福建农林大学11专升本软件工程期末第14章01 项目管理概述与内容

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软件工程 第14章 软件项目管理
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三、需求管理
需求管理的价值：等确保团队以需求为目标开展设计和开发， 精确的实现客户期望的需求为其创造业务价值。
需求管理分为需求分析及需求变更控制两部分。
需求分析：通过有效的方法和工具收集、分析、定义有价值的 客户需求。
我们不仅要实现变更，更要适应需求变更控制：唯一不变的就 是变化，需求一定会发生变化，我们要对变化进分析，确保变 更的业务价值并以最小的代价实现需求变更。 变化！
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软件项目管理
软件危机后的普遍性结论：软件项目成功率 非常低的原因可能是项目管理能力太弱 软件项目管理是指软件生存周期中软件管理 者所进行的一系列活动，其目的是在一定的 时间和预设范围内，有效地利用人力、资源、 技术和工具，使软件系统或软件产品按原定 计划和质量要求如期完成
让成员富有成就感：每个人都想去google公司工作，除了好的 待遇外，更重要的是所开发的东西可以改变世界，我们要让团 队成员认可我们的工作，欣赏我们的成果。
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2/8原则告诉我们，团队中80%的工作是由20%的人完 成的，这20%就是团队中的人才，所以团队中人才越 多，就会完成更多的工作，创造更多的价值，每个人 都会有成才渴望，我们要帮助那些想成才但还未成才 的团队成员提升能力并成才。
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项目经理
高管 软件项目
最终用户
开发人员
客户
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14.1.1 软件项目管理的关注点-产品
在进行项目计划之前，应该首先进行项目定义，也 就是定义项目范围，其中包括建立产品的目的和范 围、可选的解决方案、技术或管理的约束 目的：从客户的角度定义该产品的总体目标，但不 必考虑这些目标如何实现 软件范围定义了与软件产品相关的数据、功能和行 为，及其相关的约束：
项目时间的管理 (Time Management) 项目费用的管理 (Cost Management) 项目质量的管理 (Quality Management) 项目人才资源的管理 (Human Resource Management)
项目信息交流的管理 (Communication Management)
14.1.1 软件项目管理的关注点-过程
工作单元 工作包 任务 活动 项目 大项目
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14.1.1 软件项目管理的关注点-过程
软件过程模型的选择
已有开发类似项 目经验的较小项目
之前的过程模型
需求不明确的项目 项目开发时间较 短，难以一次完成
原型模型或螺旋模型
高级管理人员
可以是领域专家，负责提出项目的目标并对业务问题进行定义
开发人员
掌握了开发一个产品或应用所需的专门技术，可胜任包括需求 分析、设计、编码、测试、发布等各种相关的开发岗位
客户
一组可说明待开发软件的需求的人，也包括与项目目标有关的 其它风险承担者
最终用户
产品或应用提交后与产品/应用进行交互的
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PMBOK的9个知识领域的关系
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项目管理的九个领域性知识
项目综合的管理 (Project Integration Management)
项目范围的管理 (Scope Management)
增量模型
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14.1.1 软件项目管理的关注点-项目
对项目进行有计划和可控制的管理
明确目标及过程：充分理解被解决的问题，明确定 义项目目标及软件范围，为项目小组及活动设置明 确、现实的目标，并充分发挥相关小组的自主性 保持动力：提供激励措施使人员变动最小 跟踪进展：对每个任务的进展进行跟踪，并对其软 件过程和质量进行度量 做出聪明的决策：项目管理者和软件小组的决策应 该 “保持其简单” 项目总结：从每个完成的项目中获取可学习的经验
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项目
罗伯特.J.格雷厄姆(美国著名学者)： 因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而 一个组织的成功与否将取决于其管理项目的 水平 项目管理权威机构PMI：项目管理协会 Project Management Institute 项目的定义(PMI)：一种被承办的旨在创造 某种独特产品或服务的暂时性努力
项目风险的管理 (Risk Management) 项目外包的管理 (Procurement Management)
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项目管理涉及的方向
项目 管理
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一、团队管理
团队管理的价值：归根揭底软件是由人开发了来的，人不行， 当然软件就不行了，多个人就组成了一个团队（现在软件不 可能由一个人开发），团队不行，当然软件就开发不出来， 比例100人的一个团队，但只开发了一个小型 的软件，这只能 说仅发挥了100个人里的10个的作用，这不得不说是团队管理 的失败，团队管理的价值在于充分发挥没个人的能力去实现 我们的共同的目标，并产生1+1>2的效果。
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关于PMP (Project management Professional)
美国项目管理协会PMI在1984年提出项目管理 认证计划(PMP) AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB 等参与， 是目前全球认可程度很高的项目管理专业认 证 是项目管理资格重要的标志之一 详细信息参看：www.pmi.org
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2、核心思想
使团队富有前途：谁也不会在一个没有前途的团队里工作，每 个人都希望自己所做的工作是有意义的，做为管理者应让团队 富有前途，让每个人都知道当前的工作价值。 让工作富有活力：每个人都希望做感兴趣而具有一定挑战的事， 我们要让每个人都有工作的欲望和动力并充分激情，更应让整 个团队有很好的工作环境。
过程管理的目标是以最佳的过程规范指引团队的各项 工作从而提高协作及团队工作效率。
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二、过程管理
1、参考过程体系
CMMI：早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软 件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。 随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用 的综合性模型。 RUP： 统一软件开发过程，统一软件过程，是一个面向对象且 基于网络的程序开发方法论。 。 MSF：是一套大型系统开发指南,它描述了如何用组队模型、过 程模型和应用模型来开发Client/Server结构的应用程序，是 在微软的工具和技术的基础上建立并开发分布式企业系统应用 的参考。 敏捷开发：敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开 发方法。
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哪些是项目
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发软件系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
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项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效 率和有效性体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的， 而日常运作是职能式的线性管理； 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基 本保持连贯性的。
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PMBOK:A guide to the Project management Body Of Knowledge
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）
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内容摘要
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 软件项目管理概述 软件度量 软件项目估算 项目进度管理 风险管理 软件项目的组织 软件质量管理 软件配置管理 小结
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内容摘要
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 软件项目管理概述 软件度量 软件项目估算 项目进度管理 风险管理 软件项目的组织 软件质量管理 软件配置管理 小结
语境(context)：说明待建造的软件与其它相关系统、产品或环境的关系，以 及相关的约束条件 信息目标：说明目标系统所需要的输入数据及应产生的输出数据 功能和性能：说明软件应提供的功能来完成输入数据到输出数据的变换以及 给出对目标软件的性能要求
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过程(Process)
通常将项目分解为任务—子任务等，其分解准则是基于软 件工程的过程
项目(Project)
采用科学的方法及工具对项目基本内容进行管理
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14.1.1 软件项目管理的关注点-人员
项目管理人员
负责软件项目的管理工作，其负责人通常称为项目经理
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二、过程管理
2、过程制定与改进
过程制定：在项目开始时就应根据项目的情况制定合理的过程 规范，不要照搬标准过程，而是栽减我们需要的实践。过程规 范中应包括： 框架活 动 软件 工程 动作 任务 集 任 务
过程改进：项目开始时制定的过程规范不一定完全符合项目的 情况，随着项目的进展，会暴露出很多问题，我们需要根据现 有的情况及问题改进过程规范，以更好的适应和推动项目。
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项目管理
团队管 理
过程管 理 需求管 理
技术管 理
进度管 理
解决问 题 考核与 激励 质量管 理
成本管 理
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二、过程管理
过程管理的价值：我们要从一个地方到另一个地方需 要地图的指引，同样的我们软件开发从开始到结束也 需要一个过程规范的指引，它告诉我们需要哪些角色 参与，要经历哪些阶段，各个角色在这阶段中分别要 执行哪些活动并达到什么目标，各角色的工作进行协 作等等。
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14.1.1 软件项目管理的关注点(4P)
人员(People)
人员是软件工程项目的基本要素和关键因素 在对人员进行组织时，有必要考虑参与软件过程(及每一 个软件项目)的人员类型
产品(Product)
定义项目范围，其中包括建立产品的目的和范围、可选的 解决方案、技术或管理的约束等
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项目与日常运作
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发软件系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
项目
日常运作
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项目管理是一系列的伴随着项目的进行 而进行的、目的是为了确保项目能够达到 期望的结果的一系列管理行为。
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考核：要对团队人员定期进行有效的考核，考核应采用双向方 式，由各人员按规定进行自评并提出建议，再由主管进行公共 的考核，这样做一方面让团队人员对自己的工作有一个全面的 反思，一方面上级主管可以全面的了解其工作情况。 激励：人才是激励出来的，不是压榨出来的
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1、优秀的团队
每个人都有贡献的意愿：团队中的每个人都是不可少的成员， 每个人都非常希望为团队奉献自己的能力，处处为团队着想。
每个人都能无障碍的沟通：每个人一旦遇到问题，可以找任务 人协助，可以直接的沟通和交流。
我们有共同的目标：归团队每个人都深刻的理解和认同我们共 同的目标，并为之努力。