生成/传送采购订1795 推进采购订单进程、对相关问询做出令人满1806 到货接收记录1817例外情况调查和处1824供应商评价和发展1831 供应商信息监控和管理1842 对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分1853 对库存/生产流程提供支持1863产品的生产与交付1871生产排程1882产品生产1893设备维护排程和执行1904将产品/服务交付给客户191个体客户的特定服务要求1922对满足服务所需的资源进行识别和排程1933为特定客户提供服务1944保证服务质量1955物流和仓储管理196物流策略1971 将客户服务需求转化为物1982 对物流网络进行1993 就外包需求进行2004 特定服务交付政策并加以2015 对运输排程和成本进行优2026 定义关键绩效指2032对进场物流做出计划2041 对进场物料接收做出计划2052 对进场物流进行2063 对进场交付的绩效进行监207 4 退货管2083仓储运作2091 对库存调拨进行2102 对进场物品进行接收、检验和存储2113 对产品可获得性进行跟踪2124 挑货、包装和交2135 对库存准确度进行跟踪2146 对第三方物流的储量和运输表现进2154出场物流运输的运作2161 对出场产品进行计划、运输和交货2172 对承运商的交货表现进行2183 运输车辆管理2194 对承运商发票和单据进行处理和审2205退货管理：逆向物流管理221 1 退货认2222 执行逆向物流2233 执行抢修和财货2244 对售后保证和索赔进行管理和处理22505客户服务2261制定客户关怀/客户服务战略2272建立客户档案并加以管理2283客户服务活动管理2291执行客户支持2302获取售后反馈2313对客户问询做出响应2321 对信息问询做出2332 对计费问询做出2343 对服务问询做出2354对客户抱怨进行管理2365采集客户反馈并做出评估2371 开展定量/定性评2386测量客户满意度2391 监测对产品和服务的满意2402 监测对抱怨解决的满意度2413 监测对沟通的满2424 判定客户忠诚度/终生价值2434整体客户管理（例如：关系建设与维护）24406人力资源2451创建和管理人力资源规划、政策和战略2461 HR 战略的制定/整合/传递2471识别组织对HR的战略性需求2482 识别组织对HR的战术性需2493 定义HR 和业务部门的角色2504 确定人力资源成2512制定并实施人力资源计划2521 制定员工总人数2532 制定补贴计划2543 制定继任计划2554 制定员工多样性2565 开发其他HR项目2576 制定HR 政策2587 执行HR 政策2598 设计员工收益2602对计划进行监控和更新2611 对目标的实现程度进行测2622 测量出对业务战略的贡献2633 与利益相关者沟通计划、传递更新2644 明晰HR 部门带来的增值2655 回顾和修订HR计2662招募、筛选和聘用员工2671生成员工招募要求2681 生成员工需求2692 制定岗位描述2703 发布招募需求2714 对内部/外部的岗位发布网站进行管2725 改变/更新招募需2736 对招聘经理进行2747管理招聘日期2752招募候选人2761 确定招募办法2772 开展招聘活动2783 对候选人提供者进行管理2793筛选候选人2801 识别和开发候选人选择工2812 面试候选人2823 考评候选人2834 聘用和拒绝候选2844候选人背景调查的管理2851保证候选人的背景信息的健2862 开展背景检查2873 推荐/或不推荐候选人2885新聘用人员/复聘人员的管理2891 制定OFFER2902 OFFER谈判s2913 雇用候选人2926候选人跟踪2931 在系统中创建该候选人的2942 数据管理/跟踪2953 未被聘用人员的信息存档2963培养员工并提供职位发展指导2971员工定向管理2981 开发员工入职程序并加以2992 向经理介绍新员3003 工作场所介绍3012对员工绩效进行管理3021对绩效目标进行定3031设计绩效管理的架构和程序3042从组织目标中提取个人和团队的目标3053从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标3064就补贴的构成和原则进行沟通3072 对员工绩效进行回顾﹑评价和管理3081给员工指定教练和导师，并给员工提供指导3092回顾员工的目标3103根据目标来测评绩效3114开展评估3123 对绩效管理本身进行评估3131对效果进行评估3142对目标进行回顾3153明晰培训相关要求作为培训计划的素3163对员工关系进行管理3171健康和安全管理3182 人事雇佣关系管3193 对劳资双方就工资等问题谈判的流程进行管3204 对帮助进行人事关系管理的合作伙3214对员工发展的管理3221制定能力管理管理3231定义组织和个人绩效对能力的要求3242识别出目前技能存在的差距3253制定计划以弥补差距3264定义工作产出﹑产出标准并保持产出和标准的协调一致3272 制定员工职业发展规划3281设计职业发展规范的框架3292设计绩效管理的架构和程序3303从组织目标中提取个人和团队的目标3314从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标3325就补贴的构成和原则进行沟通3333 对员工技能的发展进行管3345培养和培训员工3351协调员工和组织的发展需求使一致3362 培养职能部门/流程所需的3373 通过对所需和可得技能的分析来明确培训要3384 对员工和管理层的培训项目进行开发﹑执行3391执行后对培训和培训项目的再完善3402评估培训效果3416对员工的潜能进行管理3421将需求和资源进行匹配3434奖励和保留员工3441对奖金﹑表扬和激励项目进行设计和管理3451设计薪水/工资的架构和计划3462 制定津贴和奖金3473 对津贴和奖金的竞争力进3484 根据财务﹑津贴和HR政策来明晰对薪资的需3495 工资管理并实施至员工3506 奖励和激励员工3512津贴的管理和执行3521提供员工津贴项目3531退休计划3542保险计划3553医疗计划3564储蓄计划3572 对津贴的申领登记进行管3583 对权利诉求的处3594 保证津贴的调和3603员工援助和保留的管理3611开展一些专项项目以帮助员工达成工作/生活的3622 对家庭支持系统进行开发3633 对保留和激励指标回顾3644 对薪水计划进行3654薪水册管理3665员工重新安置和退休3671晋升和降级流程的管理3682免职管理3693退休管理3704请假管理371解雇的员工提供求职帮助的设计和实施3726个人定岗的管理3737员工换岗和工作安排的管理3748减员和退休的管理3759移民国外的管理376换岗流程的管理3776员工信息管理3781汇报流程的管理3792员工查询流程的管理3803员工信息的管理和维护3814内容管理3825 HR 信息系统的管理383时间和考勤的管理3848员工沟通的管理3851制定员工沟通计划3862 对员工建议进行采集和管3873 员工抱怨管理3884 员工沟通的刊印38907 IT 和知识管理3901对信息系统管理进行规划391业务部门和用户对信息和知识的需求3922对服务水平进行定义和管理3933制定信息管理和知识管理的战略394务战略提取信息系统需求3955定义企业信息系统架构3966对信息技术/方法论做出规划和预测397 1 开展研3982 对各类IT产出信息进行跟3997建立企业数据标准400信息系统质量标准和控制4019建立信息系统安全标准和控制方法40210对IT 产出/能力进行营销40311制定和跟踪IT 计划40412项目管理405应商管理管理40614 IT 客户满意度管理4072应用系统开发和维护4081设计﹑开发和应用企业信息系统4091对具体需求进行评估并判定其可行性4102 设计信息系统架4113 信息系统的详细4124 购买和开发信息4135 测试﹑评估和实施企业支4146 信息系统的参数配置管理415和内容的管理4161对企业信息架构的设计和维4172 信息所有者的指定和维护4183 对信息分类进行设计和维4194 为每一种信息类型指定安全级别并4205 对信息管理的标准﹑政策和程序进行设计和4216 业务记录和文档的管理4223实现系统安全和控制4231建立系统安全策略和安全级4242 测试﹑评估和实施系统安全和控制4253信息系统基础设施/数据中心运作管理4261集中式信息技术资产的管理4272集中式运营服务的提供4283分布式信息技术资产的管理429技术网络运营的管理4305确保业务连续性（例：灾难/紧急事件准备度）4316信息技术基础设施的安全和控制的测试﹑评估和实施432计量/计费4338IT 库存和资产的管理4349提供运营支持4354IT服务支持4361可获得性管理4372设备管理4383备份/恢复管理4394绩效/能力管理4405事件管理4416问题管理4425使得协同工作成为可能4431调查知识工人﹑项目团队和实践社团的特殊需求4442评估和选择协同技术445目录和专家定位系统4464定义和安排角色以支持协同工作和内容4476运用变革管理的原则来实施新技术4481对变革做出计划449时间表的管理4503实施变革45108财务管理4521财务规划和管理会计的开展4531开展规划/预算/预测4541 预算政策和程序的制定与4552 定期预算和计划的部署4563 定期预测的部署457会计和成本控制的开展4581 库存会计的开展4592 销售成本分析4603 生产成本管理461 4 差异分4625 出具获利能力分析报表4633成本管理的开展4641 识别关键成本因4652 对成本因子进行4663 识别关键活动4674 资产安置和利用的管理4684财务表现的评估和管理4691 客户和产品的维度的获利能力评估4702 新产品评估4713 生命周期成本核4724 客户和产品组合的优化4735 跟踪新客户和产品战略的财务表现4746 部署基于活动的表现评测4757 持续成本改进管4762收入会计的开展4771客户信用管理4781 制定信用政策4792 新客户信用的分析和审批4803 对现有客户的回4814 出具信用/收款报4822给客户开票4831 维护客户/产品主记录4842 生成客户计费信4853 将计费信息传递至客户486 4 应收登4875 对客户关于计费的查询作4883应收处理。

追忆老领导薛荣哲同志

又是一年深秋。

去年的今日，老领导薛荣哲同志走了，生命定格在77岁。

我作为一个得益过他许多教诲和帮助的老部下十分难过。

薛荣哲同志在晋城工作的10年时光，一幕一幕浮现在心头。

回忆这些亲历的往事，十分心暖，记载下来，也是对薛荣哲同志的一种缅怀和纪念。

成长之路——严谨规范、思想解放、举轻若重薛荣哲同志是幸运的：生于忻州五台，经历多个岗位的锤炼，办公室干事、企业负责人、宣传部长。

1985年，太行山裂变，长治晋城分域而治。

年仅41岁的薛荣哲同志被组织调任到新组建的省辖地级市晋城市任第一任市长。

1992年4月，转任晋城市委书记。

他有幸见证和经历了初创的晋城在起步十年间的艰辛探索。

这十年，既是祖国30年改革开放宏伟征程的一个缩影，也是他人生的一份重要履历图。

当市长时，薛荣哲同志更多的是关心经济和社会发展，当了市委书记后，他的精力和注意力不仅于此，更多地关注了党务工作和干部工作。

解放思想、实事求是，与时俱进、大胆创新，一直是薛荣哲同志的从政信条。

他和历届市委、市政府班子成员一道，审时度势、运筹帷幄，做出一个又一个的正确抉择，破解一道又一道的发展难题，引领晋城披荆斩棘快速前进。

1994年7月，薛荣哲同志荣调省城，历任省委农村工作领导小组副组长、办公室主任，省委副秘书长、办公厅主任，副追忆老领导薛荣哲同志◇ 殷理田省长，省政协常务副主席等职，2005年，薛荣哲同志当选新晋商联合会会长，以退休之身融入山西的发展和晋商文化的传播，一如既往关心着晋城的改革开放和现代化建设。

薛荣哲同志是一位坚定的马克思主义信仰者，一辈子献身于党和人民的事业，真正做到了“居之无倦、行之以忠”，在每一个岗位都做出了不平凡的业绩。

他为人低调、谦虚，行事严谨规范，思想解放，举轻若重。

这种性格和作风，是薛荣哲同志对党的事业极端忠诚、对工作极端负责的高尚品德，也正是我们党一贯倡导的求真务实的美德。

改革之路——众星捧月、群马拉车、接力辐射薛荣哲同志担任晋城市市长时面对的首道难题，就是市管县体制改革。

IPD团队职责分工

重量级跨部‎门团队‎概述：‎1、‎整体框架‎IPD ‎的管理体系‎的核心是重‎量级跨功能‎部门团队运‎作，每个‎团队都有明‎确的使命，‎角色和职‎责，它们通‎过灵活、有‎效的沟通，‎聚焦于项目‎目标和基于‎团队的管理‎，确保相关‎的所有部‎门都参与进‎来，相互协‎作，并在产‎品开发的各‎个阶段提供‎功能部门的‎贡献和输入‎。

有效的‎团队运作能‎够促进基于‎事实的最佳‎决策和执行‎方法。

‎重量级团‎队包括：‎1、IR‎B是 I‎P D 管理‎体系中的最‎高决策团队‎，接受 E‎M T 的领‎导，对 C‎-PMT、‎I PMT、‎I TMT ‎进行领导；‎IRB ‎在 EMT‎制定的总‎的战略方向‎指导下，以‎客户需求为‎导向，进行‎产品投资‎决策，并围‎绕产品投资‎决策的落实‎，推动 M‎a rket‎i ng、研‎发、采购认‎证与供应链‎、销售、服‎务部门的协‎同一致，满‎足客户需求‎。

‎2、C-P‎M T 是‎I RB 的‎参谋团队，‎支持 IR‎B进行正‎确决策并对‎公司业务计‎划执行情况‎进行监控‎；C-PM‎T由公司‎内的专业战‎略规划人员‎所组成，支‎撑 SCS‎C。

在 E‎M T 制定‎的整体战略‎框架和目标‎及 IRB‎的具体指‎导下，按公‎司总体规划‎框架和流程‎，组织并‎推动产品线‎、片区和关‎键职能部门‎制定中长期‎发展规划和‎年度业务计‎划，并形成‎公司级中‎长期发展规‎划和年度业‎务计划；就‎发现的新领‎域和新市场‎机会，向‎I RB 和‎EMT ‎提出公司业‎务组合的建‎议；成为公‎司内战略讨‎论的平台，‎推动公司内‎战略社群的‎建立和战略‎规划能力的‎提升。

‎3、S-P‎M T 公司‎解决方案组‎合管理委员‎会，是支撑‎SMT ‎的重量级跨‎部门，负责‎制定公司解‎决方案的中‎长期发展规‎划、年度业‎务计划、年‎度营销计划‎、路标和‎C hart‎e r，评‎估中长期发‎展规划、年‎度业务计划‎、年度营销‎计划的执行‎情况，并提‎出改进措施‎和计划建‎议。