第四篇软件项目管理.ppt
项目管理实务课件(PPT117张)
内容提要
第一部分 项目与项目管理 第二部分 项目管理案例 第三部分 项目启动 第四部分 项目计划与控制 第五部分 项目质量管理 第六部分 项目风险管理 第七部分 项目结束与后评价
11.11.2020
2
项目管理的发展历史
• 项目管理有悠久的实践历史:古代长城、埃及金字 塔、古罗马的供水渠
11.11.2020
9
项目与运作的区别
项
目
运作
独一无二的
重复的
有限时间
无限时间(相对)
革命性的改变
渐进性的改变
不均衡
均衡
目标之间不均衡
均衡
多变的资源需求
稳定的资源需求
柔性的组织
稳定的组织
效果型
效率型
以完成目标、目的为宗旨
以完成任务、指标为宗旨
风险和不确定型
经验型
11.11.2020
10
项目与企业发展
11.11.2020
16
项目管理概念的理解
• 项目管理的对象——项目 • 项目管理的组织特点——临时性、富有柔
性 • 项目管理的手段——计划、组织、指导和
控制 • 项目管理的目标——实现项目全过程的动
态管理及项目的目标
11.11.2020
17
项目管理的主要内容 美国项目管理知识体系
IT项目管理课件分享PPT
3 供应商管理
跟踪供应商和第三方合作伙伴的绩效,确保供应商交付符合质量和时 间要求。
监控项目进展和绩效
绩效指标
设定和跟踪项目绩效指标,评估项目的进展和质 量。
项目监控
利用项目管理工具和技术,实时监测项目进展。
关键里程碑
设定关键里程碑,评估项目的整体进展。
进行项目质量控制和保证
1
质量计划
制定质量标准和控制措施,确保项目
IT项目管理课件分享PPT
通过这个课件,我们将深入探讨IT项目管理的要点,了解项目的全生命周期, 并掌握成功管理项目所需的各种技能和策略。
IT项目管理简介
介绍IT项目管理的重要性,涵盖项目管理的基本原理、流程和职责。
项目生命周期的理解
详解项目生命周期,包括项目规划、执行、控制和收尾阶段。
定义项目范围和目标
进行有效的项目会议
1
议事规则
2
制定会议规则,促进有效的讨论和决
策。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
会议筹备
确定会议目标、议程和参与者,确保 会议高效且有成果。
会议纪要
准备会议纪要,跟踪行动项并追踪项 目的进展。
管理项目资源和预算
1 资源规划
确定项目所需资源,分配和 管理资源。
2 预算管理
制定和监控项目预算,确保 项目在预算范围内。
项目管理第四篇16.17.18章
16.2.1 创造良好的工作环境和氛围
1. 团队凝聚力的概念、特征和影响因素 2. 团队士气的概念、特征和影响因素 3. 团队建设方法 角色界定法 建立统一的价值观 任务导向法 人际关系法
17.2 项目变更控制
17.2.1 项目整体变更管理概述 17.2.2 项目变更的评价 17.2.3 项目变更控制的方法
整体变更管理过程
依据
构型管理 项目计划 绩效报告 变更申请 附加计划 项目管理信息系统 变更控制系统 项目计划更新 纠正措施 经验教训
绩效测量
整个项目的变更协调过程
优点 总包 在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限 不要求委托人有相似项目经验 委托人只需付出有限的努力 缺点 对项目的成本/价格结构缺乏了解, 只对所用的原料(质量和数量)存在 有限的影响
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
分包
委托人对项目的成本/价格结构有深入了解 能够更好地对供应商和所用原料加以控制 通常项目总成本委托人对项目的成本/价格结构有深 入了解 能够更好地对供应商和所用原料加以控制 通常项目总成本较低
第16章 项目执行
16.1 项目计划执行 16.2 项目团队建设 16.3 项目采购
项目管理过程PPT课件
项目管理的历史与发展
历史回顾
从20世纪初的项目管理萌芽,到20世 纪50年代的美国项目管理协会(PMI) 成立,再到全球化背景下的项目管理 广泛应用。
发展趋势
随着信息技术的发展,项目管理正朝 着数字化、智能化、敏捷化的方向发 展,同时对项目管理人员的要求也越 来越高。
02 项目管理核心过程
启动过程
控制变更
对项目范围、进度和成本等方面 的变更进行评估和控制。
风险管理
识别、分析和应对项目中的风险, 确保项目的顺利进行。
收尾过程
项目验收
按照预定的验收标准,对项目的成果进行验收。
项目总结
对项目的经验教训进行总结,为今后的项目提供 参考。
项目后评估
评估项目的整体绩效,为组织的学习和发展提供 反馈。
03 项目管理工具与技术
项目延期原因
项目进度计划不合理、资源调配不当、 沟通不畅、技术问题等。
解决方案
重新评估项目计划,优化工作流程, 加强资源调配,强化团队沟通,及时 解决技术问题。
项目成本超支与解决方案
项目成本超支原因
预算制定不合理、资源浪费、技术难度增加、需求变更等。
解决方案
严格控制预算,优化资源利用,加强成本控制,及时调整需求变更。
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果。
项目管理--5第四章-项目时间管理PPT课件
5
.
项目进度管理的位置
过程组 知识领域
启动过程组
4.项目整体管理 (6)
4.1制定项目章程
5.项目范围管理 (5)
6.项目进度管理 (6)
7.项目成本管理
8.项目质量管理 9.项目人力资源 管理
10.项目沟通管理 10.1识别干系人 11.项目风险管理
12.项目采购管理
规划过程组
执行过程组
14
.
6.2 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动 按逻辑关系排序。除了首尾两项,每项活动和每个里程碑都至 少有一项紧前活动和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、 可行,可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。
输入
工具与技术
输出
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.项目范围说明书 5.组织过程资产
刻。该时间由本活动的最迟结束时间(LF)-其工期DU确定。
LF
最迟结束时间
在不影像整个任务按期完成的情况下,本活动必须完成的最迟时
(Late Finish) 刻。该时间由所有紧后工作中最早的一个最迟开始时间(LS)确定,
即所有紧后工作中最迟开始时间(LS)的最小值
FF
自由浮动时间
在不影像其紧后工作中最早开始时间(ES)的前提下,本工作可
项目时间管理
软件项目管理案例教程(第4版)-第3章
40
3.5 敏捷型生存期模型
3.5.1 Scrum模型
3.5.2 XP极限编程模型
n 整体实践:同意团队、策划游戏、小型发布、 客户验收
n 开发团队实践:代码集体所有、编码标准、恒 定速率、系统隐喻、持续集成3
n 开发者实践
3.5.6 精益模型
3.5.7 持续交付
3.5.8 DevOps
模型案例分析
chapter__3
15
3.2 预测型生存期模型
3.2.1 瀑布模型(WaterFall model)
需求分析
设计
实施
测试
chapter__1
维护
17
WaterFall model适合的项目
在项目开始前,项目的需求很明确 在项目开始前,解决方案也很明确 类似的项目如:
chapter__1
66
一、填空题
1.————生存期模型中,要求项目所有的活动都 严格按照顺序进行,一个阶段的输入时下一个阶 段的输入。 2.敏捷开发通过——和快速用户反馈应对管理的不 确定性和变更。 3.每日站立会议是——模型的敏捷开发实践。
二、判断题
1、瀑布模型不适合短期项目。 2、增量式模型可以避免一次性投资太多带来的 风险。 3、V模型适合的项目类型是需求很明确、解决方 案很明确,而且对系统的性能要求比较严格的项 目。 4、在瀑布生存期模型中,要求项目所有的活动 都严格按照顺序执行,一个阶段的输出是下一个 阶段的输入。
项目管理第四篇 14.15章
方案比较法原理
原理: 满足需要可比 消耗费用可比 价格可比 时间可比
14.2.2 项目可行性研究的方法与步骤
机会研究的方法与步骤 项目方案策划的程序与方法 初步可行性研究的方法与步骤 可行性研究的方法与程序
机Hale Waihona Puke Baidu研究
机会研究也就是鉴别项目机会,其主要 任务是为投资者提出投资方向的建设,要 求在若干种投资机会中迅速而经济地做出 鉴别和选择,一般只是根据相类似的工程 项目来进行粗略的估测,而不进行详尽的 分析计算。
现金流量图
建设期 投产期
L
R1
R2
R3
Sv Rn
-2 K0
-1 K1
0 K2
1 C1
2 C2
3 C3
n Cn
K0、K1、K2—建设期的投资;L--流动资金投资;R--投产后每年的 收益;C--投产后每年的成本;Sv--固定资产投资的残值。
资金时间价值的计算方法
一次支付终值公式 一次支付现值公式 等额支付终值公式 等额分付偿债基金公式 等额分付现值公式 等额分付资金回收公式
项目财务评价的程序 项目财务评价数据的估算 项目财务评估
项目财务评价的程序
财务评价的准备阶段 预测、估算和分析项目的基础数据 编制和分析财务报表 进行财务评价 进行不确定性分析 得出财务评价结论
软件项目组织与管理
软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。为使软件项目开发获得成功,关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工程过程最后结束时才终止
目录
概述
一.软件项目的计划
二.软件项目的控制
三、软件项目管理的组织模式
四、软件项目管理的内容
五、编写《软件项目计划书》
六、软件配臵管理
七. 人员组织与管理
∙八.软件过程能力评估
∙九. 为什么要有项目管理?
∙十. 为什么要有专职的项目经理
∙十一. 项目组的范围界限在哪里
∙十二. 怎样才能算是一个成功的项目
∙十三. 软件项目管理的成功原则
∙图书信息之一
∙图书信息之二
展开
编辑本段概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。
软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国,当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交,预算超支和质量达不到用户要求的原因,结果发现70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期,软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查,软件研发的情况仍然很难预测,大约只有10% 的项目能够在预定的费用和进度下交付。
软件项目管理
软件项目管理
一、引言
在当今信息技术高速发展的时代,软件项目管理成为确保软件开发项目成功的重要手段。本文将围绕软件项目管理展开论述,包括项目定义、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等方面。
二、项目定义
1. 项目背景
每个软件项目都有其背景和目标。在项目定义阶段,需明确项目的背景,包括项目的发起人、项目所属的组织,以及项目的背景环境等信息。
2. 项目目标
在明确项目背景的基础上,需明确项目的目标,包括项目的终极目标和阶段目标。项目的目标应该具体、可实现、可衡量,并与组织的战略目标相一致。
三、项目计划
1. 项目范围
项目范围是指明确项目的边界和所包含的工作内容。项目经理在项目计划阶段需明确定义项目的范围,以便后续的项目执行和控制。
2. 项目进度计划
项目进度计划是指明确项目各个阶段和工作包的时间安排。项目经
理需要细化项目进度计划,并设定关键路径和里程碑,以便及时发现
偏差并采取相应的措施。
3. 项目资源计划
项目资源计划是指明确项目所需的资源,包括人力、物力、财力和
技术等方面的资源。项目经理需要合理分配资源,并确保项目所需资
源的可用性。
四、项目执行
1. 团队建设
项目执行阶段需要组建具备相应能力和技术的项目团队。项目经理
需要有效地进行团队管理,包括人员招募、培训和激励等方面的工作。
2. 进度控制
在项目执行过程中,项目经理需要密切关注项目的进度,确保项目
按照计划进行。如发现项目偏差,需及时调整计划,以减少对整体项
目的影响。
3. 质量管理
项目执行阶段需要对项目成果进行质量管理,以确保项目交付的软
件产品达到预期质量水平。项目经理需制定相应的质量管理计划,并
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项目风险管理
风险识别
识别项目中可能存在的风险和不确定性因素。
风险评估
对识别到的风险进行评估和分析,确定其对项目的潜在影响。
风险应对
制定合理的风险应对计划和措施,降低或消除风险对项目的负面影 响。
03 项目管理流程
项目启动阶段
定义项目目标和范围
01
明确项目的目标、任务、范围和预期成果,为项目计划和执行
关键路径法是一种项目管理技术,用于确 定项目的最短完成时间。它通过分析项目 中各项任务的时间和依赖关系,确定关键 路径,即完成任务所需最长时间的一条路 径。关键路径法可以帮助项目经理优化资 源分配和时间管理,以确保项目按时完成 。
资源平衡技术
总结词
资源分配工具
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术,用于在 有限资源的情况下,优化资源分配和计划。 它通过分析项目的任务和资源需求,确定资 源的最大和最小需求量,并根据资源的可用 性进行调整。资源平衡技术可以帮助项目经 理更好地管理资源,提高项目效率和质量。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
详细描述
风险管理技术是一种项目管理技术,用于识别、评估和管理项目风险。它包括风 险识别、评估、监控和应对措施。通过使用风险管理技术,项目经理可以更好地 了解项目的潜在风险,并采取相应的措施来降低风险对项目的影响。
05 项目管理挑战与解决方案
2024版年度项目管理软件Project课件
支持文字、语音、图片等多种交流方式,满足不 同的沟通需求。
团队成员可以在线讨论问题、分享经验和知识, 促进团队协作和学习成长。
2024/2/3
26
汇总团队成员工作成果并进行评价反馈
项目管理软件可以自动汇总团 队成员的工作成果和任务进度。
2024/2/3
支持多种成果展示方式,如 图表、报告等,方便团队成 员和领导了解项目进展情况。
设置时间
介绍如何设置任务的时间, 包括工时、开始时间、结 束时间等,以及如何调整 任务的时间安排。
11
生成甘特图及视图调整技巧
生成甘特图
演示如何生成甘特图,包括选择甘特图视图、调整时间刻度等。
视图调整技巧
提供多种视图调整技巧,如缩放视图、移动视图、筛选视图等,以便用户更好地查看和管理项目信息。
2024/2/3
19
监控实际费用支出情况并及时调整预算
实时监控项目实际费用支出情况, 包括人工、材料、设备等各项费
用;
当实际费用超出预算时,系统自 动预警并提示用户进行调整;
提供预算调整功能,用户可根据 实际情况灵活调整项目预算。
2024/2/3
20
生成费用报表和成本效益分析报告
自动生成各类费用报表,如成本构成表、费用明细表等,方便用户查看 和分析;
优势
与微软其他办公软件(如Excel、PowerPoint等)高度集成, 便于数据共享和协同工作;提供强大的资源管理和成本预算功 能,帮助用户更好地控制项目成本和资源;支持多用户协作和 权限控制,确保项目数据安全。
软件项目管理
软件项⽬管理
第⼀章软件项⽬管理基本概念
项⽬定义
项⽬(Project)是为了创造⼀个唯⼀的产品或提供⼀个唯⼀的服务⽽进⾏的临时性的努⼒。
项⽬的特征
有明确的⽬标
项⽬之间的活动具有相关性
限定的周期
有独特性
资源成本的约束性
项⽬的不确定性
项⽬管理定义
项⽬管理是⼀系列的伴随着项⽬的进⾏⽽进⾏的、⽬的是为了确保项⽬能够达到期望的结果的⼀系列管理⾏为。软件项⽬管理
是软件⼯程组成部分
确保软件项⽬满⾜预算,成本等约束,提交⾼质量软件产品
敏捷模型(Agile Development)
敏捷组织提出的⼀个灵活开发⽅法
应对迅速变化需求的快速软件开发⽅法
是⼀种迭代、循序渐进的开发⽅法
敏捷宣⾔——4个价值
个体和互动⾼于流程和⼯具
可⼯作的软件⾼于详尽的⽂档
客户合作⾼于合同谈判
响应变化⾼于遵循计划
第⼆章软件项⽬确⽴
项⽬⽴项
明确项⽬的⽬标、时间表、项⽬使⽤的资源和经费,⽽且得到执⾏该项⽬的项⽬经理和项⽬发起⼈的认可。
项⽬招投标过程
甲⽅招标书定义——⼄⽅项⽬分析——招标与竞标——合同签署
项⽬章程(Project Charter)
确认项⽬存在的⽂件,包括对项⽬的确认、对项⽬经理的授权和项⽬⽬标的概述等。
敏捷项⽬章程
基本要素:
项⽬⽬标
发布标准
预期的⼯作流
第三章⽣存期模型
⽣存期模型
预测型模型
迭代模型
增量模型
敏捷模型
混合模型
软件开发模型变迁
作坊式——过程控制——敏捷——DevOps
项⽬⽣存期选择
预测型:提前进⾏⼤量的计划⼯作,然后⼀次性执⾏;执⾏是⼀个连续的过程。
迭代型:允许对未完成的⼯作进⾏反馈,从⽽改进和修改该⼯作。
增量型:向客户提供各个已完成的,可以⽴即使⽤的可交付成果。
软件项目管理PPT课件
项目规划
制定项目计划
根据项目需求和资源,制定详细的项目计划,包括任 务分解、时间安排、人员分配等。
评估风险
识别潜在的项目风险,分析其发生的可能性及影响程 度,制定相应的应对措施。
制定质量保证计划
确定项目的质量标准和验收标准,制定相应的质量保 证计划。
项目执行
分配任务
01
根据项目计划,将任务分配给团队成员,确保每个人都清楚自
风险监控
定期对项目中的风险进行跟踪和监控,确保 风险得到及时处理和控制。
03 软件项目管理流程
项目启动
确定项目目标和范围
明确项目的目标、预期成果和边界,确保所有相关利益相关者对 项目有共同的理解。
组建项目团队
根据项目需求,选择具备合适技能和经验的人员,组建高效的项目 团队。
制定项目章程
正式批准项目,明确项目的目标、范围、关键里程碑、预算和资源 等。
JUnit是Java语言的单元测试框架,用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目,提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具,通过拖放任务卡片 进行任务管理,适用于小型
量。
缺陷管理高效
《软件开发项目》课件
持续集成与持续部署(CI/CD)
01
持续集成(CI)是一种开发实践,旨在自动检测代码变更并构建应用 程序。
02
通过CI,开发者可以快速发现代码中的错误和问题,并及时修复它们 ,从而提高代码质量和减少缺陷。
03
软件开发项目管理
项目启动与规划
项目目标确定
明确软件开发项目的目标,确保团队成员对 项目期望有共同理解。
需求分析
对项目需求进行全面分析,收集、整理并确 认项目需求。
资源分配
根据项目规模和复杂度,合理分配人力、物 力和财力等资源。
制定项目计划
制定详细的项目计划,包括时间表、任务分 配和风险管理计划。
感谢观看
THANKS
题。
02
需求变更的原因
需求变更的原因可能包括市场变 化、业务调整、用户反馈和技术
发展等。
04
解决方案
建立有效的需求管理机制,包括 需求收集、评审、变更控制和跟 踪等,以确保项目顺利进行。
团队沟通与协作
团队沟通与协作定义
团队沟通与协作是指软件开发团队内部成员之间的信息交流和合 作。
团队沟通与协作的挑战
软件产业已经成为全球经济发展的重要支柱之一,对经济增长
和就业具有重要意义。
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文档及管理技术的需求的增长而缓慢增加,对于较小 的程序(5~10),0.16,对于超过70的程序,0.39 P是“生产率参数”,它反映了下述因素对工作量的影响:
· · · · · · 应用系统的复杂程度。
当开发实时嵌入式软件时,典型值是2000;对于 电信和系统软件来说,10000;对于商业系统应用, 28000。适用于当前项目的生产率参数,可以从历史数
Fra Baidu bibliotek
10.1 度量软件规模 10.2 工作量估算 10.3 进度计划 10.4 小结
10.1 度量软件规模
10.1.1 代码行技术是比较简单的定量估算软件规模的方 法。这种方法根据以往开发类似产品的经验和历史数 据,估计实现一个功能需要的源程序行数。当有以往 开发类似项目的历史数据可供参考时,用这种方法估 计出的数据还是比较准确的。把实现每个功能需要的 源程序行数累加起来,就得到实现整个软件需要的源
(3)
功能点数与所用的编程语言无关,因此,功能点 技术比代码行技术更合理一些。但是,在判断信息域 特性复杂级别及技术因素的影响程度时,存在相当大
10.2 工作量估算
计算机软件估算模型使用由经验导出的公式来预 测软件开发的工作量,工作量是软件规模(或)的函数, 工作量的单位通常是人月()
支持大多数估算模型的经验数据,都是从有限个 项目的样本集中总结出来的,因此,没有一个估算模
复 杂
6 7 6 15 10
(2) 这一步将度量14种技术因素对软件规模的影响程 度。这些因素包括高处理率、性能标准(例如,响应时 间)、联机更新等,在表10 2中列出了全部技术因素, 并用(1≤i≤14)代表这些因素。根据软件特点,为每 个因素分配一个从0(不存在或对软件规模无影响)到 5(有很大影响)的值。然后,用下式计算技术因素对软
应该注意,软件方程式有两个独立的变量:①对 软件规模的估算值(用表示);②以月或年为单位的项
从(10.2)式可以看出,开发同一个软件(即固定) 的时候,如果把项目持续时间延长一些,则可降低完
10.2.3 所谓模型就是提出的构造性成本模型( ),它是一种 层次结构的软件估算模型。 下面以中级模型为例,介绍构造性成本模型。该模型 把软件开发工作量表示成代码行数()的非线性函数:
2 (1) & 13.39+0.0545 (2) 60.62×7.728×10-8 3 (3) 585.7+5.12
10.2.2 动态多变量模型也称为软件方程式,它是根据从4000多
个当代软件项目中收集的生产率数据推导出来的。这 种模型把工作量看作是软件规模和开发时间这两个变
〔×B0.333〕3×(1) 4
14
DI Fi i 1
0.65+0.01 因为的值在0~70之间,所以的值在0.65~1.35之间。
表10.2 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Fi F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14
技 术 因 素 数 据 通 信 分 布 式 数 据 处 理 性 能 标 准 高 负 荷 的 硬 件 高 处 理 率 联 机 数 据 输 入 终 端 用 户 效 率 联 机 更 新 复 杂 的 计 算 可 重 用 性 安 装 方 便 操 作 方 便 可 移 植 性 可 维 护 性
15
MM C1KLO aC fi i1
是开发工作量(以人月为单位) C1 是估计的代码行数(以千行为单位) a (1到15) 每个成本因素都根据它的重要程度和影响大小赋予一 定数值。成本因素影响所有工程项目,即使不使用模 型估算成本,也应该注意这些因素。可以把成本因素 划分成产品因素、计算机因素、人员因素和项目因素
10.2.1
×() C 其中,A、B和C是由经验数据导出的常数,E是以 人月为单位的工作量,是估算变量(或)。此外,大多 数模型都有某种形式的调整成分,使得E能够依据项目 的其他特性(例如,问题的复杂程度、开发人员的经验、 开发环境等)加以调整。下面给出几个典型的静态单变
1. (1) 5.2×()0.91 (2) 5.5+0.73×()1.16 (3) 3.2×()1.05 (4) 模型(在>9的情况下) 5.288×()1.407
篇软件项目管理
第10章 计划
所谓管理就是通过计划、组织和控制等一系列活 动,合理地配置和使用各种资源,以达到既定目标的
软件项目管理先于任何技术活动之前开始,并且
软件项目管理过程从一组称为项目计划的 活动开始,而第一项计划活动是“估算”。
退出
软件计划最详尽地描述了软件过程,它包括采用 的生命周期模型、开发组织的组织结构、责任分配、 管理目标和优先级、所用的技术和工具,以及详细的 进度、预算和资源分配。整个计划的基础是工作量估 算和完成期限估算。
10.1.2 功能点技术依据对软件信息域特性和软件复杂性 的评估结果,估算软件规模。这种方法用功能点()为
1. 功能点技术定义了信息域的5个特性,分别是输入 项数()、输出项数()、查询数(),主文件数()和外部 接口数()。
2. 用下述三个步骤,可以估算出一个软件的功能点 数(即软件规模) (1) 首先,把产品信息域的每个特性(即、、、和)都 分类成简单级、平均级或复杂级。根据其等级,为每 个特性都分配一个功能点数,例如,一个平均级的输 入项分配4个功能点,一个简单级的输入项是3个功能 点,而一个复杂级的输入项分配6
为了使得对程序规模的估计值更接近实际值,可 以由多名有经验的软件工程师分别作出估计。每个人 都估计程序的最小规模(a)、最大规模(b)和最可能的 规模(m),分别算出
a
b
后,再用下式计算程序规模的估计值:
m之
L a4mb 6
用代码行技术度量软件规模时,当程序较小时常用的 单位是代码行数(),当程序较大时常用的单位是千行 代码数()
1×2×3×4×5×其中,(1≤i≤5)是信息域特性系数, 其值由相应特性的复杂级别决定,如表10.1
表 10.1 复 杂 级 别
特 性 系 数 输 入 系 数 a1 输 出 系 数 a2 查 询 系 数 a3 文 件 系 数 a4 接 口 系 数 a5
简 单
3 4 3 7 5
平 均
4 5 4 10 7