第13章 软件项目管理
软件工程项目管理
软件工程项目管理软件工程项目管理是指在软件开发过程中,对项目进行计划、组织、实施、监控和控制的一系列活动。
通过科学的管理方法和技术手段,实现软件项目的高效运作,保证项目的质量、进度和成本达到预期目标。
本文将从项目需求的分析与规划、团队组建与管理、进度控制与风险管理等几个方面来讨论软件工程项目管理的重要内容。
1. 项目需求的分析与规划在开始软件工程项目管理之前,首先要对项目的需求进行全面的分析与规划。
这包括明确项目目标、确定项目范围、制定项目计划和可行性分析等。
项目经理需要与项目相关方深入交流,理解他们的期望和需求,以便明确项目的目标和约束条件。
同时,还需要对项目的可行性进行评估,包括技术可行性、经济可行性和市场可行性等方面。
通过这一阶段的工作,可以为后续的项目实施提供清晰的方向和目标。
2. 团队组建与管理一个高效的团队对于软件工程项目的成功非常重要。
项目经理需要根据项目需求和项目规模,招募合适的团队成员,并对团队进行有效的管理。
团队成员应具备相应的技术能力和专业素养,能够在项目中发挥各自的优势。
项目经理需要指导团队成员,帮助他们明确分工和任务,建立良好的沟通和协作机制。
同时,还需要关注团队成员的培训和激励,提高团队的凝聚力和工作积极性。
3. 进度控制与风险管理软件工程项目的进度控制是项目管理的核心内容之一。
项目经理需要制定详细的项目计划,明确项目各阶段的工作内容和交付物,合理设置里程碑和进度目标。
通过项目管理工具和技术手段,对项目进度进行跟踪和监控,及时发现和解决进度偏差。
此外,还需要进行风险管理,及时识别项目中的风险因素,并制定相应的风险应对策略。
通过有效的项目进度控制和风险管理,可以保证项目按时交付,提高项目的成功率。
4. 质量保障与技术支持软件工程项目的质量保障是项目管理中至关重要的一环。
项目经理需要制定质量标准和评估方法,建立质量控制体系,对项目的各个环节进行质量监控。
此外,还需要为团队提供必要的技术支持,包括软件开发工具和技术培训等。
[项目管理]软件项目管理(ppt 133页)
选的解决方案、技术或管理的约束
• 目的:从客户的角度定义该产品的总体目标,但不必 考虑这些目标如何实现
• 软件范围定义了与软件产品相关的数据、功能和行为, 及其相关的约束:
– 语境(context):说明待建造的软件与其它相关系统、 产品或环境的关系,以及相关的约束条件
– 信息目标:说明目标系统所需要的输入数据及应产生的 输出数据
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第13章 软件项目管理
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项目案例(1/4)
• 任务
–负责组织**大学图书馆管理系统的开发
• 时间限制
–6个月
• 人员
–4个技术人员
小王
老王
• 成本
–控制在40万元之内
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• 度量的作用是为了有效地采用定量的方式来进行管理 • 需要考虑:
– 合适的度量是什么 – 所收集的数据如何使用 – 用于比较个人、过程或产品的度量是否合理
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第13章 软件项目管理
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5.项目估算 •项目估算是制定项目计划的基础
对软件项目管理过程中的相关概念进行简要介绍:
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软 件 项 目 管 理 过 程 示 例
第13章 选软择 项件目 项目管理
标识项目的 范围和目的
分析项目 的特征
标识项目 基础设施
软件项目管理
能力评估
软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个: ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体 系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检 验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包 装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。
在选择人员的问题上,要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就 一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准,技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力 都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员,未必适合一个对组员之间通讯 要求很高的项目。还应该考虑分工的需要,合理配置各个专项的人员比例。例如一个站开发项目,小组中有页面 美工、后台服务程序、数据库几个部分,应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110站,对数 据采集量要求较高,一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目,也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发, 则成立软件项目组即可;如果是产品开发,需成立软件项目组和产品项目(负责市场调研和销售),组成软件产 品项目组。公司实行项目管理时,首先要成立项目管理委员会,项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小 组和软件产品项目组。
软件项目管理规范
软件项目管理规范一、引言软件项目管理是指对软件开辟项目进行组织、计划、协调和控制的过程,旨在确保项目按时、按质、按成本完成。
本文档旨在制定软件项目管理的标准规范,以提高软件项目管理的效率和质量。
二、项目启动阶段1. 项目背景和目标在项目启动阶段,应明确项目的背景和目标,包括项目的背景介绍、项目的目标和预期结果。
这有助于项目团队对项目的整体情况有一个清晰的了解。
2. 项目范围和需求明确项目的范围和需求是项目启动阶段的重要任务。
项目团队应与项目发起人和相关利益相关方共同确定项目的范围和需求,并将其详细记录下来,以便后续的项目规划和执行。
3. 项目组织结构在项目启动阶段,应明确项目的组织结构,包括项目经理、项目团队成员和相关利益相关方的角色和职责。
这有助于项目团队成员明确自己的责任和义务,并确保项目的有效管理和沟通。
三、项目规划阶段1. 项目计划项目计划是项目规划阶段的核心任务。
项目团队应制定详细的项目计划,包括项目的时间计划、资源计划、成本计划等。
项目计划应合理、可行,并与项目的范围和需求相匹配。
2. 风险管理计划项目团队应制定风险管理计划,明确项目可能面临的风险和应对措施。
风险管理计划应包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控等环节,以确保项目能够有效地应对各种风险。
3. 质量管理计划项目团队应制定质量管理计划,明确项目的质量目标和质量控制措施。
质量管理计划应包括质量检查、质量评估和质量改进等环节,以确保项目交付的软件具有高质量。
四、项目执行阶段1. 项目进度管理项目经理应制定项目进度计划,并监控项目的发展情况。
项目团队成员应按照项目进度计划执行任务,并及时上报进度情况。
项目经理应及时调整项目进度计划,以确保项目按时完成。
2. 项目沟通管理项目经理应建立有效的沟通渠道,确保项目团队成员之间的信息流通畅。
项目团队成员应及时沟通和协调,解决项目中的问题和风险。
项目经理应定期组织项目会议,汇报项目发展情况。
《工程项目管理》9章-13章项目管理复习思考题.doc
第九章(张伟建)4•如何理解建设项目管理中信息的含义,它有哪些特征和要求?(P279旧书P262新书)答:A:信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输(传达、传递)的知识、新闻,或可靠的或不可靠的情报。
在管理科学领域中,通常被认为是一种已被加工或处理成特定形式的数据。
B:特征和要求:1 )信息的准确性2 )信息的时效性3 )信息的有序性4)信息的共享性5)信息的可存储性6)信息的适用性7)信息的系统性。
2•什么是信息管理,其工作基本原则有哪些?( P281旧书P264新书)答:A:信息管理是指对信息的收集、加工整理、存储、传递与运用等一系列工作的总称。
B:工作基本原则:1 )标准化原则2 )有效性原则3 )定量化原则4 )时效性原则50高效处理原则6 )可预见原则.3•建设项目信息管理的任务有哪些?(P282旧书P265新书)答:A:1 )编制建设项目信息管理规划2 )明确建设项目管理班子中信息管理部门的任务3)编制和确定信息管理的工作流程4)建立建设项目信息管理的处理平台5)建立建设项目信息中心4■建设项目信息管理规划的主要内容是什么?(P283旧书P265下面新书)答:1 )信息管理的任务2)信息管理的任务分工表和管理职能分工表3)信息的分类4)信息的编码体系和编码5)信息输入输出模型6)各项信息管理工作的工作流程图7)信息流程图8)信息处理的工作平台及其使用规定9)各种报表和报告的格式以及报告周期10)项目开展的月度报告、季度报告、年度报告和工程总报告的内容及其编制11 )工程档案管理制度12 )信息管理的保密制度等。
5•建设项目信息管理有哪些主要工程?(P285旧书P267新书)答:信息的收集、加工整理、存储、检索和传递6.建设项目文档资料的含义是什么?它有哪些主要特征?(P290旧书P279新书)答:A:文档资料是指建设项目在立项、设计、施工、监理和竣工活动中形成的具有归档保存价值的基建文件、监理文件、施工文件和竣工图的统称。
软件项目管理一般包含
软件项目管理一般包含软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、实施和控制的过程。
它涉及到项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
在软件开发过程中,项目管理起着至关重要的作用。
本文将从软件项目管理的定义与重要性、项目管理的一般步骤、常见问题及解决方法等方面进行探讨。
首先,软件项目管理在现代软件开发中扮演着不可或缺的角色。
它可以帮助开发团队合理规划和分配资源,控制项目进度,确保项目按时交付,并监督项目质量,从而提高开发效率和项目成功率。
通过项目管理,可以更好地组织团队工作,减少沟通误差和冲突,提高团队合作效率。
软件项目管理一般包含以下几个方面。
首先是项目规划,包括明确项目目标、制定项目计划、确定项目范围和需求。
其次是资源管理,包括团队构建、资源调度、制定项目预算等。
然后是进度控制,包括制定项目进度计划、监控项目进度、处理延迟和变更等。
另外是质量保证,包括制定质量标准、进行软件测试和质量评估等。
最后是风险管理,包括评估项目风险、制定风险应对策略和控制风险发生等。
在项目管理的过程中,常常会遇到一些问题。
比如项目需求变更、进度延迟、团队沟通不畅等。
针对这些问题,可以采取相应的解决方法。
对于需求变更,可以加强与客户的沟通,明确需求变更的原因和影响。
对于进度延迟,可以及时调整项目计划,增加资源投入,或实施并行开发等。
对于团队沟通不畅,可以采用项目管理工具和跨部门会议等方式,加强团队合作和沟通。
总之,软件项目管理是现代软件开发中不可或缺的一环。
它能够帮助开发团队更好地规划和控制项目,提高项目的成功率和开发效率。
在项目管理过程中,我们需要关注项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
同时,我们还要注意解决项目中的常见问题,如需求变更、进度延迟和团队沟通不畅等。
通过科学有效的项目管理,可以实现软件项目的顺利推进和成功交付。
第13章软件项目计划与管理
第十三章软件项目管理与计划13.1项目管理的概念软件项目管理的对象是软件工程项目。
它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。
目的是要以一种更好的方式管理软件开发过程,以便按时交付高质量的产品。
13.1.1项目管理过程为使软件项目开发获得成功,必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源(人、硬/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量(成本),以及进度的安排等等做到心中有数。
而软件项目管理可以提供这些信息。
这种管理开始于技术工作开始之前,在软件从概念到实现的过程中持续进行,最后终止于软件工程过程结束。
(1)启动一个软件项目通常,软件人员和用户是在系统工程阶段确定项目的目标和范围。
当明确了软件项目的目标和范围后,就应考虑可能的解决方案,标明技术和管理上的要求,确定合理、精确的成本估算,实际可行的任务分解以及可管理的进度安排。
(2)度量度量的作用是为了有效地定量地进行管理。
度量的目的是为了把握软件工程过程的实际情况和它所生产的产品质量。
在对过去未度量过的事项进行度量时,需要解决的问题是;哪些度量适合于过程和产品?如何使用收集到的数据?用于比较个人、过程或产品的度量是否合理?(3)估算在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划。
在做计划时,必须就需要的人力、项目持续时间、成本作出估算。
这种估算大多是参考以前的花费作出的。
管理人员可使用各种估算技术,并可用一种估算技术作为另一种估算技术的交叉检查。
(4)风险分析风险分析对于软件项目管理是决定性的,风险分析实际上就是贯穿在软件工程过程中的一系列风险管理步骤,其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监督,它能让人们去主动“攻击”风险。
(5)进度安排软件项目的进度安排与任何一个工程项目的进度安排没有实质上的不同。
首先识别一组项目任务,再建立任务之间的相互关联,然后估算各个任务的工作量,分配人力和其他资源,制定进度时序。
(6)追踪和控制项目管理人员负责追踪在进度安排中标明的每一个任务。
第13章-软件项目管理
13.1.2 功能点技术
2. 估算功能点的步骤 用下述3个步骤,可估算出一个软件的功能点 数。 Step1: 计算未调整的功能点数UFP Step2: 计算技术复杂性因子TCF Step3: 计算功能点数FP
13.1.2 功能点技术
(1) 计算未调整的功能点数UFP
把产品信息域的每个特性(即Inp、Out、Inq、Maf和Inf) 都分类为简单级、平均级或复杂级,并根据其等级为每 个特性分配一个功能点数。 例如,一个简单级的输入项分配3个功能点,一个平均级 的输入项分配4个功能点,而一个复杂级的输入项分配6 个功能点。 用下式计算未调整的功能点数UFP: UFP=a1×Inp+a2×Out+a3×Inq+a4×Maf+a5×Inf,其中, ai(1≤i≤5)是信息域特性系数,其值由相应特性的复杂 级别决定,如下表所示。
总体过程成熟度及管理水平; 使用良好的软件工程实践的程度; 使用的程序设计语言的级别; 软件环境的状态; 软件项目组的技术及经验; 应用系统的复杂程度。
13.2.2 动态多变量模型
开发实时嵌入式软件时,P的典型值为2000; 开发电信系统和系统软件时,P=10000;对于商 业应用系统来说,P=28000。 可以从历史数据导出适用于当前项目的生产率 参数值。 开发同一个软件(即LOC固定)的时候,如果 把项目持续时间延长一些,则可降低完成项目 所需的工作量。
该模型把工作量看作是软件规模和开发时间这 两个变量的函数。其表达形式如下:
E=(LOC×B0.333/P)3×(1/t)4
其中,E是以人月或人年为单位的工作量;t是 以月或年为单位的项目持续时间;
13.2.2 动态多变量模型
B是特殊技术因子,它随着对测试、质量保证、文 档及管理技术的需求的增加而缓慢增加,对于较小 的程序(KLOC=5~15),B=0.16,对于超过70 KLOC 的程序,B=0.39; P生产率参数,它反映了下述因素对工作量的影响:
软件项目管理目录
第一章.软件项目开发管理概述●管理是重要的P7-10●什么是软件项目管理P12●软件项目管理的主要内容P151.过程管理(过程定义和剪裁、软件项目计划、软件度量、软件项目的跟踪和监督、风险管理)P16-212.人员管理(软件项目团队、纪律和激励机制)P22-243.产品管理(软件需求管理、软件质量保证、软件配置管理)P25-28●软件项目管理的规范和标准(CMM、ISO9001)P301.CMMP31-65第二章.软件开发过程的定义、剪裁和改进●什么是软件开发过程1.什么是过程P122.什么是软件项目开发过程P13-143.软件开发活动P15-184.软件开发活动间的关系P19●为什么需要过程P21●软件开发过程模型P231.瀑布模型P242.原型模型P253.增量模型P264.迭代模型P275.螺旋模型P28●如何定义过程1.定义软件开发过程的要求P302.定义软件开发过程的步骤P31-68步骤1:确定软件开发过程模型步骤2:确定和描述活动步骤3:确定和描述活动间的关系步骤4:文档化软件开发过程步骤5:文档化如何剪裁过程步骤6:文档化如何改善过程步骤7:过程评审、认可和发布步骤8:员工培训3.软件开发过程定义注意事项P69-734.软件开发过程定义文档P74●如何剪裁过程P76第三章.软件度量和估算●什么是软件度量1.基本概念P10-13●为什么需要软件度量P15-16●软件度量的内容P18-20●软件度量的方法--估算1.面向规模的度量P23-252.面向功能的度量P26-323.成本和工作量估算P33-341)代码行、功能和工作量估算P352)经验估算模型P44-504.软件质量度量P51-521)质量要素P53-542)质量要素的评价准则P55-563)软件质量的度量P57●在软件开发过程中进行软件度量1.软件开发过程中集成度量P59-60第四章.软件项目计划●什么是软件项目计划1.什么是软件项目计划P162.软件项目计划的内容P17-193.制定软件项目计划的基础和依据P204.制定软件项目计划的时机P215.初步和详细的软件项目计划P22-24●为什么需要软件项目计划●制定软件项目计划应考虑的因素1.制定软件项目计划的方法P282.软件项目计划制定的方式P29-313.软件开发活动关系的类型P32-354.估算活动的周期P36-395.确定里程碑P40-426.活动责任矩阵P43-467.描述项目进度计划(甘特图和网络图)P48-528.关键路径P53-559.参与、承诺和分发P56●制定软件项目计划的步骤P58-78指定项目进度协调者确定要使用的工具准备项目进度计划会议召开项目进度计划会议提交和分析数据使用工具创建进度计划评审项目进度计划使用工具更改项目进度计划批准项目进度计划分发项目进度计划●CMM对软件项目计划的要求P80-811.目标P822.制定方针政策P83-853.确保必备条件P86-904.实施过程活动P91-1095.度量和分析P1106.验证实施P111-113●成功的和过于乐观的软件开发计划1.成功的软件开发计划P1162.过于乐观的软件开发计划P1173.为什么会产生过于乐观的软件开发计划P118第五章.软件项目跟踪●什么是软件项目跟踪P101.软件项目跟踪的对象P112.软件项目风险P12-153.项目进展P16-184.开发活动进展P19-205.开发活动问题P21-226.项目展望P237.软件项目跟踪的基础P248.软件项目跟踪的方式P259.软件项目跟踪的目标P2610.软件项目跟踪示意图P27●为什么需要对软件项目进行跟踪P29●软件项目跟踪会议1.何时召开会议P322.谁来参加会议P333.跟踪会议的组织和召开P344.修复计划P355.问题升级P36●软件项目跟踪的过程和步骤P38-47指派PTT (Project T race T eam)负责人选定要用的工具和表格实施PTT培训准备PTT会议召开PTT会议开展工作/问题升级会议分发PTT会议记录转到第5步直到项目结束●CMM对软件项目跟踪的要求P49-511.目标P522.制定方针政策P53-543.确保必备条件P55-594.实施软件过程P60-735.度量和分析P746.验证实施P75-77第六章.软件开发的风险管理●什么是软件风险P14●如何进行风险管理1.什么是软件风险管理P172.风险管理的策略P18-193.风险管理的组成P20-22●风险评估1.风险识别(风险的类别:计划编制、组织和管理、开发环境、最终用户、客户、承包商、需求、产品外部环境、人员、设计和实现、过程)P25-412.风险分析P42-48评估风险发生的概率估算风险造成损失的大小计算风险危险度(Risk Explosure)风险优先级●风险控制1.风险管理计划P51-522.风险化解P53-543.风险监控P55-56第七章.软件需求管理●什么是软件需求1.什么是软件需求P10-132.获取软件需求的重要性P143.获取软件需求的复杂性P15-164.解决的方法和手段P17●如何进行软件需求分析1.什么是软件需求分析P202.软件需求分析的任务P213.软件需求分析的目标P224.软件需求分析的过程和步骤P23-31(收集软件需求、软件需求建模、文档化软件需求、评审软件需求)●软件需求管理为什么需要对软件需求进行管理P34需求管理的内容P35收集软件需求(如何收集软件需求、文档化所收集的软件需求、软件需求收集的注意事项)P36-42软件需求建模(为什么需要对软件需求进行建模、如何对软件需求进行建模)P43-46 撰写SRS(软件需求规格说明书)P47-48评审软件需求(为什么需要对软件需求进行评审、如何进行评审、软件需求评审结果)P49-54控制软件需求的变更(控制SRS、控制软件需求的变更)P55-59●CMM对需求管理的要求P61-631.目标P642.制定方针政策P653.确定必备条件P66-694.实施软件过程P70-725.度量和分析P736.验证实施P74-76第八章.软件质量保证●软件质量1.什么是软件质量P12-142.为什么需要关注软件质量P15●软件质量保证1.什么是软件质量保证P18-192.从哪些方面关注软件质量P20-223.谁来执行和实施软件质量保证P234.如何保证软件质量(正确理解用户的要求、制定标准和规程、审查软件开发活动、审核软件工作产品、测试源程序代码、记录开发活动和软件产品的偏差、记录所有不符合项并报告高级管理者)P24-31●软件质量保证计划及其实施P33-34●CMM对软件质量保证的要求P36-381.目标P392.制定方针政策P403.确保必备条件P41-444.实施软件过程P45-525.度量和分析P536.验证实施P54-56第九章.软件配置管理●什么是软件配置管理P91.软件配置项P10-132.基线P14-173.软件配置管理P18-22●如何进行软件配置管理1.SCI标识P25-322.版本控制P33-343.变更控制P35-374.软件配置审计P38-395.状态报告P40-436.谁来实施软件配置管理P44●软件配置管理计划P46-48●CMM对软件配置管理的要求P50-521.目标P532.制定方针政策P543.确保必备条件P55-594.执行活动P60-695.度量和分析P706.验证实施P71-74●软件配置管理工具P76第十章.软件开发团队的管理●什么是团队P3●团队管理的内容P5-6●团队的组织结构1.组件团队结构应考虑的因素(明确团队的目标、明确团队的种类、高效团队的特征)P8-122.团队的模式(业务团队、首席程序员团队、臭鼬项目团队、特征团队、搜索救援团队、战术(SW AT)团队、大型团队)P13-20●成功团队VS失败团队1.成功团队的特点P222.典型错误P23-253.技术人员需要增强沟通技能P264.沟通和协调的方法和工具P275.有效的非正式口头沟通P286.如何管理高业绩团队P297.团队为什么会失败P308.长期的团队建设P319.人是进行项目管理中最大的变数P3210.看曹操是怎么用人的P3311.团队领导的实践指南P34-36●团队激励机制(激励机制、开发人员的激励因素、项目经理的激励因素、成就感、发展机遇、工作乐趣、个人生活、成为技术主管的机会、奖励和认可、正确评价业绩、典型错误—士气杀手)P38-49●做一个好的项目经理P511.项目经理的技能P522.有效的&低效的项目经理P533.项目经理的职责P544.激励组员P555.关心下属的成长P566.永远支持组员P577.“信者,至诚,至实,至一,至公也”P588.项目经理的影响力和权力P599.正确使用权力P6010.提高办事效率P6111.持续改进P6212.学习过去P6313.利用沟通解决冲突P6414.项目经理要则P65。
软件项目管理流程
软件项目管理流程1. 引言软件项目管理是通过使用特定的方法和工具对软件项目进行规划、执行、监控和控制的过程。
这个过程旨在确保软件项目按照预定的时间、成本和质量要求完成。
本文将介绍软件项目管理的流程,包括项目规划、需求分析、设计开发、测试和部署等阶段。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段,项目经理和团队成员需要明确项目的目标、范围、时间表和成本估算。
以下是项目规划阶段的一些关键活动:•确定项目的目标和预期成果。
•确定项目的范围,包括功能需求、技术需求和非功能需求。
•制定项目的时间表和里程碑。
•估算项目的成本和资源需求。
•确定项目的风险和挑战。
3. 需求分析阶段在需求分析阶段,项目团队需要与客户合作,收集和分析项目的需求,然后将其转化为具体的功能和业务流程。
以下是需求分析阶段的一些关键活动:•收集并记录客户的需求,包括业务需求和用户需求。
•分析和整理需求,识别功能和非功能需求。
•根据需求创建用例和用户故事。
•与客户讨论和确认需求,确保需求的准确性和完整性。
•编写需求规格文档,并与项目团队共享。
4. 设计开发阶段在设计开发阶段,项目团队将根据需求规格文档设计和开发软件系统。
以下是设计开发阶段的一些关键活动:•根据需求规格文档设计软件系统的架构和模块。
•编写详细设计文档,包括数据库设计和界面设计。
•实施编码和单元测试。
•进行代码评审和质量检查。
5. 测试阶段在测试阶段,项目团队将对软件系统进行功能测试、性能测试和用户验收测试。
以下是测试阶段的一些关键活动:•开发测试计划和测试用例。
•进行功能测试,验证软件系统的功能是否满足需求。
•进行性能测试,检查系统的响应时间和负载能力。
•进行用户验收测试,由客户来确认软件系统是否符合他们的期望。
6. 部署阶段在部署阶段,软件系统将被安装和配置,并准备进行正式的投入使用。
以下是部署阶段的一些关键活动:•准备软件系统的安装包,并进行系统的安装和配置。
•进行系统测试,验证安装和配置是否成功。
第13章 软件配置管理
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三、测试的层次与内容
1.软件测试的层次
软件测试工作包括两个层次:
测试工作的组织与管理,包括制定测试方法与规范、控 制测试进度、管理测试资源。 测试工作的实施,包括编制符合标准的测试文档、研制 测试环境、与开发组织协作实现各阶段的测试活动。
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2.软件测试的内容 软件测试工作可以分为4个方面:
建立控制项; 重构任何修订版的某一项或者某一文件; 利用加锁技术防止覆盖; 当一个修订版时要求输入变更描述; 提供比较任意两个修订版的使用工具,采用增量存储方式; 提供对修订版历史和锁定状态的报告功能;
提供归并功能;
允许在任何时候、任何版本; 控制权限的设置;
渐进模型的建立;
提供各种控制报告。
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实施软件配置管理,主要包括以下活动:
制定配置管理计划;
确定配置标识;
版本管理; 变更控制; 系统整合; 配置审核。
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一、制定软件配置计划
制定配置管理计划的过程就是确定软件配置管理的解决方
案;
项目经理和软件配置管理委员会(SCCB)根据项目的开 发计划确定各个里程碑和开发策略;
一、软件配置管理概述
软件配置管理(SCM)是一组针对软件产品的追踪和控制
活动,它贯穿于项目生命周期的始终,并代表着软件产品接
受各项评审。 IEEE对SCM的论述如下:“软件配置管理由适用于所有 软件开发项目的最佳工程实践组成,无论是采用分阶段开发, 还是采用快速原型进行开发,甚至包括对现有软件产品进行
统,其测试工作涉及大量的人力和物力,有效的测试工作
管理是保证有效测试工作的必要前提。 3)测试环境的建立:设计环境、实施环境和管理环境 。
软件项目管理的内容
软件项目管理的内容软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、协调、控制和监督的过程。
它是一种系统性的方法,旨在确保软件项目按时、按质、按量完成。
软件项目管理的内容包括以下几个方面:1. 项目计划项目计划是软件项目管理的核心。
它包括项目目标、范围、时间、成本、质量、资源、风险等方面的计划。
项目计划需要根据实际情况进行调整和优化,以确保项目的成功实施。
2. 项目组织项目组织是指建立项目组织结构,确定项目组织职责和权限,制定项目管理流程和规范。
项目组织需要根据项目的规模和复杂程度进行调整,以确保项目的高效实施。
3. 项目协调项目协调是指协调项目各个方面的工作,包括需求分析、设计、编码、测试、交付等。
项目协调需要建立有效的沟通机制,确保项目各方面的工作协调一致。
4. 项目控制项目控制是指对项目进度、成本、质量、风险等方面进行控制和监督。
项目控制需要建立有效的监控机制,及时发现和解决问题,确保项目按时、按质、按量完成。
5. 项目监督项目监督是指对项目整体进行监督和评估。
项目监督需要建立有效的评估机制,及时发现和解决问题,确保项目的成功实施。
6. 项目交付项目交付是指将项目成果交付给用户或客户。
项目交付需要建立有效的交付机制,确保项目成果符合用户或客户的需求和要求。
总之,软件项目管理是一项复杂的工作,需要综合运用计划、组织、协调、控制和监督等方法,以确保项目的成功实施。
在实际工作中,需要根据项目的实际情况进行调整和优化,以确保项目的高效实施。
软件工程项目管理
软件工程项目管理软件工程项目管理1. 简介软件工程项目管理是指通过规划、组织、协调和控制软件工程项目中的各种资源,以确保项目能够按时、按质量、按预算完成的过程。
有效的软件工程项目管理是确保项目成功的关键因素之一,在项目周期的各个阶段都发挥着重要作用。
本文将从项目计划、需求管理、进度管理、风险管理以及团队协作等方面介绍软件工程项目管理的相关内容。
2. 项目计划项目计划是项目管理的第一步,它是为了达成项目目标而制定的一系列有效的步骤和活动的安排。
项目计划包括项目范围、进度计划、资源分配等内容。
在项目计划中,需要明确项目的目标、需求和排期,并与相关团队成员进行有效的沟通和协调。
3. 需求管理需求管理是指对项目需求进行全面、准确、及时的收集、整理、分析和评审的过程。
有效的需求管理可以帮助项目团队准确理解用户需求、明确产品功能和特性,从而指导后续的开发和工作。
4. 进度管理进度管理是指对软件项目的进度进行全面、准确、及时的跟踪和监控,以确保项目按时完成。
在进度管理中,需要制定详细的工作计划与里程碑,并与团队成员进行沟通和协调,及时解决项目进度中的问题和风险。
5. 风险管理软件工程项目中存在着各种各样的风险,包括技术风险、人员风险、需求风险、进度风险等。
风险管理是指通过对风险的识别、评估、规划和控制,减少项目风险对项目进展的负面影响。
在风险管理中,需要建立有效的风险识别和监控机制,并采取相应的措施,有效降低风险发生的可能性。
6. 团队协作团队协作是软件工程项目管理的关键环节之一。
一个高效协作的团队可以更好地完成项目,并在项目开发过程中不断提高团队的能力和合作水平。
在团队协作中,需要明确团队角色和责任,并建立有效的沟通机制,保持团队成员的积极性和合作性。
7. 结论软件工程项目管理是确保项目成功的重要组成部分。
通过项目计划、需求管理、进度管理、风险管理和团队协作等方面的有效管理,可以提高项目的成功率和质量,并在软件开发过程中达到更好的效率和效果。
2020年10月自考计算机专业《软件工程》自学课件第十三章 软件项目管理
E=3.2×(KLOC)1.05 (4)Doty模型(在KLOC>9的情况下)
E=5.288×(KLOC)1.047
2. 面向FP的估算模型
(1)Albrecht & Gaffney模型 E=-13.39+0.0545FP
(2)Kemerer模型 E=60.62+7.728×10-8FP3
LET=23-2=21
类似地,事件9的最迟时刻为
LET=21-1=20
事件8的最迟时刻为
LET=min{21-6,20-0}=15
图13.4中每个圆圈内右下角的数字就是该事件的最迟时刻。
13.3.5 关键路径
➢ 关键路径上的事件(关键事件)必须准时发生, 组成关键路径的作业(关键作业)的实际持续时 间不能超过估计的持续时间,否则工程就不能准 时结束。
这个例子说明了工程网络比Gantt图优越的地方: 它显式地定义事件及作业之间的依赖关系,Gantt 图只能隐含地表示这种关系。但是Gantt图的形式 比工程网络更简单更直观,为更多的人所熟悉, 因此,应该同时使用这两种工具制定和管理进度 计划,使它们互相补充取长补短。
13.4 人员组织
13.4.1 民主制程序员组 民主制程序员组通常采用非正式的组织方式,
估算功能点的步骤
(1)计算未调整的功能点数UFP
UFP=a1×Inp+a2×Out+a3×Inq+a4×Maf+a5×Inf 其中,ai(1≤i≤5)是信息域特性系数
(2)计算技术复杂性因子TCF
14
DI Fi i 1
技术复杂性因子TCF由下式计算: TCF=0.65+0.01×DI
因为DI的值在0~70之间,所以TCF的值在 0.65~1.35之间。
软件项目管理概述
软件项目管理概述1. 介绍软件项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等一系列管理活动,以达到软件项目目标的过程。
它涉及到项目的范围、进度、成本、质量和风险等方面的管理。
软件项目管理旨在确保项目能够按照预定的要求和时间表完成,并达到高质量的软件产品。
2. 软件项目管理的重要性软件项目管理对于软件开发团队和组织来说非常重要,有以下几个方面的重要性:2.1 提高项目成功率软件项目管理通过明确的项目目标、合理的资源分配和有效的时间管理,可以提高项目的成功率。
它帮助项目经理和团队成员在整个项目执行过程中进行全面的规划和控制,从而减少项目失败的风险。
2.2 优化资源利用软件项目管理可以帮助组织合理分配项目资源,提高资源的利用效率。
通过项目范围的明确和任务的分解,可以更好地规划和管理各个阶段的工作,减少资源浪费,提高工作效率。
2.3 控制项目成本软件项目管理可以帮助组织控制项目成本,避免超出预算。
通过制定详细的成本计划、监控项目进度和资源使用情况,可以及时发现和解决成本超支的问题,减少项目运作过程中的经济风险。
2.4 确保项目质量软件项目管理注重项目的质量管理,以确保项目交付的软件产品能够满足用户需求和标准。
通过制定质量计划、进行测试和评估,可以提前发现并解决潜在的质量问题,提高软件产品的质量。
2.5 管理项目风险软件项目管理可以帮助组织评估和管理项目风险,减少项目失败的概率。
通过风险识别、分析和应对,可以制定相应的风险应对策略,降低项目失败的风险,提高项目的成功率。
3. 软件项目管理的阶段软件项目管理一般可以分为以下几个阶段:3.1 项目启动阶段在项目启动阶段,项目经理需要与项目发起人和项目相关方一起明确项目的业务目标和项目需求,并制定初步的项目计划。
在这个阶段,还需要评估项目的可行性,确定项目的范围和约束条件。
3.2 项目规划阶段在项目规划阶段,项目经理需要制定详细的项目计划,包括项目资源的分配、项目工作的安排、项目进度的计划等。
软件项目管理
软件项目管理软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的全过程管理。
它涉及到项目的目标确定、需求分析、资源规划、进度控制、成本管理等多个方面。
一个成功的软件项目管理,需要有良好的团队合作、高效的沟通、科学的方法和工具、以及灵活的应变能力。
在本文中,我们将介绍软件项目管理的基本概念、流程、方法和工具,以及项目管理中的一些常见问题和解决方法。
一、软件项目管理的基本概念1.1什么是软件项目管理?软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的全过程管理。
它是一种复杂的管理活动,需要对项目的目标、需求、进度、成本、质量、风险等方面进行综合考虑和统一管理。
软件项目管理的主要任务是在有限的资源条件下,有效地组织和协调人力、物力、财力等资源,以达到项目的目标。
1.2软件项目管理的重要性软件项目管理在软件开发过程中起着至关重要的作用。
它可以帮助项目团队有效地规划和管理项目,提高项目的成功率和效率,降低项目的风险和成本。
软件项目管理还可以帮助项目团队充分理解项目的需求和目标,确保项目按时交付、满足客户需求、保证质量和安全。
1.3软件项目管理的特点软件项目管理有其自身的特点,主要包括以下几个方面:一是软件项目的不确定性和复杂性较大,需要采用科学的方法和工具进行管理;二是软件项目的创新性和开发周期较长,需要进行合理的规划和调度;三是软件项目的需求易变性和推敲性较强,需要进行灵活的沟通和协调;四是软件项目的团队合作和沟通要求较高,需要建立良好的团队合作和沟通机制。
二、软件项目管理的流程2.1软件项目管理的基本流程软件项目管理的基本流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等五个阶段。
在项目启动阶段,需要确定项目的目标、范围、需求和风险;在项目规划阶段,需要制定项目计划、资源分配、进度安排和风险预测;在项目执行阶段,需要按计划执行项目任务、分配资源、处理问题和变更;在项目监控阶段,需要对项目进度、成本、质量、风险等方面进行监控和控制;在项目收尾阶段,需要完成项目验收、总结经验、交付成果和收尾工作。
软件项目管理规范
软件项目管理规范引言概述:软件项目管理是确保软件项目按时、按质、按量完成的关键过程。
为了提高软件项目的成功率和效率,制定一套软件项目管理规范是必要的。
本文将从项目启动、需求管理、进度控制、质量保障和风险管理五个方面,详细阐述软件项目管理规范的内容和要点。
一、项目启动1.1 项目目标明确- 确定项目的目标和范围,明确项目的业务需求和技术要求。
- 制定项目的关键绩效指标,明确项目的成功标准和评估方法。
1.2 项目组织架构- 设立项目管理组织,明确项目经理和各个角色的职责和权限。
- 建立有效的沟通渠道,确保项目团队之间的信息流畅和协作高效。
1.3 项目计划制定- 制定项目计划,包括项目的阶段划分、工作任务分解和时间安排。
- 制定项目的资源需求和预算,确保项目的资源投入和预算控制。
二、需求管理2.1 需求收集与分析- 与业务部门和用户充分沟通,收集并分析用户需求,确保需求的准确性和完整性。
- 制定需求规格说明书,明确需求的功能、性能和界面等方面的要求。
2.2 需求变更控制- 建立需求变更控制机制,确保需求变更的合理性和可控性。
- 对需求变更进行评估和影响分析,及时调整项目计划和资源分配。
2.3 需求验证和验收- 制定需求验证计划,明确需求验证的方法和标准。
- 进行需求验证和验收,确保软件产品符合用户需求和预期。
三、进度控制3.1 项目进度计划- 制定详细的项目进度计划,包括工作任务、里程碑和关键路径等。
- 建立进度跟踪机制,及时掌握项目进展情况,发现并解决延期风险。
3.2 进度监控和报告- 建立进度监控体系,及时收集和分析项目进度数据。
- 编制项目进度报告,向项目干系人汇报项目进展情况和风险预警。
3.3 进度调整和优化- 对项目进度进行调整和优化,确保项目按时交付。
- 分析和评估项目进度的风险和障碍,采取相应的措施和策略进行应对。
四、质量保障4.1 质量计划制定- 制定质量计划,明确质量目标和质量控制的方法和标准。
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13.3.3 工程网络
工程网络是制定进度计划时另一种常用的图形工具, 工程网络是制定进度计划时另一种常用的图形工具, 它同样能描绘任务分解情况以及每项作业的开始时 间和结束时间,此外, 间和结束时间,此外,它还显式地描绘各个作业彼 此间的依赖关系。因此, 此间的依赖关系。因此,工程网络是系统分析和系 统设计的强有力的工具。 统设计的强有力的工具。 在工程网络中用箭头表示作业(例如 刮旧漆, 例如, 在工程网络中用箭头表示作业 例如,刮旧漆,刷 新漆,清理等),用圆圈表示事件(一项作业开始或 新漆,清理等 ,用圆圈表示事件 一项作业开始或 结束)。注意,事件仅仅是可以明确定义的时间点, 结束 。注意,事件仅仅是可以明确定义的时间点, 它并不消耗时间和资源。 它并不消耗时间和资源。作业通常既消耗资源又需 要持续一定时间。 要持续一定时间。
流水作业法:首先由 名工人用刮板刮掉第 名工人用刮板刮掉第1面墙上 流水作业法:首先由5名工人用刮板刮掉第 面墙上 的旧漆(这时其余 名工人休息),当第1面墙刮净 这时其余10名工人休息 的旧漆 这时其余 名工人休息 ,当第 面墙刮净 另外5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆 名工人立即用刷子给这面墙刷新漆(与此 后,另外 名工人立即用刷子给这面墙刷新漆 与此 同时拿刮板的5名工人转去刮第 面墙上的旧漆), 名工人转去刮第2面墙上的旧漆 同时拿刮板的 名工人转去刮第 面墙上的旧漆 , 一旦刮旧漆的工人转到第3面墙而且刷新漆的工人 一旦刮旧漆的工人转到第 面墙而且刷新漆的工人 转到第2面墙以后 余下的5名工人立即拿起刮刀去 面墙以后, 转到第 面墙以后,余下的 名工人立即拿起刮刀去 清除溅在第1面墙窗户上的油漆 面墙窗户上的油漆, 清除溅在第 面墙窗户上的油漆,……。 。 假设木板房的第2、 两面墙的长度比第 两面墙的长度比第1、 两面墙 假设木板房的第 、4两面墙的长度比第 、3两面墙 的长度长一倍
后体系结构模型:该模型把软件开发工作量表示成 后体系结构模型 该模型把软件开发工作量表示成 代码行数( 代码行数(KLOC)的非线性函数: )的非线性函数: 17 E= a × KLOC b × ∏ f i (13.3) i =1 其中, 其中, E是开发工作量(以人月为单位), 是模型系数, 是开发工作量( ),a是模型系数 是开发工作量 以人月为单位), 是模型系数, KLOC是估计的源代码行数(以千行为单位), 是估计的源代码行数( 是估计的源代码行数 以千行为单位), b是模型指数,使用 个分级因素 是模型指数, 个分级因素Wi,其中每个因素 是模型指数 使用5个分级因素 其中每个因素 都划分成从甚低( 到特高( 个级别, 都划分成从甚低(Wi=5)到特高(Wi=0)的6个级别, 到特高 的 个级别 5 然后用下式计算b的数值 的数值: 然后用下式计算 的数值:b= 1 .01 + 1 .01 × ∑ W i 是成本因素,根据它的重要程度和对工作 fi(i=1~17)是成本因素 根据它的重要程度和对工作 是成本因素
1. 面向 面向KLOC的估算模 的估算模 型 (1) Walston_Felix模型 模型 E=5.2×(KLOC)0.91 × (2) Bailey_Basili模型 模型 E=5.5+0.73×(KLOC)1.16 × (3) Boehm简单模型 简单模型 E=3.2×(KLOC)1.05 × (4) Doty模型(在 模型( 模型 KLOC>9时适用) 时适用) 时适用 E=5.288×(KLOC)1.047 ×
第13章 软件项目管理 章
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 估算软件规模 工作量估算 进度计划 人员组织 质量保证 软件配置管理 能力成熟度模型
所谓管理就是通过计划、组织和控制等一系列活 所谓管理就是通过计划、组织和控制等一系列活 计划 合理地配置和使用各种资源, 动,合理地配置和使用各种资源,以达到既定目 标的过程。 标的过程。 软件项目管理先于任何技术活动之前开始, 软件项目管理先于任何技术活动之前开始,并且 贯穿于软件的整个生命周期之中。 贯穿于软件的整个生命周期之中。 软件项目管理过程从一组项目计划活动开始, 软件项目管理过程从一组项目计划活动开始,而 制定计划的基础是工作量估算和完成期限估算。 制定计划的基础是工作量估算和完成期限估算。 为了估算项目的工作量和完成期限 估算项目的工作量和完成期限, 为了估算项目的工作量和完成期限,首先需要估 算软件的规模。 算软件的规模。
13.3.2 Gantt图 图
它能很形象地描绘任务分解情况, 它能很形象地描绘任务分解情况,以及每个子任务 (作业 的开始时间和结束时间,因此是进度计划和 作业)的开始时间和结束时间 作业 的开始时间和结束时间, 进度管理的有力工具。 进度管理的有力工具。 假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。 假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。这项 工作必须分3步完成 首先刮掉旧漆, 步完成: 工作必须分 步完成: 首先刮掉旧漆,然后刷上新 最后清除溅在窗户上的油漆。 漆,最后清除溅在窗户上的油漆。假设一共分配了 15名工人去完成这项工作,然而工具却很有限: 名工人去完成这项工作, 名工人去完成这项工作 然而工具却很有限: 只有5把刮旧漆用的刮板 把刮旧漆用的刮板, 把刷漆用的刷子 把刷漆用的刷子, 把 只有 把刮旧漆用的刮板,5把刷漆用的刷子,5把 清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。 清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。怎样安排才能 使工作进行得更有效呢? 使工作进行得更有效呢
13.1.2 功能点技术
功能点技术依据对软件信息域特性和软件复杂性 的评估结果,估算软件规模。 的评估结果,估算软件规模。这种方法用功能点 (FP)为单位度量软件规模。 )为单位度量软件规模。
13.2 工作量估算
软件估算模型使用由经验导出的公式来预测软件开 软件估算模型使用由经验导出的公式来预测软件开 经验导出 发工作量,工作量是软件规模( 发工作量,工作量是软件规模(KLOC或FP)的 或 ) 函数,工作量的单位通常是人月( 函数,工作量的单位通常是人月(pm)。 。
13.3.1 估算开发时间
估算出完成给定项目所需的总工作量之后, 估算出完成给定项目所需的总工作量之后,接下来 需要回答的问题就是: 需要回答的问题就是:用多长时间才能完成该项目 的开发工作? 的开发工作?成本估算模型也提供了估算开发时间 T的方程,例如: 的方程,例如: 的方程 (1) Walston_Felix模型 模型 (3) COCOMO2模型 模型 T=2.5E0.35 T=3.0E0.33+0.2×(b-1.01) × (2) 原始的 原始的COCOMO模型 (4) Putnam模型 模型 模型 T=2.5E0.38 T=2.4E1/3 其中, 是开发工作量 以人月为单位), 是开发工作量( ),T是开 其中,E是开发工作量(以人月为单位), 是开 发时间(以月为单位)。 发时间(以月为单位)。
E=(LOC×B0.333/P)3×(1/t)4 ×
• B是特殊技术因子,它随着对测试、质量保证、 是特殊技术因子,它随着对测试、质量保证、 是特殊技术因子 文档及管理技术的需求的增加而缓慢增加, 文档及管理技术的需求的增加而缓慢增加,对于 较小的程序( ),B=0.16,对于超过 较小的程序(KLOC=5~15), ), 对于超过 70 KLOC的程序,B=0.39; 的程序, 的程序 • P是生产率参数,开发实时嵌入式软件时,P的典 是生产率参数, 是生产率参数 开发实时嵌入式软件时, 的典 型值为2000;开发电信系统和系统软件时, 型值为 ;开发电信系统和系统软件时, P=10000;对于商业应用系统来说,P=28000。 ;对于商业应用系统来说, 。 • 从上式可以看出,开发同一个软件(即LOC固定) 从上式可以看出,开发同一个软件( 固定) 固定 的时候,如果把项目持续时间延长一些, 的时候,如果把项目持续时间延长一些,则可降 低完成项目所需的工作量。 低完成项目所需的工作量。
13.1 估算软件规模
13.1.1 代码行技术
简单的定量估算软件规模的方法:依据以往开发类 简单的定量估算软件规模的方法 依据以往开发类 似产品的经验和历史数据, 似产品的经验和历史数据,估计实现一个功能所需 要的源程序行数。 要的源程序行数。把实现每个功能所需要的源程序 行数累加起来, 行数累加起来,就可得到实现整个软件所需要的源 程序行数(单位 单位: 千行代码数)。 程序行数 单位:KLOC千行代码数)。 千行代码数
13.2.2 动态多变量模型
动态多变量模型也称为软件方程式, 动态多变量模型也称为软件方程式,它是根据从 4000多个当代软件项目中收集的生产率数据推导出 多个当代软件项目中收集的生产率数据推导出 来的。该模型把工作量看作是软件规模 软件规模和 来的。该模型把工作量看作是软件规模和开发时间 这两个变量的函数。 这两个变量的函数。动态多变量估算模型的形式如 下: E=(LOC×B0.333/P)3×(1/t)4 (13.2) × 其中, 其中, E是以人月或人年为单位的工作量; 是以人月或人年为单位的工作量; 是以人月或人年为单位的工作量 t是以月或年为单位的项目持续时间; 是以月或年为单位的项目持续时间; 是以月或年为单位的项目持续时间
2. 面向 的估算模型 面向FP的估算模型 (1) Albrecht & Gaffney模型 模型 E=-13.39+0.0545FP (2) Maston,Barnett和 和 Mellichamp模型 模型 E=585.7+15.12FP 这些模型多数都是仅根据若干 应用领域中有限个项目的 经验数据推导出来的, 经验数据推导出来的,适 用范围有限。因此,必须 用范围有限。因此, 根据当前项目的特点选择 适用的估算模型, 适用的估算模型,并且根 据需要适当地调整(例如, 据需要适当地调整(例如, 修改模型常数)估算模型。 修改模型常数)估算模型。
13.2.3 COCOMO2模型 模型