如何有效激励员工

如何有效激励员工谁都希望自己的下属能够积极、主动、自觉地工作，并能达到期望的目标。

然而，往往事与愿违，员工士气低落，人心涣散，抱怨连连，频频出错，流动频繁，最后导致员工个人、团队、组织绩效下降。

这样的局面是怎样造成的？又如何挽救呢？很多管理者非常痛苦，花了很大力气，想了很多方法，收效却不大。

我们不得不说，这些管理者还没有清醒地意识到他们错在哪里，还不清楚如何有效地激励员工。

我们承认，员工激励是管理者最难拿捏的工作。

但是，如果我们能够充分理解激励的含义，了解激励的因素，掌握激励的方法并有意识地应用，我们的局面将大不一样。

一、什么是激励要想有效激励员工，首先要充分理解激励的含义。

很多人说，所谓激励就是调动员工的积极性。

这话没错，但没说透。

怎样才能调动员工的积极性呢？我们先看一个故事。

一群外出旅行的青蛙穿越一片茂密的森林。

突然两只青蛙不小心掉进了一个深坑里，幸运的是它们落到了坑里的一个树杈上，尽管这样想跳上来也并非易事。

青蛙们看着它们的队友拼命地往上跳，起初还抱有一线希望，但天都黑了，它俩还停留在原地。

青蛙们个个唉声叹气，对着它们大喊：“兄弟们，别费劲了，再多的努力都是徒劳的，你们不可能上来了，与其累死不如死的从容些。

”坑里的一只青蛙听了队友们的话，像泄了气的皮球，再也跳不动了。

它想队友们的话是对的，与其累死还不如轻松地死去，于是它转过头跳入坑底摔死了。

但另一只青蛙听到喊声，反而更加用力了，最终奋力一跃跳出了深坑。

青蛙队友们都围了过来，不可思议地问它怎么能跳上来。

这只青蛙说：“我的听力不好，我听不清楚你们在喊什么，但我能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。

”分析：1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望，都想跳出深坑，这是它们的内在需求；2、队友们的呼喊是外在的激发；3、积极的话能让人振作精神渡过难关，消极的话会打击人的积极性，甚至毁掉一个人。

再举个大家熟悉的活动项目-拔河。

参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。

每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。

比赛前，有经验的人还为队员做赛前指导。

参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。

分析：1、人们喜欢这项活动，有求胜的心理和集体荣誉感，这些是人们的内在需求；2、拉拉队有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是外在激发；3、激励不是单向的，而是双向的互动，拔河队员与拉拉队之间相互感染，相互作用；4、赛前指导，既能提高队员们拔河的技巧，也可增强他们赢得比赛的信心；5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动，并满足了他们的需求。

现在，让我们把对以上两个案例的分析转化为激励的定义：了解员工的内在需求，加以激发，引起动机，指导行为，最终实现员工个人与组织共同的目标。

激励不是单向的，而是双向的互动。

注意：管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。

二、需求层次与双因素理论1、马斯洛的需求层次理论人的需求层次可用金字塔来表示。

从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。

根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的阶梯。

这里给大家讲一个案例。

我们去一家民营企业做培训的时候，这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。

辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事很不理解。

老板说，办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。

我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。

我们对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。

启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。

管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。

再给大家讲个故事。

有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。

起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。

飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。

”（当一个人没有内在需求的时候，你怎么激发他也无效）不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。

他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。

不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。

他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。

他想要些水喝。

卖神奇药水的人说船上没有淡水。

“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。

小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。

当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。

他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦想。

”（自我实现需求）启示：1、不同的时候有不同的需求；2、对人最好的激励，就是给他最需要的；3、当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。

2、赫茨伯格的双因素理论根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。

保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。

认真想一下，赫大师的理论有道理，公司给员工配备电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。

赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。

对极了。

有一项调查表明，员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法，但只有38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。

中国还有句俗话，给他鱼吃，吃光了，没了；如果教会他钓鱼的本事，他永远有鱼吃。

（授之以鱼不如授之以渔）有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲？又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢？3、识别保健因素和激励因素只关注保健因素，无法使员工充满动力。

只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。

三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。

这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。

那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。

当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不同。

员工发展还要经历这样一个过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。

第一阶段：这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。

新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。

第二阶段：两、三个月以后，员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高，但意愿降低了，甚至低到了不想干下去的地步。

为什么会发生这么大的变化呢？就一个新员工而言，可能有这样的原因：他/她的技能还不熟练，经常出错，效率不高，如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励，将失去信心；经过两、三个月，他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意，发现公司运作不规范，或是感受不到温馨的企业文化。

他对公司美好的憧憬和愿望破灭了。

第三阶段：经过半年以后，员工的能力有了较高的水平，但工作意愿还不稳定。

当工作顺利的时候，意愿就高；当工作遇到挫折时，意愿就低。

这一阶段的员工自信心还不足。

第四阶段：一年过去了，员工可能走进了第四阶段，能力高意愿也高。

当人的能力提高的时候，他/她的意愿也会提高，因为自信心增强了。

需要提醒的是，处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的，他们会随着环境的变化，在能力和意愿上发生变化。

管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段，这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。

一旦失去激励员工的最佳时机，以后再来补救将十分费力。

那么，为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关：1、与人力资源质量有关这个问题从企业招聘时就发生了。

所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和。

很多企业凑足了人数，但在人的素质、能力、甚至工作意愿上达不到要求。

这样，在一开始就为以后的管理工作增加了难度。

导致这个问题发生的原因有以下三种情况：1）招聘难度大。

前不久（2009年9月23日），厦门商报上有篇报道，题目是“招一名初中生花了五个小时”，“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。

如今，经济回暖，许多厦企还是愁眉不展——因为工人需求猛增，为了能招到工人，他们提薪水，增福利，走南闯北，使尽浑身解数还是难如愿。

”“‘都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！’昨天一早，记者一进厦门劳动力市场，就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝，一副“练摊”的架势。

”现在，很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。

龙岩一家公司的总经理对我们说，现在薪酬已经不是问题，一线工人太难招了，不要说找到合适的人，就是人数也凑不齐啊！注意：鉴于目前的人力资源市场状况，企业更需要在留住老员工上下功夫；既然预知新员工素质、能力偏低，甚至工作意愿不高，管理者更需要在员工辅导和激励上多花费心思。

否则，“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的广告词。

员工技能得不到提高，怎么可能拿到这样的工资，随之他们的工作意愿将会降低。

2）与招聘工作本身有关（用人标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人）。

注意：职务说明书是员工招聘的依据；如果找不到合适的人，那就退而求次寻找有培养潜力的人；不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招，没有工作意愿的人不能招，这些是招聘的底线（尽管现在找人好难），否则，企业将会付出高昂的代价，即使把他们招进来，很快也会离开。

3）与企业的吸引度有关（企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等）。

注意：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）以及个人成长（技能和职位）三个主要因素；改变企业软环境，从来没有像今天这样变得如此迫切；改变企业软环境，管理者首先必须改变自己。

2、与管理者的职能履行有关1）管理者具有实务操作和管理两大职能。

所谓实务操作职能，是亲自去完成工作任务；所谓管理职能，是通过他人去完成工作任务，集众人的力量以达成一组织的目标。

在组织机构中，职务层级越高，他/她的管理职能所占的比例越大；反之，职务越低，他/她的管理职能所占的比例越小。

注意：一线主管在完成自身的工作后，应尽量多花些时间在管理职能上。

即使在亲自实务操作时，也不能忽视其管理职能，否则，其表现将等同于普通员工。

一线主管应避免操作员的倾向。

2）管理者的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。

不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。

计划，是指做什么，怎样去做。