软件项目管理培训教材PPT(41张)
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工作计划及管理培训教材(PPT 43张)
（执行）
12
项目计划
项目计划：
制定者：项目经理 计划的时间范围：项目正式启动到项目结束。 计划的内容：项目活动工作安排。
13
计划的要素
计划的要素：
工作任务 工作细分 工作量 进度
人员 资源 问题：资源都有哪些内容？
14
项目计划范例（一）
15
项目计划范例（一）
16
项目计划范例（二）
17
项目计划范例（二）
18
制定项目计划
提问：
制定项目计划前应该做什么？
19
项目计划的准备
需要明确：
项目目标！
项目资源!
相关约束!
20
项目目标
技术目标 非技术目标(商业\成本\时间……)
21
项目的资源
资源的五要素: 人员 设备 材料 法律法规
环境.
人：
给哪些人制定工作计划 这些人的能力和特点 关于人的其它的限制
有计划的生产 有计划的改进
7
工作计划的意义
两种工作形式：
消级式工作 积极式工作
消防式救火管理。 计划式主动管理。
8
消防式工作特点
消防式工作特点：
救火！
工作或忙或闲经常位于两个极端。 工作重复性强，工作继承性差。 人员固定性差，整体调控性差。 项目成功率低，整体士气低。 项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险越高。
些工作的度量） 本周工作中产生的问题、风险和变更情况 下周的工作计划
30
项目周报
31
项目计划的修订（更改）
从不更改的工作计划是不可用的！
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
WBS项目管理(共47张PPT)
工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
12
清单
图表
WBS类型
13
图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
36
网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
37
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
12
清单
图表
WBS类型
13
图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
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网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
37
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
项目管理实战ppt课件
和中标的承约商签署合同（协议）
.
14
第三阶段：执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决 方案将能最好地满足需求，客户与个 人或提交申请书的承约商之间已签订 了合同后
制定详细计划
执行计划
.
实现目标
15
例如：OA办公自动化系统 系统设计 系统安装
系统通过测试 客户接受系统
项目结束
.
执 行 解 决 方 案 全 过 程
“嗨！客户是最重要的，那我 呢？我从中得到了什么好 处？”
.
19
项目经理 团队成员 个体承约商
你将会有一种领导了一个成功 的项目的满足感，这会增加
你作为一个项目经理的知名度 ，使你自己拥有扩展职业的机会
你会觉得在这个获胜团队里 工作很愉快，你不仅对项目 的成功做出了贡献，而且在工 作中扩展了知识，增强了技术
普华公司：项目经理在下个10年里将迅速壮大，项目经理是我 们所创建的组织中的核心人员
ABB公司：项目经理对业已完成的工作负有最终责任，使每一 项工作在预算范围内按时执行
Fannie Mae公司：当自动化在许多公司代替了日常管理后， 仍需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。
通用汽车公司：项目管理是未来的浪潮
工期估计：每项活动经历的所有时间， 即工作时间加上所有相关等待时间。
最早开始时间(earliest start time,ES) 最早结束时间（earliest finish time,EF）
工期估计=EF-ES
.
36
项目控制过程流程图
制定基准计划（进度、预算）
等待，直到 进入下一个
报告期
开始项目 每个报告期内
沟通技巧
人员开发
领导能力
.
14
第三阶段：执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决 方案将能最好地满足需求，客户与个 人或提交申请书的承约商之间已签订 了合同后
制定详细计划
执行计划
.
实现目标
15
例如：OA办公自动化系统 系统设计 系统安装
系统通过测试 客户接受系统
项目结束
.
执 行 解 决 方 案 全 过 程
“嗨！客户是最重要的，那我 呢？我从中得到了什么好 处？”
.
19
项目经理 团队成员 个体承约商
你将会有一种领导了一个成功 的项目的满足感，这会增加
你作为一个项目经理的知名度 ，使你自己拥有扩展职业的机会
你会觉得在这个获胜团队里 工作很愉快，你不仅对项目 的成功做出了贡献，而且在工 作中扩展了知识，增强了技术
普华公司：项目经理在下个10年里将迅速壮大，项目经理是我 们所创建的组织中的核心人员
ABB公司：项目经理对业已完成的工作负有最终责任，使每一 项工作在预算范围内按时执行
Fannie Mae公司：当自动化在许多公司代替了日常管理后， 仍需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。
通用汽车公司：项目管理是未来的浪潮
工期估计：每项活动经历的所有时间， 即工作时间加上所有相关等待时间。
最早开始时间(earliest start time,ES) 最早结束时间（earliest finish time,EF）
工期估计=EF-ES
.
36
项目控制过程流程图
制定基准计划（进度、预算）
等待，直到 进入下一个
报告期
开始项目 每个报告期内
沟通技巧
人员开发
领导能力
软件项目管理课程PPT88页
一周的工作量（40小时）。
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
软件项目管理教材PPT41页
3.2 项目经理的责任和权力
二.项目经理的权力 1．生产指挥权 2．项目团队的组建权 3．财权 4．技术决策权
责任大于权力!!!
3.2 项目经理的责任和权力
• 项目经理的能力
12． ．获消H得除ot项障T目 碍ip资 和源 解的 决能问力题的能力
3．领导能力和权衡能力 4．沟通能力 5．管理时间的能力 6．灵敏性
这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在 项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗， 每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是 整个公司的目标。 ➢ 许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成 员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚 是有限的。
3.3 项目组织类型
四. 项目组织的设计
1H．o目t标T一ip致性原则
3 .1 项目相关利益主体
• 项目相关利益主体之间的关系
1．业H主ot与T项ip目实施组织之间的利益关系
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的
实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关 系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不
好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一 般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合 同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施
矩阵项目组织类型-弱矩阵 弱矩阵型组织管理形式
矩阵项目组织类型-平衡矩阵 平衡矩阵型组织管理形式
矩阵项目组织类型-强矩阵 强矩阵型组织管理形式
3.3 项目组织类型
矩阵型组织结构具有以下优点：
➢H项矩ot目阵T是型ip工组作织的具重有点项，目项型目组经织理的负长责处管。理整个项目，
➢ 可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的 技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公 司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的 进度、费用和质量要求。
Microsoft Office Project2003培训教程(PPT 44张)
组的作用
2019/2/28
10
Web 应用 – 权限
为用户分配权限
通过将用户分配到组 单独为用户分配权限
为组分配权限 将用户分配给组
在添加用户时，输入用户的帐户和密码后即 可通过请选择用户所属的组一栏进行添加组
全局权限
11
2019/2/28
Web 应用 – 服务器配置
启用企业功能
因项目特殊性自定义工作时间，如将周六周 日定为工作日 项目—项目信息：选择自定义的日历
应用自定义的工作时间
2019/2/28
19
添加项目任务
项目经理输入任务列表
定义级别
保存项目 – 输入项目名称和选择日历 发布项目
保存后必须发布，否则项目组成员不能通过Web看到该项目和 分配给自己的任务 客户端-协作-发布-所有信息
4
2019/2/28
安装时的注意事项一
选择SQL混合模式，输入安装前SQL帐户
2019/2/28
欧索软件
5
安装时的注意事项二
三个帐户关系： •安装之前定义的帐 户是用来在Project Server安装期间创建 数据库之用 •左图上面帐户是用 来以后用户通过 Web管理项目信息 时连接数据库之用 •左图下面帐户是用 来以后用户通过客 户端管理项目信息 时连接数据库之用
用户管理
2019/2/28
9
Web 应用 - 管理组
添加组
为用户赋予组（也可不赋，根据实际需要），默认组共有管理员组， 项目经理组，工作组成员组，工作组领导组，公文包经理组，主管 人员组，资源经理组 默认组的权限都不同，例工作组成员组全局权限被允许的为查看时 间表，查看主页，更改工作日，新建任务分配，新建项目任务，修 改密码等 当新增一个组后为该组分配相应的权限后，在添加用户时，可将新 增的用户赋给该组，那么新增的用户将继承该组的所有权限 跨越部门之间局限
软件项目PPT课件
软件开发项目管理
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
某公司项目管理策划方案(PPT 41张)
PFI方式
实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中， 一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服 务的购买
P FI 项 目 类 型
在经济上自立的项目 合资项目 向公共部门出售服务的项目
工程项目管理规划
项目管理规划大纲
组织管理层 组织委托以项目管理单位编制
项目管理实施规划
报告； 设计文件、 标准、规范 与有关规定； 招标文件及 有关合同文 件； 相关市场信 息与环境信 息。
项目概况； 项目范围管理规划； 项目管理目标规划； 项目管理组织规划； 项目成本管理规划； 项目进度管理规划； 项目质量管理规划； 项目职业健康安全与环境 管理规划； 项目采购与资源管理规划； 项目信息管理规划； 项目沟通管理规划； 项目风险管理规划； 项目收尾管理规划。
经典的职能型组织
虚线框表示参与 项目活动的职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
经典的职能型组织
优点
在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途
径 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
缺点
设计的可施工性差；监理
咨 询 工 程 师
承包方
分包商
业 主 代 表
工程师控制项目目标能力 不强；工期太长；不利于 工程事故的责任划分；由 于图纸问题产生争端。
项目管理体系实施过程案例(PPT 41张)
3.其他相关信息
根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中， 具体如下： （1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。 （2）在项目中的主要责任承担人。 （3）项目资源需求。 （4）项目优先权。 （5）项目工作中可能存在的风险。
（2）工作分解结构
工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过 程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意 图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目 标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序， 但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这 个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。
1小组 钟凯华马军金鹏刘志园杨进荣刘辉杨朝柱王 舒鹏张云华张耕姚加松
背景
随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目已 经成了企业和社会创造精神财富、物质财富和社会 福利的主要方式，项目管理也逐步成为发展最快和 使用最为广泛的管理模式之一。 (1)目前全球最发达的企业机构和政府部门都已广 泛采用项目管理模式进行运作，如波音已经形成了一 套成熟的企业项目管理体系和在企业中实施项目管理 的完整做法，使公司在激烈的全球性竞争中获得了很 大发展。 (2)而目前我国的企业刚刚开始实施项目管理，还 在探索在企业中实施项目管理的做法，没有形成完整 的企业项目管理体系。 (3)随着我国加入WTO以后，为了适应国际市场的 发展，我国企业必须提高自己的项目管理水平，学习 了解世界著名公司的企业项目管理体系与做法。
1.任务描述制作步骤 （1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象， 列在清单上。 （2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工 作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。 （3）参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体 描述记录下来。 2.任务描述的关键内容 一个任务描述可以包含许多类型的信息。选择那些能够确保工 作被完整理解的信息，并在理解的水平上进行管理。 （1）任务名称。（2）交付物/输出。 （3）交付物验收标准。（4）参考标准。 （5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述。 （6）前提假设或基准原则。（7）输入需求。 （8）约束。（9）责任人的签名。
软件项目管理课程PPT113页
计算程序控制结构的V(G)值
E = 4 E = 3 N = 4 N = 3 V = 2 V = 2
计算程序控制结构的V(G)值
E = 6 N = 5 V = 3
例3.1 计算如图所示程序控制结构图的V(G)值。 (a) e=1,n=2,v=1; (b) e=3,n=3,v=2; (c) e=4,n=4,v=2； (d) e=3,n=3,v=2; (e) e=6,n=5,v=3.
过程的内部属性 工作量 计划和进度 一段时间内某类事件发生的次数 过程的外部属性 成本 可控制性 可观察性 稳定性 资源的内部属性 人 软硬件环境 方法 经验 资源的外部属性 成本 时间
3.1.1.2 面向规模的度量
代码行数 LOC或KLOC 生产率 Pl=L/E 其中 L 软件项目代码行数 E 软件项目工作量（人月 PM） Pl 软件项目生产率（LOC/PM） 代码出错率 EQRl=Ne/L 其中 Ne 软件项目的代码错误数 EQRl 每千行代码的错误数
每行代码平均成本 Cl=S/L 其中 S 软件项目总开销（元／美元） Cl软件项目每行代码的平均成本 文档与代码比 Dl=Pd/L 其中 Pd 软件项目文档页数 Dl 每千行代码的平均文档数
软件的外部属性和内部属性 外部属性 软件产品、过程、资源与环境的关系 如，成本、效益、劳动生产率、可靠性、可维护性 内部属性 软件产品、过程、资源、环境自身的属性 如，产品结构、模块化程度、复杂性、程序长度等。
产品-过程-资源
产品的内部属性 程序代码长度 程序功能 模块化 重用性 控制流 数据流 模块耦合度与内聚度 产品的外部属性 程序的可靠性 可用性 可维护性 软件的可理解性 有效性 可移植性
例3.1计算程序控制结构的V(G)值
PROJECT项目管理软件使用教程PPT课件
其中有些任务在执行时如果延误就会影响整个项目 的工期。
这样一类直接影响项目工期变化的任务就是关键任 务。
❖关键路径
由关键任务组成的一系列日程称之为关键路径。
-
53
查看关键任务和关键路径
❖使用跟踪甘特图
选择【视图】→【跟踪甘特图】菜单命令，查看项目的 关键路径。
No Image
-
54
查看关键任务和关键路径
资源名 称
姜维 姜维 孙志 唐京城 曾冠军 马瑾 张建军
前置任务
1 2 3 4FS-2 4 4,5,6 7 8
-
41
解决资源冲突
❖资源冲突分析 ❖定位资源冲突 ❖解决资源冲突的方法
-
42
资源冲突分析
❖资源冲突的原因
同一资源同时被全职分配给了多个任务； 增加了任务的工期，导致任务工时量的增加； 减少了资源的可用性（例如从100％减少到50％）； 将资源分配给摘要任务的同时，还将其分配给下面的一个或多
了过度分配。
-
47
定位资源冲突
❖资源管理工具栏
选择【视图】→【工具栏】→ 【资源管理】。 打开资源管理工具栏后，点击快捷按钮可以快速定位有资源冲突的
任务。 缺陷：需要分析才能看出有冲突的资源。
-
48
解决资源冲突
❖增加资源总量
❖增加工作时间
安排资源加班 调整资源日历
❖推迟开始工作时间
若资源冲突是由于资源同时在两个或者数个任务上工作产生的， 可以通过设定资源推迟参加某项任务的时间来解决资源冲突。
❖操作说明
选择【视图】→【资源工作表】菜单命令。 在资源工作表中输入项目所有的资源信息。
-
34
建立资源库
这样一类直接影响项目工期变化的任务就是关键任 务。
❖关键路径
由关键任务组成的一系列日程称之为关键路径。
-
53
查看关键任务和关键路径
❖使用跟踪甘特图
选择【视图】→【跟踪甘特图】菜单命令，查看项目的 关键路径。
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54
查看关键任务和关键路径
资源名 称
姜维 姜维 孙志 唐京城 曾冠军 马瑾 张建军
前置任务
1 2 3 4FS-2 4 4,5,6 7 8
-
41
解决资源冲突
❖资源冲突分析 ❖定位资源冲突 ❖解决资源冲突的方法
-
42
资源冲突分析
❖资源冲突的原因
同一资源同时被全职分配给了多个任务； 增加了任务的工期，导致任务工时量的增加； 减少了资源的可用性（例如从100％减少到50％）； 将资源分配给摘要任务的同时，还将其分配给下面的一个或多
了过度分配。
-
47
定位资源冲突
❖资源管理工具栏
选择【视图】→【工具栏】→ 【资源管理】。 打开资源管理工具栏后，点击快捷按钮可以快速定位有资源冲突的
任务。 缺陷：需要分析才能看出有冲突的资源。
-
48
解决资源冲突
❖增加资源总量
❖增加工作时间
安排资源加班 调整资源日历
❖推迟开始工作时间
若资源冲突是由于资源同时在两个或者数个任务上工作产生的， 可以通过设定资源推迟参加某项任务的时间来解决资源冲突。
❖操作说明
选择【视图】→【资源工作表】菜单命令。 在资源工作表中输入项目所有的资源信息。
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34
建立资源库
hjjj项目的过程管理(ppt41)
总结与社交活动结合进来，并 向所有参与者表示感谢
个人
确定你希望参与 项目的人选
选择个人 委派任务 确定个人技能 建立个人档案
监督最初任务 委派下一步任务 接纳新人 个另指导、考评 保持适当程度的 个人社会联系 询问个人绩效 商定反馈给管理 者内容 奖励 、个别感谢
撰写个人汇报 推荐经验技巧知 识
三、任务委派 1 尽早委派 2 任务委派会议 (1)向其简要介绍情况 (2)征询反馈意见 3 委派的好处 (1)对组织 可以最大限度地利用资源 促进专业知识技能的最广泛传播 培养最高水平的协同工作 激发高昂的士气 (2)对项目管理者(委派者) 获得时间对项目进行整体把握 确保最高质量的结果 通过同时开展工作以更快地完成项目 (3)对项目团队成员 (被委派者) 获得更多的机会来学习或实践新的技能
第二章项目的过程管理?211项目的招投标?212项目计划的编制过程?213项目的执行与控制?214项目控制的过程?215项目收尾?216前后对比法与有无对比法?217多项目管理211项目的招投标组织招标班子编招标文件和标底发招标文件招标公告资格预审组织评标委员会申请公证项目的招投标程序框架图答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标单位签订合同中标单位履行合同收回招标文件退还投标保证金未中标单位案例?美国bechtel公司招标评标的做法和要求212项目计划的编制过程范围计划范围定义项目计划费用计划制定进度计划费用估算时间估计活动排序活动定义资源计划依赖性过强必要时反复进行接启动接执行计划过程各子过程及其相互之间的联系保证性过强必要时间断地进行质量计划询价计划应对计划风险量化组织计划沟通计划人员招收采购计划风险识别接控制?项目的计划?确定任务?估计工时?分配职责?评估风险?一计划综述计划的顺序?1计划的顺序?1阐明项目的范围和目标?2确定现实计划所需要的相关要素?3确定生产这些要素所需要开展的任务?4完成这些任务所需要的工期和资源?5明确任务之间的依赖关系?6分配任务职责?7通过评估风险设置阶段性考评标志来改进计划?2计划的失败?小心成为经理的墙纸?二制定计划?1分析dbs的wbs?结构与工作?2工作次序?三从工作分解结构到行动计划1确定任何无关的任务?1确定任何无关的任务?2确定需要的资源?3决定需要的时间?4确定依赖关系?时间与依赖关系1开始开始2结束结束?3交错的开始?四估算项目中的时间?1实耗时间?2估算时间技巧?五优先顺序图解解读优先顺序图解?六决定关键路径?七计算浮动时间八风险?八风险?1风险的类型?影响时间成本质量三个方面的风险
个人
确定你希望参与 项目的人选
选择个人 委派任务 确定个人技能 建立个人档案
监督最初任务 委派下一步任务 接纳新人 个另指导、考评 保持适当程度的 个人社会联系 询问个人绩效 商定反馈给管理 者内容 奖励 、个别感谢
撰写个人汇报 推荐经验技巧知 识
三、任务委派 1 尽早委派 2 任务委派会议 (1)向其简要介绍情况 (2)征询反馈意见 3 委派的好处 (1)对组织 可以最大限度地利用资源 促进专业知识技能的最广泛传播 培养最高水平的协同工作 激发高昂的士气 (2)对项目管理者(委派者) 获得时间对项目进行整体把握 确保最高质量的结果 通过同时开展工作以更快地完成项目 (3)对项目团队成员 (被委派者) 获得更多的机会来学习或实践新的技能
第二章项目的过程管理?211项目的招投标?212项目计划的编制过程?213项目的执行与控制?214项目控制的过程?215项目收尾?216前后对比法与有无对比法?217多项目管理211项目的招投标组织招标班子编招标文件和标底发招标文件招标公告资格预审组织评标委员会申请公证项目的招投标程序框架图答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标单位签订合同中标单位履行合同收回招标文件退还投标保证金未中标单位案例?美国bechtel公司招标评标的做法和要求212项目计划的编制过程范围计划范围定义项目计划费用计划制定进度计划费用估算时间估计活动排序活动定义资源计划依赖性过强必要时反复进行接启动接执行计划过程各子过程及其相互之间的联系保证性过强必要时间断地进行质量计划询价计划应对计划风险量化组织计划沟通计划人员招收采购计划风险识别接控制?项目的计划?确定任务?估计工时?分配职责?评估风险?一计划综述计划的顺序?1计划的顺序?1阐明项目的范围和目标?2确定现实计划所需要的相关要素?3确定生产这些要素所需要开展的任务?4完成这些任务所需要的工期和资源?5明确任务之间的依赖关系?6分配任务职责?7通过评估风险设置阶段性考评标志来改进计划?2计划的失败?小心成为经理的墙纸?二制定计划?1分析dbs的wbs?结构与工作?2工作次序?三从工作分解结构到行动计划1确定任何无关的任务?1确定任何无关的任务?2确定需要的资源?3决定需要的时间?4确定依赖关系?时间与依赖关系1开始开始2结束结束?3交错的开始?四估算项目中的时间?1实耗时间?2估算时间技巧?五优先顺序图解解读优先顺序图解?六决定关键路径?七计算浮动时间八风险?八风险?1风险的类型?影响时间成本质量三个方面的风险
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总资产
负债 流动负债 5000 应收款 10000 应付工资 100000 应纳税金 115000 流动负债合计 长期负债 30000 银行借款 （3000） 27000 负债合计 所有者权益 股本 未分配利润 所有者权益 142000 总负债及所有者权益
80000 5000 2000 87000
10000
资产（Assets）， 资产一般可以认为是企业拥有和控制的能够用货
币计量，并能够给企业带来经济利益的经济资源。资产规模只是代 表企业拥有或控制的经济资源的多少。
负债（Liabilities），一般的解释是企业承担的，能够以货币计量的，
需要以资产或劳务承付的现实义务。
所有者权益（Owner’s Equity）,指企业投资人对企业的资产应该享
有多少权益。
资产
负债 所有者权益
会计恒等式
资产负债表又是一张“平衡表”，它是指：
资产（A）＝负债（L）＋所有者权益（OE） 简单来说，你所拥有的（资产）等于你借来的（负债）和你已投入
的（所有者权益）的总和。这一等式解释了公司一段时间内财务 发生的所有变化。
A公司资产负债表
资产 流动资产 现金 应收款 存货 流动资产合计 长期资产 设备 折旧 净长期资产
公司制度起源的总结
公司的发展阶段 作用
家族合伙
扩大生产规模
立法保障合伙经营 扩大合伙者的范围
有限责任和公司法人 降低合伙经营的个体风险
所有者和经营者分离 降低对企业经营者的要求
银行和证券
收集社会闲散资本进行集中利用
会计制度的起源
由于所有权和经营权的分离，经营者拥有公司日常运作的
权力，所有者如何了解和监督经营者的行为呢？这就促使 了会计制度的产生。
易来完成的。这些交易是各个组织之间的经济交换活动。
目前公认的会计原则要求财务报表必须能够反映其报告期
间的以下相关内容：
资产负债表，企业到这个报告期间的期末财务状况； 利润表，企业在这个报告期间的收益； 现金流量表，企业在这个报告期间的现金流量；
交易
薄记过程
财务报表
资产负债表
资产负债表（The Balance Sheet）中包括公司所有的资
第二，由于它是多人合作，既共同获益，又共担风险。
由于合作涉及到“多方的利益”，所以人们必须建立某种
规则以保证“所有参与的人”以公平的形式共同获利
中国古代和西方开始产生差别 无限责任公司的雏形
公司制度
独立法人和有限责任公司的出现 所有者和经营者出现分离 专门的机构用来筹集社会闲散资金
银行，债务 股票证券，公众所有者
“其它费用”（Other expenses）是利润表中因项目过小，不足以单独列 出的各项的总称。
税前利润
公司借钱是为了支持公司的经营。但为公司融资的方式和公司的经营是两回 事。所以，将利息费用单独划出，经营收入就能充分反映出“经营”公 司的成本，而不是“融资”的成本
净利润
不同的税务安排造成的税务费用也大不相同。由于应缴纳的税金通常与高水 平税务会计师如何将经营结果安排有关，所以税金费用也列在经营结果 之后作为一分开扣减项
一个公司的基本模式就是组织和利用各种资源，通过公司
的经营活动使它们创造出更高价值的过程。如何去有效的 度量这一过程呢？就是依靠企业的会计过程提供信息。
会计的分类
根据会计过程的最终目的和作用，存在着两种不同的会计体系：
财务会计（financial accounting），以编制和报告会计主体的财务
软件项目管理
Cost Management
Version 2.0
成本管理的基础知识
任何公司或任何项目的最终目的几乎都是为了某种商业利
益，但又该如何去衡量我们在项目中各种资源的投入，又 该如何评价这些投入是否获取了相应的收益呢？这就是项 目成本管理的目的。
大多数技术背景出身的项目人员对于这方面的理解都还比
97000
15000 30000 45000 142000
利润表
利润表（Income Statement）则描述了某一特定时段内的业务活动和往来。
这段时间也许是一个月、一个季度或者一年。
产品销售后有ses）。当把收入和支出合理地匹配后，两者之间的差别就是“利 润”（Income）：
较浅薄。但实际上项目成本管理所涉及到的知识要宽泛的 多，仅仅从项目的范围去讨论这个话题并不足够
公司制度
什么是公司？为什么要有公司？
公司的概念从形成到发展，是一个适应社会经济发展需要而产生的 组织形式。
自给自足 交易 合伙经营（Company）
公司制度
公司的意义
首先，因为它使得资源可以以某种形式集中来完成“更大的”事情， 提高了生产力的发展水平；
产（Assets）、公司欠他人的债务（Liabilities）和所有 者权益投资。资产负债表显示了某一特定日期上述内容之 间的平衡关系，也是公司在某一特定时点所拥有资产的总 结。资产负债表是所有会计记录的基础。
资产负债表
资产负债表包含3大部分的内容，资产，负债和所有者权益，它们在
资产负债表中的一般分布如下：
报表为最终结果的过程。以外部为导向，针对的是那些并不关心日常 财务和经营活动的人。
管理会计（managerial accounting），主要是对组织内部运作的成
本进行衡量，并将其用于对某种管理目的。
计划 预算
经营活动 薄记
管理会计
结果 财务报表
财务报表
企业的经营活动是通过企业和其他组织或者个人之间的交
收入－成本＝利润
销售收入
减去 销售成本 减去 管理费用 减去 财务费用 减去 税金
毛利 经营利润 税前利润 净利润
A公司利润表
销售收入 销售产品成本 毛利润 减销售、管理费用 工资 租金 水、电、气 设备折旧 其它 小计 经营利润 减利息费用 税前利润 减：所得税 净利润
5200000 3900000 1300000
1000000 150000
75000 3000 28000 1256000 44000 1000 43000 13000 30000
毛利
毛利（Gross Margin）
毛利＝销售收入－销售产品的“直接成本”
经营利润（Operating Profit）
固定资产的折旧。会计师将设备、工具、厂房和其它固定资产的成本除以各 自的使用年限，以估计出公司在创造利润过程中使用这些资产的成本。。
负债 流动负债 5000 应收款 10000 应付工资 100000 应纳税金 115000 流动负债合计 长期负债 30000 银行借款 （3000） 27000 负债合计 所有者权益 股本 未分配利润 所有者权益 142000 总负债及所有者权益
80000 5000 2000 87000
10000
资产（Assets）， 资产一般可以认为是企业拥有和控制的能够用货
币计量，并能够给企业带来经济利益的经济资源。资产规模只是代 表企业拥有或控制的经济资源的多少。
负债（Liabilities），一般的解释是企业承担的，能够以货币计量的，
需要以资产或劳务承付的现实义务。
所有者权益（Owner’s Equity）,指企业投资人对企业的资产应该享
有多少权益。
资产
负债 所有者权益
会计恒等式
资产负债表又是一张“平衡表”，它是指：
资产（A）＝负债（L）＋所有者权益（OE） 简单来说，你所拥有的（资产）等于你借来的（负债）和你已投入
的（所有者权益）的总和。这一等式解释了公司一段时间内财务 发生的所有变化。
A公司资产负债表
资产 流动资产 现金 应收款 存货 流动资产合计 长期资产 设备 折旧 净长期资产
公司制度起源的总结
公司的发展阶段 作用
家族合伙
扩大生产规模
立法保障合伙经营 扩大合伙者的范围
有限责任和公司法人 降低合伙经营的个体风险
所有者和经营者分离 降低对企业经营者的要求
银行和证券
收集社会闲散资本进行集中利用
会计制度的起源
由于所有权和经营权的分离，经营者拥有公司日常运作的
权力，所有者如何了解和监督经营者的行为呢？这就促使 了会计制度的产生。
易来完成的。这些交易是各个组织之间的经济交换活动。
目前公认的会计原则要求财务报表必须能够反映其报告期
间的以下相关内容：
资产负债表，企业到这个报告期间的期末财务状况； 利润表，企业在这个报告期间的收益； 现金流量表，企业在这个报告期间的现金流量；
交易
薄记过程
财务报表
资产负债表
资产负债表（The Balance Sheet）中包括公司所有的资
第二，由于它是多人合作，既共同获益，又共担风险。
由于合作涉及到“多方的利益”，所以人们必须建立某种
规则以保证“所有参与的人”以公平的形式共同获利
中国古代和西方开始产生差别 无限责任公司的雏形
公司制度
独立法人和有限责任公司的出现 所有者和经营者出现分离 专门的机构用来筹集社会闲散资金
银行，债务 股票证券，公众所有者
“其它费用”（Other expenses）是利润表中因项目过小，不足以单独列 出的各项的总称。
税前利润
公司借钱是为了支持公司的经营。但为公司融资的方式和公司的经营是两回 事。所以，将利息费用单独划出，经营收入就能充分反映出“经营”公 司的成本，而不是“融资”的成本
净利润
不同的税务安排造成的税务费用也大不相同。由于应缴纳的税金通常与高水 平税务会计师如何将经营结果安排有关，所以税金费用也列在经营结果 之后作为一分开扣减项
一个公司的基本模式就是组织和利用各种资源，通过公司
的经营活动使它们创造出更高价值的过程。如何去有效的 度量这一过程呢？就是依靠企业的会计过程提供信息。
会计的分类
根据会计过程的最终目的和作用，存在着两种不同的会计体系：
财务会计（financial accounting），以编制和报告会计主体的财务
软件项目管理
Cost Management
Version 2.0
成本管理的基础知识
任何公司或任何项目的最终目的几乎都是为了某种商业利
益，但又该如何去衡量我们在项目中各种资源的投入，又 该如何评价这些投入是否获取了相应的收益呢？这就是项 目成本管理的目的。
大多数技术背景出身的项目人员对于这方面的理解都还比
97000
15000 30000 45000 142000
利润表
利润表（Income Statement）则描述了某一特定时段内的业务活动和往来。
这段时间也许是一个月、一个季度或者一年。
产品销售后有ses）。当把收入和支出合理地匹配后，两者之间的差别就是“利 润”（Income）：
较浅薄。但实际上项目成本管理所涉及到的知识要宽泛的 多，仅仅从项目的范围去讨论这个话题并不足够
公司制度
什么是公司？为什么要有公司？
公司的概念从形成到发展，是一个适应社会经济发展需要而产生的 组织形式。
自给自足 交易 合伙经营（Company）
公司制度
公司的意义
首先，因为它使得资源可以以某种形式集中来完成“更大的”事情， 提高了生产力的发展水平；
产（Assets）、公司欠他人的债务（Liabilities）和所有 者权益投资。资产负债表显示了某一特定日期上述内容之 间的平衡关系，也是公司在某一特定时点所拥有资产的总 结。资产负债表是所有会计记录的基础。
资产负债表
资产负债表包含3大部分的内容，资产，负债和所有者权益，它们在
资产负债表中的一般分布如下：
报表为最终结果的过程。以外部为导向，针对的是那些并不关心日常 财务和经营活动的人。
管理会计（managerial accounting），主要是对组织内部运作的成
本进行衡量，并将其用于对某种管理目的。
计划 预算
经营活动 薄记
管理会计
结果 财务报表
财务报表
企业的经营活动是通过企业和其他组织或者个人之间的交
收入－成本＝利润
销售收入
减去 销售成本 减去 管理费用 减去 财务费用 减去 税金
毛利 经营利润 税前利润 净利润
A公司利润表
销售收入 销售产品成本 毛利润 减销售、管理费用 工资 租金 水、电、气 设备折旧 其它 小计 经营利润 减利息费用 税前利润 减：所得税 净利润
5200000 3900000 1300000
1000000 150000
75000 3000 28000 1256000 44000 1000 43000 13000 30000
毛利
毛利（Gross Margin）
毛利＝销售收入－销售产品的“直接成本”
经营利润（Operating Profit）
固定资产的折旧。会计师将设备、工具、厂房和其它固定资产的成本除以各 自的使用年限，以估计出公司在创造利润过程中使用这些资产的成本。。