成品油销售企业人力资源开发的有效途径

成品油销售企业人力资源开发的有效途径
[摘要] 成品油销售企业如何面对竞争，关键在于有效的人力资源开发，要充分发挥员工的作用。

本文就人力资源开发的有效途径出发，探讨成品油销售企业人力资源管理和开发中存在的不足，继而提出有效的措施和建议。

[关键词] 成品油销售企业；人力资源；开发
随着国民经济的快速发展、交通基础设施的不断完善和机动车保有量的快速增加，加油站作为成品油供应载体，已经成为民众生活中不可缺少的基础设施之一和市政公用事业重要组成部分，在服务经济发展、方便客户等方面起着重要的作用。

随着销售市场竞争的加剧，加油站面临着越来越多的竞争和压力，这就要求成品油销售企业紧跟时局抓好人力资源的有效开发，注重人才培养，建设一支高素质的员工队伍。

一、人力资源开发是成品油销售企业的重要基础工作之一
首先这是成品油销售企业的性质和特点所决定。

成品油销售企业承担着成品油供应的重任，这关系着一个国家的经济安全和发展。

做到安全可靠的向客户提供可靠的成品油供应，这将有力支撑经济的快速发展，并关系着一个国家和社会的进步。

这一性质和特点决定了成品油销售企业的员工必须要有较高的业务技能和素质。

其次人力资源开发的内容和作用所决定。

现代企业都很重视这一基础工作。

人力资源开发促进人力资源的潜能得以发挥，最大限度地实现个人价值。

这种个人价值将堆积为企业价值，使企业和个人共同发展。

三是现代企业的竞争机制所决定。

企业要培养核心竞争力，确保发展目标的实现，就必须重在人力资源的开发。

虽然现在成品油销售行业经营机构相对集中，但是随着体制改革的逐步深化，竞争机制终将引入成品油销售行业。

企业也就必须有效做好人力资源开发工作，打造自己的软实力，能面对竞争挑战的来临。

二、企业人力资源有效开发中存在的问题
企业每年都在招聘员工、引进人才，以改善员工队伍结构。

但随着国民经济的不断发展及石油工业逐步引入竞争机制，企业员工队伍无论是规模、素质还是结构，实际还都不能满足企业发展的需要。

人力资源开发工作尽管也提到决策层的议事日程，但实施效果还不尽人意，仍存在一些问题，严重影响企业工作目标完成的效果。

这些问题主要是：
1.对开发高素质的经营管理人才重视不够。

企业缺乏高素质的经济管理人才还是较为明显的，有的企业年度目标完成的并不理想，项目实施工作进展不顺利，在技术问题已经解决的情况下仍存在安全质量问题和效率问题，根源就在于管理未跟上。

重技术，轻管理往往成为企业的普遍特点。

2.人力资源开发的概念模糊。

企业往往只招聘相关专业的人才，往往忽视了企业管理、人力资源管理、技术经济等企业发展必须的专业人才。

在人力资源开发中，仅仅认为搞好员工培训就是人力资源开发，没有完备的依托企业发展规划的人力资源规划，企业有需要时就随意安排员工。

作为人力资源，应该不同层次、不同年龄结构、不同专业技术，依次宝塔形的配备，形成一个团队。

3.现代人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未建立有效的人力资源开发利用体制。

有的企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上和工作方式还停留在传统的人事管理层面上，没有把人力当作宝贵的资源，为人才、
为员工的自我发展提供更好的帮助，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，用更有效的培训和教育提高员工的知识和技能，用更适合的岗位实现其自身的目标和价值。

4.缺乏科学有效的激励机制。

有些员工在激励认识上存在误区，注重人力资源职位的晋升，忽视专业技能的发挥。

实际根据每一个人的情况考察，有的技术人员并不一定适合做管理工作，将他放在管理岗位上，可能会把真正适合做这一工作的人员挤走。

另外，技术人员走上管理岗位，他本人的专业延伸开发和利用一定程度上必须将受到制约。

对企业和个人，这都不是一件好事。

5.人力资源培训落后。

对人力资源的使用，很多企业都没有认识到人力资源是一种不断开发而能不断增值的资源，也没有认识到人力资源会像其他资源一样会发生损耗，只关注使用，而没考虑补给和折旧，不愿投入资金把人力资源的培训作为重要部分进行投资。

三、抓好人力资源有效开发的措施与建议
1.建立有效的人力资源有效开发机制。

建立一个好的机制，首先要根据企业的发展规划和目标做好人力资源规划工作，要使之与企业的发展紧紧结合。

牵引机制：牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，传达的是企业价值观、是非观等观念，并通过员工关系、企业文化传播等方法，使企业内的员工可以预期也有共同的发展目标和思想基础。

激励机制：核心在于把握与满足员工的内在需求，人力资源开发过程中需要满足员工职业发展的需求，是通过为员工提供符合个人发展的意愿以及企业发展的成长空间，提供有效的成长指导与发展环境来使得员工可以自觉与企业共同发展。

约束机制：约束机制的核心是企业以考核指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价来操作的。

企业通过对不同岗位的责、权、利、效制定标准，用于选、用、育、留的全过程，对企业员工的行为、能力等方面进行规范。

竞争淘汰机制：其中运用比较多的包括末位淘汰、竞聘上岗、能力测评筛选等企业员工的选用方法。

2.人力资源有效开发应须做好资源的优化配置。

科学合理地设置岗位是人力资源有效开发的一个重要环节。

在这个过程中重点要从工作分析出发，制订明确的岗位说明书，制定每个岗位的职责、任职资格和任职条件。

只有做到这一点，员工的录用、考核、培训、晋升才有章可循。

员工配置：员工配置包括个体配置和群体配置。

个体配置要求根据企业实际和岗位要求确保人员质量，可采取凡进必考的方法。

群体配置要求遵循异质原理，要谋求企业管理人员和每个部门员工个体之间的性格、气质、知识、智能、年龄等方面有质的差异，从而使员工群体形成合理的知识结构、学历结构、职称结构、年龄结构、性别结构等，在工作中充分发挥各类人员的互补增强功能。

组织配置：组织配置要充分兼顾企业和员工个人利益，谋求员工与岗位、员工与工作环境、员工与工作条件、员工与工作时间的合理组合，从而降低劳动力成本，提高工作效率。

3.用好人才是人力资源有效开发的根本保证。

合理使用人力资源是企业不断发展的根本保证。

人的需要复杂多样，物质需求可以用金钱来满足，而人所渴望的关心、爱护、尊重、成就感是金钱买不来的。

人才是否用得好、留得住，不仅有薪酬待遇问题，组织环境是否能使他们心情舒畅，是否能给他们提供职业生涯
发展空间也是十分重要的因素。

4.要抓好人力资源的培训教育。

建立学习型组织。

企业培训的最终目的是要把企业建成一个学习型组织，变成一个学习型企业。

解决企业未来发展需要的新兴技能。

一是切实把握培训对象的成人性特点。

培训者不应自以为是地教授他们认为应该教授的东西，而应尽可能地使员工学到他们真正想要学的东西。

二是进行交叉培训。

交叉培训是理解、沟通、合作的良好途径，应包括部门交叉培训、班组交叉培训、上下交叉培训以及“人人上讲台”培训等。

同时，要结合员工的个人发展道路和企业的需要，建立差异化培训机制，使员工能得到“菜单式”的自助培训，切实通过培训把企业的需要和员工的需要紧密结合起来。