软件项目管理讲13结束
软件项目管理方案
软件项目管理方案导言随着信息化时代的到来，软件项目的规模和复杂度不断提升，要保证软件项目按时、按质量、按预算完成，就需要采用科学的软件项目管理方案。
本文将介绍一套完整的软件项目管理方案，包括项目立项、需求分析、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等阶段。
项目立项阶段项目立项是软件项目管理的第一步，它是指对项目的目标、资源、任务、进度等进行明确定义和规划，为项目后续的计划、执行、控制提供有力支持和指导。
具体来说，项目立项阶段需要实现以下几个环节：1. 项目申请项目发起人需要向组织上层提出项目申请，申请内容应包括项目名称、项目目标、项目预算、项目周期等，提交的申请书应包括项目的需求分析、可行性分析和概要设计等。
2. 项目可行性分析项目可行性分析是对项目申请的验证和筛选，它包括技术可行性分析、市场可行性分析、资源可行性分析等。
在可行性分析结束之后，根据分析报告的结论决定是否批准项目立项。
3. 项目立项项目经理在获得项目立项后，需建立项目管理委员会，确定项目范围、目标、方案、预算、进度等重要内容。
同时要确定项目组织架构，确定项目管理计划。
需求分析阶段需求分析阶段是软件项目的基础，它通过对用户需求的收集和分析，确定软件系统的基本架构和功能，为软件项目的后续开发提供基础数据。
需求分析具体分为以下几个环节：1. 需求调研需求调研是针对业务部门、开发团队、用户等各方面的索取和分析，调查他们的需求和意见。
由此建立需求文档。
2. 需求规格说明书需求规格说明书包括系统总体设计和各个模块的详细设计等，文档包括项目说明书、用例分析、数据分析、界面设计、管理流程等。
项目计划阶段项目计划阶段是建立项目开发的基础，确定软件项目中关键活动的时间和资源，对开发工作进行合理的安排，以确保项目能够按时完成。
具体包括以下几个环节：1. 里程碑计划按照需求规格说明书中的具体内容，制定项目里程碑计划，定义项目的关键事件和活动，明确每个任务的时间和人力投入。
软件项目管理讲稿
国际项目管理学术组织
Pag 30
项目管理学术组织
国际项目管理学术组织 国际项目管理知识体系：美国项目管理协会1987年出版《项目管理知识体系 指南》（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注 重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。
范围 范围与成 本？
范围与时间？
时间
成本 时间与成本？
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项目管理与其它学科关系
项目管理与其它学科的关系
项目管理知 识与实践
一般管理 知识与实 践
应用领域 知识与实 践
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性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展
项目管理学术组织
产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质 认证。 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向科学。 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）， 成立于1965年。 性质：国际性组织 美国项目管理学会PMI（成员：企业、高校、研究单位 Project Management Institute)，成立于1969年。 职能：促进国际间项目管理发展
3.项目时间管理:PMBOK提出，项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义;活 动排序;活动时间估计;项目进度编制;项目进度控制。
Pag 19
项目管理的内容
4.项目成本管理:包括以下4个过程：制订资源计划;成本估计;成本预算;成本控制。 5.项目质量管理:主要包括以下4个过程：质量规划;质量控制;质量保证;全面质量 管理。 6.项目人力资源管理:包括如下几个主要的过程：人力资源规划;招聘与解聘;筛选; 定向;培训;绩效评估;职业发展;团队建设。
《软件项目管理》授课计划
2. 干系人参与规划
3. 干系人参与管理
4. 干系人参与监督
第十章 项目整合管理
1．项目章程制定
2. 项目管理计划制定
3. 项目工作指导与管理
4．知识管理
5. 项目工作监控
6．项目整体变更控制
7. 项目收尾管理
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3.项目干系人初识
4.项目章程制定
5.项目启动大会召开
第3章 项目范围管理
1．范围管理规划
2．需求收集
第3章 项目范围管理
3. 范围定义
4. WBS创建
5. 范围核实
6. 范围控制
第4章 项目进度管理
1．进度管理规划
2. 活动定义
3. 活动排序
4. 活动历时估算
第4章 项目进度管理
5. 制定进度计划
4. 团队建设
5. 团队管理
6. 资源控制
第8章 项目沟通管理
1．沟通管理规划
2. 沟通管理
3. 沟通监督第9章 项目风来自管理1. 风险管理规划
2. 风险识别
3. 风险分析（定性和定量）
4. 风险应对（规划和实施）
5. 风险控制
第10章 项目采购管理
1．采购管理规划
2. 采购实施
3．采购控制
第11章 项目干系人管理
2020-5-31
2020-6-5
2020-6-7
2020-6-12
2020-6-14
2
软件项目管理培训计划
软件项目管理培训计划工作目标1.掌握软件项目管理基础知识深入了解软件项目生命周期，熟悉项目管理的基本概念、原则和方法。
包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
此部分将重点讲解项目管理的核心知识，如范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理等。
2.提升团队协作能力学习如何在软件项目管理中有效地进行团队协作。
探讨团队构建、团队沟通、冲突解决和团队激励等方面的最佳实践。
此部分旨在提高团队成员的协作效率，确保项目目标的顺利实现。
3.增强项目管理工具的应用能力学习并掌握常用的项目管理工具，如Microsoft Project、Trello、Jira 等。
了解这些工具的功能、特点和适用场景，学会如何使用它们进行项目计划、执行和监控。
此部分将结合实际案例，帮助学员更好地运用项目管理工具。
工作任务1.软件项目管理基础知识学习对软件项目生命周期、项目管理基本概念和方法进行系统学习。
通过阅读教材、观看视频教程、参加线上/线下研讨会等方式，全面掌握项目管理的核心知识。
此任务需在培训开始前完成。
2.团队协作能力提升学习团队协作的相关理论，探讨团队构建、沟通、冲突解决和激励等方面的实践方法。
通过案例分析、小组讨论、角色扮演等方式，提高团队协作能力。
此任务需在培训过程中持续进行。
3.项目管理工具的应用实践学习并掌握Microsoft Project、Trello、Jira等项目管理工具的使用方法。
通过实际操作案例，了解这些工具在项目计划、执行和监控等方面的应用。
此任务需在培训过程中持续进行。
内容为培训计划的主体部分，请根据实际情况进行调整。
如有其他需求，请随时告知。
祝您培训顺利！任务措施1.开展项目管理知识培训组织为期一周的软件项目管理知识培训，邀请具有丰富经验的项目管理专家进行授课。
培训内容包括项目管理基本概念、项目生命周期、项目管理工具等。
通过理论讲解、案例分析、互动讨论等方式，确保学员充分理解并掌握项目管理知识。
项目完结流程管理
项目完结流程管理项目完结是项目管理中非常重要的一个环节，它标志着项目的正式结束，同时也意味着项目团队可以开始新的工作。
项目完结流程管理是确保项目完结顺利进行的关键，它包括一系列的步骤和活动，需要项目经理和团队成员共同合作，以确保项目完结的顺利进行。
项目完结流程管理的步骤包括：1. 确定项目完结的标准和条件，在项目启动阶段，就需要确定项目完结的标准和条件。
这些标准和条件可以包括项目的交付成果是否符合客户需求、项目预算是否得到有效控制、项目进度是否按计划进行等。
只有当项目满足了这些标准和条件，才能进行项目完结流程管理。
2. 制定项目完结计划，项目完结计划是确保项目完结流程管理顺利进行的关键。
项目经理需要制定一个详细的计划，包括项目完结的时间表、责任人、活动安排等。
这样可以确保项目完结流程管理有条不紊地进行。
3. 完结前的准备工作，在项目完结之前，需要做一些准备工作。
这包括整理项目文档、清理项目资料、收集项目团队的反馈意见等。
这些准备工作可以为项目完结流程管理提供必要的支持。
4. 进行项目完结流程管理，一旦准备工作完成，就可以开始项目完结流程管理。
这包括进行项目评估、总结项目经验教训、向客户交付项目成果等。
在这个阶段，项目经理需要与项目团队成员密切合作，确保项目完结流程管理按计划进行。
5. 完结后的总结和反馈，项目完结后，需要进行总结和反馈。
这包括对项目进行评估，总结项目经验教训，收集客户的反馈意见等。
这些总结和反馈可以为未来的项目提供宝贵的经验。
项目完结流程管理的重要性不言而喻。
一个完整的项目完结流程管理可以确保项目完结顺利进行，同时也可以为未来的项目提供宝贵的经验教训。
因此，项目经理和团队成员都需要充分重视项目完结流程管理，以确保项目的成功完结。
2020年10月自考计算机专业《软件工程》自学课件第十三章 软件项目管理
E＝3.2×(KLOC)1.05 （4）Doty模型（在KLOC＞9的情况下）
E＝5.288×(KLOC)1.047
2. 面向FP的估算模型
（1）Albrecht & Gaffney模型 E＝－13.39＋0.0545FP
（2）Kemerer模型 E＝60.62＋7.728×10－8FP3
LET＝23－2＝21
类似地，事件9的最迟时刻为
LET＝21－1＝20
事件8的最迟时刻为
LET＝min｛21－6，20－0｝＝15
图13.4中每个圆圈内右下角的数字就是该事件的最迟时刻。
13.3.5 关键路径
➢ 关键路径上的事件（关键事件）必须准时发生， 组成关键路径的作业（关键作业）的实际持续时 间不能超过估计的持续时间，否则工程就不能准 时结束。
这个例子说明了工程网络比Gantt图优越的地方： 它显式地定义事件及作业之间的依赖关系，Gantt 图只能隐含地表示这种关系。但是Gantt图的形式 比工程网络更简单更直观，为更多的人所熟悉， 因此，应该同时使用这两种工具制定和管理进度 计划，使它们互相补充取长补短。
13.4 人员组织
13.4.1 民主制程序员组 民主制程序员组通常采用非正式的组织方式，
估算功能点的步骤
（1）计算未调整的功能点数UFP
UFP＝a1×Inp＋a2×Out＋a3×Inq＋a4×Maf＋a5×Inf 其中，ai（1≤i≤5）是信息域特性系数
（2）计算技术复杂性因子TCF
14
DI Fi i 1
技术复杂性因子TCF由下式计算： TCF＝0.65+0.01×DI
因为DI的值在0～70之间，所以TCF的值在 0.65～1.35之间。
软件项目管理课程课件-完整版
三．软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。 软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。 软件工程的演化过程：
三．软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方 法，称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活 动连接起来，并可用规范的方式操作全 过程，如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐 增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型（也称，瀑布模型，顺序模型）
常用的软件工程模型
螺旋模型 可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型（增量模型）
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回 路：
1.2项目管理
一．项目与项目管理
１．项目的概念及特点 项目：是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态，每个阶段都要进 行足够次数迭代。
各阶段的工作产品（制品，文档等），同时进化产 生，但每个阶段都有一个主要焦点： 初始阶段 需求 （生命周期目标里程碑） 细化阶段 设计 （生命周期构架里程碑） 构造阶段 实现 （初始的可操作能力里程碑） 移交阶段 实施 （产品发布里程碑） （这里的模型是渐增式（增量式））
管理科学用于计划、资源、质量、成本 等管理。
二．软件工程框架
软件工程目标 软件工程活动 软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性－－软件产品达到预期功能的程 度。
可用性－－软件基本结构、实现、文档 为用户可用的程度。
合算性－－具有经济效益，即开发、运 行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义－－明确要解决的问题 可行性分析－－即定义的问题是否有解决的办
软件项目管理习题答案
B.采购经理
C。质量经理
D。项目经理
2、“质量成本"是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本(A）
A.额外需求的成本
B。需求变更的成本
C。确保符合需求的成本
D。固定成本
3、增加有益的活动过程减少没有价值的活动过程是哪类质量活动（C）
A。质量保证
B.质量规划
C。质量控制
D.质量改进
4、质量控制是（B）
E=（O+4M+P)/6=（6+4*12+24)/6=13
6.下面哪项可能延长项目的进度？（A）
A。Lag
B. Lead
C。赶工
D。快速跟进
7。关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D)
A.每个任务都有浮动
B。只有复杂的项目有浮动
C。浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的时间量
D。浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量
2.软件项目的估算结果是比较准确的（X）
3。在进行软件项目估算的时候，可以参照其它企业的项目估算模型（√)
4. COCOMO 81有3个等级的模型:基本（basic)模型、中等（intermediate）模型、高级（详细(detailed))模型。（√）
第五章-软件项目质量计划
一、选择题
1、项目质量管理的最终责任由谁来承担（D）
6、项目质量管理的目标是满足（B）的需要
A。老板
B.干系人
C。项目
D。组织
7、质量与等级的区别是什么（B)
A.质量是对需求的满足程度,而等级是对质量的排序。
B。质量是对需求的满足程度，而等级是对货物和服务的排序.
软件项目管理制度
软件项目管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范软件项目管理，提高项目管理水平，保障软件项目的顺当进行，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本公司全部软件项目的管理和掌控。
第三条软件项目分类软件项目分类如下： 1. 新项目：指尚未启动或在早期阶段的项目； 2. 维护项目：指已阅历收交付并投入运行的项目，需要供给维护和升级服务； 3. 改进项目：指在维护项目基础上的技术和功能改进项目。
第二章管理标准第四条项目启动1.新项目由项目组进行需求分析和项目可行性讨论，订立项目计划和项目管理计划；2.维护项目和改进项目由项目经理依据用户需求和项目实际情况订立项目计划和项目管理计划。
第五条项目组织1.项目组由项目经理、开发人员、测试人员、质量保证人员和相关支持人员构成；2.项目构成员由项目经理提名，经相关部门负责人批准。
第六条项目管理1.项目经理负责项目的全面管理和协调，确保项目按计划进行；2.项目经理在项目启动阶段订立项目管理计划，包括项目范围、时间、成本、质量、风险、人力资源等管理方面的内容；3.项目经理和相关人员每周开展项目进度会议，汇报项目进展情况并解决问题；4.项目经理定期向上级主管汇报项目的进展情况、风险和问题，并适时实行措施进行调整。
第七条风险管理1.项目经理负责项目的风险管理，订立风险评估和应对方案；2.风险评估包括风险识别、风险分析、风险评估和风险规避等环节；3.项目经理定期召开风险评估会议，评估项目的风险情况，订立相应的风险掌控措施。
第八条质量管理1.项目经理负责项目的质量管理，订立质量要求和标准；2.项目质量保证人员负责项目质量的监督和检查；3.项目质量保证人员定期开展质量检查，发觉问题适时进行整改。
第九条项目变更管理1.项目经理负责项目变更管理，适时处理项目的变更恳求；2.项目变更需经项目经理审核，并征得项目相关人员的看法；3.项目变更需依照变更管理流程进行，确保变更的有效性和可行性。
软件项目管理课后习题参考答案
1.为什么要用系统的观点看待项目？只有采用系统分析的思想，对所有与项目相关的人和组织进行分析，编制项目计划时尽量对不同部门和个人的需求进行协调，统筹兼顾，取得某种平衡，最大限度调动项目利益相关者的积极性，减少项目实施的阻力，创造有利于项目发展的环境，才能有利于项目的成功。
2.简述几种项目组织结构的不同之处？职能型优势：分工明确，执行力强，各部门中的职员可以实现技术、信息的共享，从而有利于提高员工在某一领域的专业能力。
劣势：管理责任的集中；组织结构僵硬，灵活性不好。
项目型优势：目标明确，工作效率高，对项目的成败直接负责；项目沟通与协调容易，项目成员之间冲突容易解决；机动灵活，应付突发事件的能力强。
劣势：资源的重复设置，管理成本相对较高；与其他项目缺乏信息沟通，难以吸收其他项目的成功经验和失败教训；项目成员流动频繁，影响工作情绪。
弱矩阵型：没有设置项目经理一职，靠员工的自觉完成工作任务，这类组织结构，结构松散，约束少，是用于需要创造性思维活跃，时间充裕的小型项目。
平衡矩阵型优势：项目由主管负责，对项目的成败起关键作用；资源共享，相对资源浪费少，管理成本低；多项目管理成为可能。
劣势：对项目主管的要求很高，否则项目不可能成功；员工受多头管理；项目协调困难。
强矩阵型：由项目经理组成一个部门，凌驾于各个职能部门之上，这样做的好处是结合了弱矩阵和平衡矩阵组织的所有优点，同时避免了他们的劣势，也是目前企业项目组织结构设置的最多的一种。
3.简述高级管理层的支持对项目管理成功的重要性。
（一）、获取足够的资源：打杀一个项目最好的办法就是不提供需要的资金、人力、资源和成功的希望。
如果项目经理能得到高级管理层支持，他很容易突破资源的困局，得到足够的资源，不为项目以外的琐事分心；（二）、项目经理经常需要及时获取对项目特殊要求的审批，比如：项目需要二次开发时，对技术人员的技能要求。
再比如项目过程中需要对软硬件的性能进行整体测试等，项目经理为了留住关键人员，可能需要额外的奖励。
软件过程与管理软件过程规范PPT课件
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11
软件过程管理概述
5、项目估算和资源管理，项目风险管 理、项 目跟踪和监督
6、软件过程的评估和改进 7、软件过程的管理实践 8、最后通过具体的应用实践对软件过
程管理 做了全方位的阐释。
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12
——James Harrington （美）如是说
软件生存周期过程示意图
软件生存周期过程
主过程
合 获取过程 同 供应过程
工 开发过程 程 维护过程
运 行
运行过程
支持过程
文档过程 配置管理 质量保证过程 验证过程 确认过程 联合评审过程 审计过程 问题 解决过程
辅助过程
基础设施过程 管理过程 培训过程
过程改进过程
ISO/IEC 12207 软件生存周期过程标准框架
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15
课程目标
通过本课程的学习，可以了解并掌握：
软件过程规范的内容、影响和作用 软件过程不成熟的特点、软件过程成熟的标准 软件过程的可视性和过程能力 软件过程文化、环境和过程框架 如何定义组织过程并对过程剪裁以获得项目过程 软件过程的需求管理 、项目管理和质量管理 软件过程的技术管理和集成管理 如何实施软件过程的评估和改进
软 件 生 存 周 期 过 程
使用
获取过程
供应过程 合同视图 需方供方
使用
使用
管理过程
管理视图 管理者
支 使用 持
使用 使用 使用
运行过程
运行视图 运行管理者用户Βιβλιοθήκη 过使用使用
程 使用 维护过程 使用 开发过程 工程视图 开发者、维护者
文档 配置管理 问题解决 质量保证
验证 确认 联合评审 审计
浅谈软件项目管理中的阶段收尾管理
同 时 及 时 发 现 项 目 存 在 的 或 潜 在 的 问题 ， 以便 近 早 采 取 纠 正 措 施 这就 是 阶 段 管理 工作 中的 收尾 管 理 所 以说 阶 段 收 尾管 理 是 ２ 沟 通 管理 中的 契 机 沟 通是 保 持 项 目顺 利 进 行 的 润滑 剂 。 与 传 统 项 目相 比 软 件 项 目具 有 较 高 的 技 术 含 量 和 较 大 的 风 险 。 参 与 软件 项 目建 设 的用 户 并不 都 是 软件 开 发 专 家 ．他们 具 有 丰 富
进 度 、 质量 、风 险等 进 行 分 析和 管 理 的 活动 。 随着 软件 开 发 规 模 并 将 这些 数 据 与 项 目计 划 进 行 比较 ，来 判 定项 目的 阶段 效 率 ，进 及 开 发 队伍 的逐 渐增 大 ，软 件 开 发活 动 不 再是 像 过 去 的几 个 开 发 度 是 提 前 了还 是 落 后 了 ７成 本 是在 控 制 中还 是 超 支 了 ７质量 是 否 人 员就 可解 决 的 事情 ，它 需 要 使 用开 发 规 范或 开 发 流程 控 制 来 约 符 合 要 求 客 户 对 阶 段 工 作 结果 满意 么 ７及 时 总 结 经 验 与 件 等 归档 保 存 对项 目中遇 到 的 问题 及 解 用户 的积极 参与 。一个阶段 的项 目工作完成 后 ． 与客户 ～起就前 一段
、
阶 段 收尾 管 理
为下 一 阶 段 工 作 的顺 利 进 行 提 供 了保 障 。 另一 方 面有 些 因工作繁
忙 未能 及时 签署 的文 件 ， 也尽 快 找客户 给 予签 字确 认 。 当双 方出现
的业务经验 但是很少能 了解软件开发的技术 ．随着项目工作进程
的深 入 就会 有许 多新的 问题 出现 与 客户 的及时有效 沟通更显 得尤
软件系统项目管理方案
软件系统项目管理方案目录1.1.项目管理阶段 (1)1.1.1.启动阶段 (2)1.1.2.执行阶段 (3)1.1.3.结束阶段 (3)1.2.项目管理领域 (4)1.2.1.范围管理 (4)1.2.1.1.管理方法 (4)1.2.1.2.项目跟踪管理 (5)1.2.2.沟通管理 (5)1.2.2.1.沟通渠道 (5)1.2.2.2.沟通方式 (6)1.2.2.3.沟通内容 (7)1.2.3.进度管理 (7)1.2.3.1.进度计划 (8)1.2.3.2.进度控制81.1. 项目管理阶段项目管理的划分可分为三大阶段, 包括启动阶段、执行阶段和结束阶段, 同时每个阶段的工作重点和内容各不相同。
启动阶段确认项目按步骤开始并且具备足够的设施、经费及资源。
在工作开始之前细化检查、批准项目计划；执行阶段确保控制项目及时交付正确的方案, 不超出预算并达到质量要求；结束阶段在项目最后总结经验并确保没有遗留问题或超出承诺。
项目跟踪阶段示意图1.1.1. 启动阶段⏹ 目的确认项目按步骤开始并且具备足够的设施、经费及资源。
在工作开始之前细化检查、批准项目计划。
⏹ 描述⏹ 在项目启动时, 项目领导组筹建项目小组。
一旦项目小组建立, 项目经理向小组成员提供足够的实施信息。
项目经理制定出详细的项目建设、服务及支持计划, 与用户和合作厂商共同商讨以确保所有参与者可以相同计划开始工作。
数据库中间件组和硬件设备组分别编写软件、硬件需求规格说明书, 项目经理与数据库中间件组和硬件设备组进行项目需求分析的管理并制订项目整体计划, 数据库中间件组和硬件设备组按照项目经理制订的计划确定其要完成的工作。
同时,项目经理通知采购部门下单采购软件订单。
⏹步骤1）移交项目责任；2）初始项目检查；3）项目计划检查；4）订购产品、服务及确认承诺；5）检验产品及服务；6）项目开发组员确定项目建设任务。
1.1.2.执行阶段⏹目的⏹确保控制项目及时交付正确的方案, 不超出预算并达到质量要求。
软件项目完整管理流程
软件项目完整管理流程软件项目管理流程是一个复杂而关键的过程，它涉及到从项目启动到项目结束的所有阶段。
以下是一个完整的软件项目管理流程的概述：一、项目启动阶段1.项目需求分析：明确项目的目标、范围、时间、成本和质量要求。
2.项目可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和组织方面的可行性。
3.项目计划制定：制定详细的项目计划，包括项目目标、范围、时间表、资源分配、预算和风险管理计划。
4.项目团队组建：组建具备所需技能和经验的项目团队，包括项目经理、开发人员、测试人员、文档编写人员等。
二、项目计划执行阶段1.任务分配与执行：将项目任务分配给各个团队成员，确保所有任务按时完成。
2.进度监控与调整：监控项目的进度，确保项目按照计划进行。
如果遇到问题，及时调整项目计划。
3.风险管理：识别和评估项目中的风险，制定相应的风险管理计划，确保项目的顺利进行。
4.变更管理：对项目中的变更请求进行评估和批准，确保项目的范围和质量得到控制。
5.沟通协调：保持与项目干系人的有效沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。
三、项目监控阶段1.项目质量监控：对项目的质量进行持续监控，确保项目满足质量要求。
2.项目进度监控：对项目的进度进行持续监控，确保项目按时完成。
3.项目成本监控：对项目的成本进行持续监控，确保项目在预算范围内完成。
4.项目风险监控：对项目的风险进行持续监控，确保项目的顺利进行。
四、项目收尾阶段1.项目验收：组织项目验收，确保项目满足预定的目标和要求。
2.项目总结与评估：对项目进行总结和评估，总结经验教训，为今后的项目提供参考。
3.项目文档整理与归档：整理和归档项目文档，为后续的维护和升级提供依据。
4.项目后支持与维护：提供必要的后支持与维护服务，确保项目的稳定运行。
以上是对软件项目管理流程的简要概述。
由于篇幅限制，无法在此处提供完整的30000字内容。
但你可以根据这个概述进一步扩展和详细描述每个阶段的具体操作和注意事项，以形成完整的项目管理流程文档。
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习题：第十三章-软件项目结束过程
n
3、 在项目结束阶段，可交付成果审核的目的与项目绩 效用来（ ） A. 根据项目基准，确定完成项目需要多少资源 B. 基于过去的绩效，调整进度和成本基准 C. 得到客户对项目可以交付成果的验收 D. 确定项目是否应该继续进入到下一个阶段 4、 项目接近结束的时候，如果客户希望对项目范围进 行大的变更，项目经理应该如何做？（ ） A. 进行变更 B. 告诉客户变更带来的影响 C. 拒绝变更 D. 向SCCB报告
8
乙方合同结束
n
在合同结束过程中，乙方(供方)应该配合需方的 工作，包括项目的验收、双方认可签字、总结 项目的经验教训、获取合同的最后款项、开具 相应的发票、获取需方的合同终止的通知、将 合同相关文件归档的过程
chapter__13
9
合同终止过程
参照甲方
合同
合同有 关文档 归档
合同 终止 通知
项目执 行 总结
n
chapter__13
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本章要点
合同结束 项目结束 项目管理过程总结 案例分析来自chapter__13
28
案例分析
School项目案例说明：
n
项目总结
chapter__13
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学习的基本原则
一句话变成一本书 一本书变成一句话
项目规划和项目跟踪控制
chapter__13 30
chapter__13
24
Project management Process Groups and Knowledge Areas Mapping
chapter__13
25
NASA SEL提出的成功项目九件事
1. 2. 3.
4.
5. 6.
7.
8. 9.
建立并遵循一套软件开发规划 授权项目人员 简化官僚体系 定义需求底线,管理需求变更 采取阶段性评估项目并及时修正项目规划 定期重新评估系统规模和进度 确定并管理阶段变化 培养团队精神 以少数资深人员开始进行项目
chapter__13 35
习题：第十三章-软件项目结束过程
n
5、 在客户接受项目的交付结果之前，项目经理 应该做什么？（ ） A. 检查交付结果的质量 B. 检查交付结果是否有遗漏 C. 开具项目完成的发票 D. 给项目成员分配新的项目 二、判断题 6、 项目结束过程主要包括合同的终止和项目的 终止（ ） 7、 项目的最后评审是不必要的（ ）
chapter__13 26
NASA SEL提出的成功项目不应做 的八件事
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
不要让团队成员以非系统化的方式工作 不要确定不合理的目标 不要做没有认可的变更 不要花哨的功能 不要人浮于事，特别是项目初期 不要假设阶段中期的时间延误可以在后头弥补过来 不要降低标准成本或缩短时间 不要假设有大量文件说明就保证成功
chapter__13 36
习题：第十三章-软件项目结束过程
8、 项目成功完成了，才说明项目结束了（ ） 9、 项目的最后验收过程是甲（需）方对供方交 付的产品或服务进行验收检验，以保证它满足 合同条款的要求。（ ） 10、 项目的经验教训总结也是项目结束的一个 重要输出。（ ）
n
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做一个自己的项目管理者
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做一个自己的项目管理者
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结束语
路线图 项目经理环境更接近探险环境 希望大家都成为一个优秀的项目经理
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习题：第十三章-软件项目结束过程
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一、选择题 1、 在项目的末期，与卖方的合同还有尚未解决的索赔， 项目经理（ ） A. 可能将合同收尾工作转交给合同管理人员 B. 通过审计来澄清索赔原因 C. 知道合同不能收尾 D. 进行合同收尾，合同收尾之后，可能采取法律行动 2、 合同已经结束的正式通知应该由（ ）提供给买方 A. 项目经理 B. 合同管理负责人 C. 项目控制官员 D. 项目发起人
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成功与失败的标准
可交付成果如何 是否实现目标 是否达到项目业主的期望
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项目结束过程
制定执行结束计划 完成收尾工作 项目最后评审 项目总结
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执行结束计划
项目计划的一部分 与客户一同评审项目结束计划 细化并实施项目结束计划
1.
2.
3. 4. 5. 6.
7.
Let workers have fun Beginnings are important Top management support is critical Managing change is 50% of project management Make management reviews interactive Set realistic milestone dates, and then stick to the schedule as much as possible Plan at a workable level
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最后评审
它是对项目进行全面的评价和审核。主要包括: 是否实现项目目标 是否遵循项目进度 是否在预算成本内完成项目 项目进度过程中出现的突发问题以及解决措施 是否合适，问题是否得到解决 对特殊成绩的讨论和认识 回顾客户和上层经理人员的评论 从该项目的实践中可以得到哪些经验和教训
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ResNet team Lessons Learned
Although the ResNet team did not write any formal lessons learned, Peeter, Kathy, and Arvid shared the following advice:
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结束过程
制定执行结束计划 完成收尾工作 项目最后评审 以及项目总结
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项目收尾工作内容
1. 2. 3. 4. 5.
范围确认 质量验收 费用决算 合同终结 资料验收
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结束过程
制定执行结束计划 完成收尾工作 项目最后评审 以及项目总结
验收计划执行
编写验收报告
验收问题 处理计划
验收报告确认
验收报告
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6
合同终止
合同
合同有关文档归档
合同终止通知
项目执行 总结
项目执行总结
图2-10 合同终止过程
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7
合同终止过程
合同
合同有 关文档 归档
合同 终止 通知
项目执 行 总结
项目执 行总结
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chapter__13 22
软件开发项目管理关系图
计划
合同 活动 排序 活动
活动历 时估计
跟踪控制
范围控制 编制 计划 进度控制 成本控制
成本估 计 成本预 算
需求
WBS
辅助计划
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辅助控制
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Project management Process Groups and Knowledge Areas Mapping
项目执 行总结
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10
本章要点
合同结束 项目结束 案例分析
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项目结束的条件
下列条件之一出现，可以结束项目： 项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目 的目标已经成功实现 项目已经不具备实用价值 项目由于各种原因而导致无限期拖长 项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未 来 项目所有者的战略发生了变化 项目无竞争力，难以生存
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结束过程
制定执行结束计划 完成收尾工作 项目最后评审 项目总结
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项目结束的总结
总结项目过程中成功的经验和失败的教训 总结软件项目过程文件
将项目中的有用信息进行总结分类，放入信息 库，它是软件项目记录的资料。 它对将来的项目是有用的，并从中提取一般教 训
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再见
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软件项目管理
电子科技大学通信学院 贾宇明
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0
RoadMap
项目 初始
项 目计划
项目 执行控制
项 目结束
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1
软件项目管理
第
13
章
软件项目结束过程
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本章要点
合同结束 项目结束 案例分析
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3
合同结束
合同结束说明完成了合同所有条款， 合同双方认可终止，包括： n 甲方合同结束 n 乙方合同结束
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4
甲方合同结束
1、产品验收：甲方对乙方的产品或服务进行最 后的验收检验，保证它满足合同条款要求。 2、合同终止：当项目满足结束条件，合同管理 者应及时宣布项目结束，并通过合同终止过程 告终各方。
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n
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产品验收
需求资料 合同文本
验收清单制定
验收清单评审
验收计划制定