【项目管理】第14章项目执行与控制
项目计划进度与控制
项目计划进度与控制项目计划进度与控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的整体进展和效率控制，对项目的成功实施起着决定性的作用。
本文将围绕项目计划进度与控制展开讨论，从项目计划制定、进度监控、问题解决等方面进行分析，以期为项目管理者提供一些实用的指导和建议。
首先，项目计划的制定是项目管理的第一步，也是最为关键的一步。
在项目计划制定阶段，项目管理者需要对项目的目标、范围、资源、时间等方面进行全面的考量和规划，确保项目计划的合理性和可行性。
在制定项目计划时，项目管理者需要充分了解项目需求，与相关部门和团队进行充分沟通，明确项目目标和关键节点，合理分配资源和时间，制定可行的工作计划和进度安排。
其次，项目计划的进度监控是项目管理中的重要环节。
在项目实施过程中，项目管理者需要通过各种手段和工具对项目进度进行实时监控和分析，及时发现问题和风险，做出相应的调整和应对措施。
项目管理者可以通过制定进度计划、定期召开进度会议、使用项目管理软件等方式对项目进度进行监控，及时了解项目的实际进展情况，确保项目按时按质完成。
此外，项目计划的控制是保障项目顺利进行的关键。
在项目实施过程中，项目管理者需要根据项目进度和情况对项目进行全面的控制和管理，确保项目按照计划进行，及时解决项目中出现的问题和风险，保障项目的顺利实施。
项目管理者可以通过建立有效的沟通机制、加强团队协作、制定应对措施等方式对项目进行全面的控制，最大限度地降低项目风险，保障项目的成功实施。
综上所述，项目计划进度与控制是项目管理中至关重要的一环，它关乎整个项目的顺利实施和最终效果。
项目管理者需要在项目计划制定、进度监控、问题解决等方面进行全面的规划和管理，确保项目的顺利进行。
只有通过科学合理的项目计划进度与控制，项目才能够按时按质完成，取得预期的效果，实现项目的最终目标。
(完整版)劳顿管理信息系统习题集-第14章项目管理
第14章项目管理单项选择题（一）1.平均而言，私营公司中大约%的IT项目预算被低估，系统开发的时间要延长。
A）30B）40C）50D）60Answer: CDifficulty: Challenging2.正如本章中所讨论的，如下哪种情形并不是软件项目管理不善所带来的最直接的结果。
A）成本超支B）客户忠诚度C）项目时间延长D）技术缺陷E）未能获得预期的收益Answer: BDifficulty: Challenging3.如下哪种情形不属于影响项目成功的五个主要因素或变量。
A）风险B）供应商C）时间D）质量E）成本Answer: BDifficulty: Challenging4.以下哪一项不是信息系统项目失败的迹象？A）员工拒绝切换到新系统。
B）员工创建了一个电子表格解决方案来操纵系统生成的数据。
C）重新设计的网站访问客户支持页面的次数较少。
D）员工需要培训才能正确使用该系统。
E）任何人都没有使用该系统。
Answer: DDifficulty: Challenging5.以下哪个项目管理变量定义了项目中包含或未包含的内容？A）目标B）风险C）质量D）范围E）成本Answer: DDifficulty: Easy6.以下哪个关于失败的项目的研究的统计是不正确的？A）大型软件项目平均比计划多运行33％。
B）大型软件项目平均比预算高出66％。
C）所有软件项目中有30％到40％是“失控”项目，远远超过原定的计划和预算预测，未能按原先的规定执行。
D）多达17％的项目结果如此糟糕，以至于它们可能威胁到公司的存在。
E）IT项目的平均成本超支20％。
Answer: EDifficulty: Challenging7.项目管理中的以下哪些变量是项目满足管理目标的指标？A）范围B）质量C）时间D）成本E）风险Answer: BDifficulty: Easy对错题（一）8.项目的成本取决于完成项目的时间乘以完成项目所需的人力资源成本。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(控制活动)【圣才出品】
第14章控制活动14.1 复习笔记一、控制原理1．管理控制的含义控制是指监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。
（1）控制的必要性①在现实中，控制的必要性体现在管理工作只做好了计划、组织和领导仍然是不够的。
这是因为组织的内外环境每时每刻都在发生着变化，它必然要求对原先制定的计划做出相应的调整；②由于组织成员认识能力不同和工作能力的差异，就会造成对计划要求的理解和执行发生差异，加强对成员的工作控制是非常必要的。
③随着组织规模的变化，必然会出现组织内的分权，形成组织内委托—代理的管理层级结构。
分权程度越高，控制就越有必要。
（2）控制与计划计划和控制是同一个事物的两个方面，他们的关系如下：①计划工作为控制提供了标准。
没有计划，控制丧失了方向，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制；②控制是计划工作得以实现的保证。
没有控制，计划就会成为一纸空文。
人们无法知道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些地方需要改进；③计划与控制的效果互相依赖。
计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
2．管理控制的目标和特点（1）管理控制的目标管理控制的目标主要有：限制偏差的累积；适应环境的变化。
（2）管理控制特点①目的性。
控制工作的意义就体现在，监督组织活动中各职能工作的效果，促使组织更有效地实现其根本的目标。
②整体性。
控制的整体性具有多方面的含义：a．管理控制覆盖组织活动的各个方面，各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象；b．管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制能协调一致，达到整体的优化；c．管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不单单是管理人员的职责。
让全体成员参与到管理控制工作中来。
③动态性。
管理工作控制的基本形式之一就是跟踪控制，其控制标准和方法都是随着外部，环境和内部条件不断的发生着变化。
第14章_执行评价与控制
第14章 执行、评价与控制_执行
评价、判断当前营销状态与预期目标差距的能力
诊断技能
控制调整能力
控制执行过程，以解决面临问题的能力
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 15／31 21:30
第14章 执行、评价与控制_评价
营销评价
对营销执行过程的效果、效率及其对企业贡献所进 行的评定与估计。
第14章 执行、评价与控制_评价
关系：你和我关系怎样 响应：你是怎样的 内含：你有什么
共鸣 判断 感觉 性能 形象
确定：你是谁？
特色
强力的、积极的忠诚 正面接受、有响应 独特的品牌联想 广泛的品牌认知
市场状态评价——品牌资产评价
测定顾客对品牌的思考与感受。
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 19／31 21:30
公平过程与计划执行
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 13／31 21:30
第14章 执行、评价与控制_执行
执行技能
执行技能主要包括分配、组织、影响等能力。 分配能力：对时间、人财物等营销资源的合理分配能力 组织能力：相关部门之间建立合理关系结构、流程的能力 影 响 力：影响他人把事情办好的个人魅力
检查企业在哪些地方 盈利，哪些地方亏损
评价和提高经费开支 效率及营销费用支出 效果 检查是否最大限度地 寻求并利用最佳市场 机会
市场分析、财务分析 以及顾客态度跟踪分 析等
产品、地区、客户群、 销售渠道、订单大小 等的盈利能力分析
销售队伍、广告、促 销和分销的效率分析
营销效益等级考评， 营销审计
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 27／31 21:30
是企业根据制度规定和费用支出的规律，预 测计划期内影响费用升降的各项因素变动，事先 规定的费用开支标准。
《系统集成项目管理工程师》第14章《信息系统项目采购管理》(中项)选择题(含答案)
第14章《项目采购管理》1、“自制/外购”分析过程中，（）时，项目不应从外部进行采购。
A.自制成本高于外购B.与其他项目有资源冲突C.项目需要保密D.技术人员能力不足【答案】C2、关于采购谈判的描述，不正确的是（）。
A.采购谈判过程中以买卖双方签署文件为结束标志B.项目经理应是合同的主谈人C.项目团队可以列席谈判D.合同文本的最终版本应反映所达成的协议【答案】B3、关于“自制外购”分析的描述，不正确的是（）。
A.有能力自行研制某种产品的情况下，也有可能需要外部采购B.决定外购后，需要进一步分析是购买还是租借C总价合同对进行“自制外购”分析过程没有影响D.任何预算限制都有可能影响“自制/外购”分析【答案】C4、（）不属于控制采购过程的工具与技术。
A.工作绩效信息B.合同变更控制系統C.采购绩效审计D.检查与审计【答案】A5、项目经理赵某负责公司的大数据分析平台项目，搭建该平台需要大规模的计算能力。
经过市场调研，国内A公司可提供大规模计算服务。
赵某在编制项目的采购计划时，正确的做法是：（）。
A.直接把A公司的大规模计算服务列入采购计划B.将国际上最先进的高性能计算服务器列入采购计划C.考虑项目管理计划、项目需求文档、活动成本估算等输入D.以A公司的采购政策和工作程序作为采购指导【答案】C6、控制采购的输入不包括（）。
A.合同管理计划B.采购档案C.合同D.采购文件【答案】B7、关于控制采购的描述，不正确的是（）。
A.控制采购是管理采购关系.监督合同执行情况，并依据需要实施变更和采取纠正措施的过程B.采购是买方行为，卖方不需要控制采购过程C.控制采购过程中，还需要财务管理工作D.控制采购可以保证采购产品质量的拉制【答案】B8、以下关于工作说明书（SOW）的叙述中，不正确的是（）。
A.SOW的内容主要包括服务范围、方法、假定、工作量、变更管理等B.内部的SOW有时可称为任务书C.SOW的变更应由项目变更控制过程进行管理D.SOW通过明确项目应该完成的工作来确定项目范围【答案】D9、小王作为某项目的项目经理，决定采用投标人会议的方式选择卖方。
第九讲 管理中的控制职能(14章)
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的 偏差，从而实现对系统的控制。
5
控制类型
2020/10/10
根据确定控制标准Z值的方法分类
根据时机、对象和目的的不同分类
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2020/10/10
根据确定控制标准Z值的方法分类
Z 程序控制：控制标准Z是时间t的函数 f (t)
名医扁鹊的成名之路
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制， 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点， 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补， 有时是亡羊补牢，为时已晚。
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2020/10/10
Thank You！
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名医扁鹊的成名之路
魏文王问名医扁鹊说：你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？
扁鹊答说：长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问：那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说：
我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道 他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们 家的人才知道。
使纠偏方案双重优化 充分考虑原先计划实施的影响 注意消除人们对纠偏措施的疑虑
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适时 控制
适度 控制
有效控制
有效 控制
2020/10/10
弹性 控制
客观 控制
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适时控制
2020/10/10
纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前；
预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难， 但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经 营状况的预警系统来实现。
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根据时机、对象和目的的不同分类
前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行 的控制,其目的是防止问题的发生而不是当问 题出现时再补救；
乐山市人民政府办公室关于印发乐山市政府投资项目管理办法(试行)的通知
乐山市人民政府办公室关于印发乐山市政府投资项目管理办法(试行)的通知文章属性•【制定机关】乐山市人民政府•【公布日期】2012.09.14•【字号】•【施行日期】2012.09.14•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】城市建设正文乐山市人民政府办公室关于印发乐山市政府投资项目管理办法（试行）的通知各区、市、县、自治县人民政府，乐山高新区管委会、峨眉山-乐山大佛景区管委会，市级各部门：《乐山市政府投资项目管理办法（试行）》已经2012年8月1日市政府第16次常务会议审议同意，现印发给你们，请认真遵照执行。
乐山市人民政府办公室2012年9月14日乐山市政府投资项目管理办法（试行）第一章总则第一条为建立健全科学、民主、高效的政府投资项目决策和组织实施程序，确保工程质量，提高投资效益，根据有关法律、法规，结合乐山实际，制定本办法。
第二条本办法所称的政府投资项目，主要包括：（一）财政预算内外资金安排的建设项目。
（二）政府性基金安排的建设项目。
（三）政府性融资以及用财政性资金作为还款来源或还款担保的借贷性资金安排的建设项目。
（四）其他政府性资金安排的项目。
第三条政府投资项目管理必须坚持以下原则：（一）严格执行基本建设管理程序，禁止边勘察、边设计、边施工。
（二）政府投资项目造价管理应当遵循估算控制概算、概算控制预算、预算控制决算的原则。
（三）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制和安全生产责任制，确保工程质量。
第四条发展改革部门为政府投资项目的综合管理部门，具体负责政府投资项目前期审批、计划编制和下达、协调监督等综合管理工作。
经信、交通、监察、财政、住建、国土资源、环保、水务、审计及其他有关部门按各自职责对政府投资项目进行管理和监督。
第二章前期管理第五条政府投资项目实行项目储备制度。
国民经济和社会发展中长期规划、区域发展规划、专项规划和发展建设规划中拟建的政府投资项目，由政府有关部门和项目单位开展项目前期工作，每季度末向综合管理部门提出需列入政府投资项目储备库的项目，经综合管理部门组织咨询论证后列入政府投资项目储备库，并实施动态管理。
《系统集成项目管理工程师》第14章《项目采购管理》(中项)问答题(含答案)
第14章《项目采购管理》1、什么是采购？答：采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。
2、常用的采购文件包括哪些？答：方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书3、什么是工作说明书？答：工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
内部的工作说明书有时也叫任务书。
工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容。
4、工作说明书与项目范围说明书的区别？答：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述；项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。
5、“自制/外购”决策是指？答：“自制/外购”决策是指决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。
6、在采购谈判中，合同谈判的内容包括？采购谈判过程以什么为结束标志？项目经理可以做为合同的主谈人吗？答：合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格。
采购谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。
项目经理可以不是合同的主谈人。
在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。
7、招标方式包括？答：①分开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
②邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。
8、控制采购的依据是？答：控制采购的依据是项目管理计划、采购文件、合同及合同管理计划、绩效报告、绩效信息等9、采购审计的目标是？答：采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处以供买方组织内的其他项目借鉴，以保证成功的对项目或其他项目的采购合同进行准备和管理。
【整理】工程项目管理(第二版)丁士昭主编的课后习题及答案
工程项目管理第二版目录第一章概论 (1)第二章项目组织理论 (6)第三章项目策划 (12)第四章工程项目目标控制基本原理 (14)第五章工程项目采购管理 (19)第六章工程项目投资控制 (25)第七章网络计划技术与工程项目进度管理 (28)第八章工程项目质量和安全管理 (38)第一章概论1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象？P1答：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目” ，因而不需要控制，也无法控制。
2、请分析工程管理包括的范畴及其核心任务。
P5-6 答：（1）工程管理的范畴是：项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM涉及建设工程项目的全过程的管理，也涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及项目使用期的管理方）。
（2）工程管理的核心任务是：（1）工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、投资成本控制、进度控制；（2）为工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于工程维护。
3、请阐述工程项目管理的含义。
P8 答：《建设工程项目管理规范》定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。
在上述表述中：□“自项目开始至项目完成” 指的是项目的实施期；□“项目策划” 指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；□ “费用目标” 对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
第14章 VC++6.0集成开发环境使用
第14章VC++6.0集成开发环境使用本章将学习到下列内容：●VC++6.0的安装●VC++6.0拷贝安装方法●VC++6.0的使用●VC++6.0的调试工具●VC++6.0的常见错误C++语言是在C 语言的基础上发展而来，它增加了面向对象的编程，成为当今最流行的一种程序设计语言。
Microsoft Visual C++6.0是微软公司开发的，面向Windows 编程的C++语言工具。
它不仅支持C++语言的编程，也兼容C语言的编程。
由于VC++6.0被广泛地用于各种编程，使用范围很广。
本章简要地介绍如何在VC++6.0下运行C语言程序。
14.1 VC++6.0的安装Microsoft Visual C++ 6.0是一个比较大的软件包，它的安装与Windows下其他应用程序的安装类似。
不过对于学习用的VC++6.0，安装时有时候会出错，导致后续安装不能成功。
当VC安装出现错误时，我们也可以不通过安装，而直接将VC拷贝到硬盘上，然后做相应的设置，即可以达到和安装同样的使用效果。
以下分两方面来介绍VC++6.0的安装。
●利用安装盘安装●直接拷贝14.1.1 利用安装盘安装要使用Visual C＋＋6.0，必须运行windows95以上或windows NT4.0以上的版本(其他配置要求见Visual C++ 6.0文档)。
安装的方式有很多，可以硬盘安装也可以光盘安装，二者区别不大，现以光盘安装为例说明，安装步骤如下（整个安装的过程按提示进行没有特别说明的一路按“下一步”按钮就行；如果在安装的过程出现提示java虚拟机版本不够的情况按提示升级虚拟机版本，重启后会自动安装）。
1．启动光盘，出现如图14.1所示界面表示安装程序启动。
2．接受用户协议，如图14.2所示。
3．输入产品号和用户ID，如图14.3所示。
4．安装选择（一般选自定义），如图14.4所示。
图14.4 安装选项5．选择安装的路径（可以在编辑框中修改，也可以通过”浏览”按钮来定位自己准备安装的位置），如图14.5所示。
第14章 全过程项目管理(风险管理)
HSE管理
目录
项目风险管理规定 项目风险识别 风评估 风险应对与响应 风险控制 风险管理工作评价
项目风险管理概述
项目部制定风险管理规定，风险管理应遵循“全面管理，预防为主”的原则； 项目部编制项目风险管理程序，明确项目风险管理职责，负责项目风险管理的组织和协调； 项目部制定风险管理计划，明确项目风险管理目标； 项目风险管理贯穿项目实施全过程，实行分阶段动态管理； 项目风险管理采用合适的方法和工具； 项目部通过汇总公司已发生的项目风险事件，建立并完善项目风险数据库和项目风险损失事件库。 项目风险管理包括风险识别与评价、风险应对与响应、风险控制、风险工作评价等过程； 项目应根据风险特点明确各层次相应管理人员的风险管理责任，减少各种可能的不确定因素对项目的
项目风险评估
项目部在风险识别基础上进行项目风险评估，并输出评估结果； 项目风险评估过程：
收集项目风险背景信息； 确定项目风险评估标准； 分析项目风险发生的概率和原因，推测风险发生产生的损失后果； 采用适用的风险评价方法确定项目整体风险水平； 采用适用的风险评价工具分析项目各风险之间的相互关系，确定项目重大风险； 对项目风险进行对比和排序； 输出项目风险的评估结果；
影响；
项目风险识别
项目部在项目策划的基础上，依据项目的多样性与复杂性， 将项目风险按照项目阶段、项目结构、风险因素进行分解和 分类，依据合同约定对设计、采购、施工和试运行阶段的风 险进行识别，形成项目风险识别清单，输出项目风险识别结 果；
项目风险识别
风险信息收集： 项目部应持续地收集与项目风险和风险管理相关的内部、外部信息，包括历史数据和未来 预测，在风险因素方面，应收集以下方面的风险信息： 政治风险，包括政治局势分析、国家政府风险、恐怖主义风险； 法律法规风险，包括不同的作业时间规定、劳工法、税收政策等； 经济风险，包括项目所在地的宏观经济政策、产业政策的调整、通货捧着昂、汇率变动、 市场的动荡、资金短缺； 社会文化风险，包括不同的人文社会环境、不同的宗教信仰； 业主风险，包括业主过度干预的设计、频繁更改业主要求、提高技术标准、报批拖延、未 能根据合同规定的时间审批付款申请、克扣付款、不按时支付应付工程款项等； 技术标准风险，包括对不同标准的认识和理解、因不熟悉技术标准导致的后果； 集成管理的风险，包括设计、采购、施工、试运行之间存在大量的界面搭接；
第14章项目计划管理
第十四章项目计划管理从生产管理角度，项目属于单件生产。
但它又不同于一般的单件生产。
重点和重大项目对国民经济发展有重要意义，它投资大、周期长、牵涉面广、管理复杂。
本章主要从项目计划管理的角度，介绍了项目和项目管理的含义和特点，讨论了项目管理的目标和项目管理的内容，重点阐述了项目的计划管理和网络计划方法。
第一节项目管理概述一、项目项目(Project)可以定义为在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。
我国的宝山钢铁工程，航空航天工程，原子弹工程，北京电子对撞机工程，大庆乙烯工程，第十一届亚运会工程，鲁布革水电工程，长江三峡工程；美国的曼哈顿计划，阿波罗登月计划都是项目的例子。
从生产类型上划分, 项目也是一种单件生产。
但它与一般单件生产有不同之处。
其特点是规模大，耗资多，参加的单位多，没有或很少有经验可借鉴，管理十分复杂。
如举世闻名的长江三峡工程，是一个解决防洪、发电、航运、调水等多功能、多目标协调运行的巨型复杂工程。
它的主体工程的工程量为：土石方开挖1.02亿立方米，填筑2933万立方米，混凝土2715万立方米，钢材28.08万吨，钢筋35.43万吨。
按1993年5月末价格计算，枢纽工程静态投资为500.9亿元。
工程分三期施工，持续17年。
施工准备和第一期工期5年，第二期6年，第三期6年。
美国的阿波罗登月计划，从1961年到1972年，参加这个项目的有2万多家公司，120个工厂和大学的研究机构，共42万科技人员，耗资300亿美元。
当然，并非如此大的工程项目才是项目。
对于建造一条新的生产线，开发一个新产品，开发一个计算机管理信息系统，拍摄一部电影, 维修一台大型设备…,等等，也都是项目。
所有这些项目都有一些共同之处, 如一次性，有较大风险和不确定性，需要协调多个具有不同性质和利益的单位的活动，有预知的寿命周期等。
二、项目管理的目标项目管理就是对项目进行计划、组织和控制。
由项目定义可知，项目管理是一项十分复杂的工作。
管理学第14章 控制
• （三）工作总结 • 工作总结是反馈式控制的基本形式，包括对组织活动过程 的基本描述以及对活动过程中存在的不足、缺陷进行汇总 反思，提出相应的注意事项，是组织活动的“备忘录”与 交流平台。
第四节 控制技术和方法
• 由于控制在管理活动中具有普遍性，同时也是保 证组织的正常运行的有效机制，因此，控制的技 术和方法具有多样性。 • 控制技术与方法包括
• （二）纠正实际业绩 • 纠正实际业绩是在认可事先制定的标准的前提下进行的， 通过开展培训、加强激励、引进新的技术设备等方式提高 组织的业绩水平，使之符合组织的目标。 • （三）修改标准 • 标准制定的不合理的原因主要有三个方面： • 首先，标准制定者与实际操作者的脱离。 • 其次，组织环境，特别是组织外部环境处于不断变化之中 ，标准也会在这样的条件下缺乏作为衡量事物准则的特性 • 再次，信息收集的困难以及信息非对称性的存在。
• （三）制定控制的标准 • 为了衡量比较的方便以及控制的准确性，标准应 尽量选择数字化和定量化的。 • 在企业中，常用的标准有：（1）成本标准（2） 效率标准（3）质量标准（4）程序标准（5）收 益标准。 • 也可以概括为实物标准、货币标准、综合标准等 几大类别。 • 制定控制标准常用的方法有统计分析法、工程标 准法以及经验估算法三种。
第二节 控制的基本过程
第三节 控制的基本类型 第四节 控制技术和方法
一、预算控制 二、审计控制 四、全面质量管理 五、危机管理
第五节 有效控制
一、控制的积极影响 三、影响控制的因素 二、控制的消极影响 四、有效的控制系统
第一节 控制概述
一、控制的涵义 • 控制职能包括以下几点：首先，控制是与 计划紧密联系的；其次，控制是一种检验 的过程；再次，控制还需采取纠偏行为； 最后，控制是为了掌握组织的方向，保证 目标的实现。 • 控制：组织为掌握发展方向以及保证目标 的实现，通过监督、比较等方式检验现实 与计划之间的差距而采取纠偏措施的管理 行为。
项目计划进度与控制
项目计划进度与控制项目计划进度与控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的整体进展情况，以及如何有效地控制项目进度，确保项目按时完成。
本文将从项目计划的制定、进度的跟踪与分析、以及控制措施的实施等方面进行详细阐述。
首先，项目计划的制定是项目管理的关键一步。
在项目启动阶段，项目经理需要与相关团队成员一起制定详细的项目计划，包括项目的目标、范围、资源、时间表等内容。
在制定项目计划时，需要充分考虑各种可能的风险因素，确保计划的合理性和可行性。
同时，项目计划也需要与实际情况相结合，灵活调整，以应对不可预见的变化。
其次，项目进度的跟踪与分析是确保项目按时完成的重要手段。
项目经理需要定期对项目进展情况进行跟踪与分析，及时发现问题并采取相应措施。
在跟踪和分析过程中，可以利用各种项目管理工具和技术，如甘特图、里程碑计划等，帮助项目团队清晰地了解项目的进展情况，及时调整计划，确保项目能够按时交付。
最后，控制措施的实施是保障项目进度的关键环节。
一旦发现项目偏离原定计划，项目经理需要立即采取相应的控制措施，以确保项目能够及时恢复正常进度。
这可能涉及到资源的重新分配、风险的应对、沟通与协调等方面的工作。
在实施控制措施的过程中，项目经理需要密切关注各项指标的变化，及时调整措施，确保项目能够顺利进行。
综上所述，项目计划进度与控制是项目管理中不可或缺的重要环节。
通过制定合理的项目计划、跟踪和分析项目进度、以及及时实施控制措施，可以有效地保障项目的顺利进行，确保项目能够按时交付。
希望本文的内容能够为项目管理工作者提供一定的参考和帮助，使他们能够更好地应对项目管理中的挑战，确保项目的成功完成。
第十四章措施项目规范
目录1. 总说明 (4)2. 措施项目内容 (4)2.1安全生产、文明施工及绿色施工 (4)2.1.1 安全职责 (4)2.1.2 应遵守绿色施工管理规程 (4)2.1.3 安全防护及文明施工费用的使用要求 (4)2.1.4 安全支护 (6)2.1.5 安全措施 (7)2.2施工措施 (9)2.2.1 混凝土、钢筋混凝土模板及支架 (9)2.2.2 脚手架 (9)2.2.3 垂直运输机械及其他设备 (9)2.2.4 室内空气污染的检测 (10)2.2.5 机电安装工程的措施项目 (10)2.2.6 冬、雨季及大风、炎热、沙尘天气的施工措施 (11)2.2.7 检验与实验 (11)2.2.8 承包人电梯 (12)2.2.9 物料和完成工程的保护 (12)2.2.10 沉降及水位监察 (12)2.3临时设施 (13)2.3.1 总平面布置 (13)2.3.2 现场围墙、围护和有盖走道 (13)2.3.3 临时道路及出入口的设置 (13)2.3.4 临时通讯 (14)2.3.5 临时消防设备 (14)2.3.6 消除积水及降水系统 (15)2.3.7 临时排水设备 (15)2.3.8 临时用水、用电 (15)2.3.9 工人生活基地 (17)2.3.10 现场名称牌及广告 (17)2.3.11 发包人代表及发包人委托的工程顾问工地办公室 (17)2.3.12 日间标志和晚间警告灯 (18)2.3.13 承包人的车间、办公室、洗手间及货棚等 (18)2.3.14 专业分包人及其它承包人的用地/空间 (18)2.4资料与图纸 (19)2.4.1 现场资料的管理 (19)2.4.2 竣工图纸 (19)2.5配合发包人的工作 (20)2.5.1 政府机构、发包人等进入现场检查 (20)2.5.2 参观现场及来访者 (20)2.5.3 红线外的工程 (20)2.6现场及管理措施 (20)2.6.1 遵守法令 (20)2.6.2 承包人的管理与协调 (21)2.6.3 现场保安 (21)2.6.4 进行材料和工程设备订购及制造前的检查 (21)2.6.5 对公众及周边财产的保护与减少影响 (22)2.6.6 扰民或民扰事件 (22)2.6.7 施工时间的安排及施工限制 (22)2.6.8 交通和施工车辆 (23)2.6.9 具有危险性的施工方法 (23)2.6.10 现场场容管理的特殊要求 (23)2.6.11 环境保护及现场卫生 (24)2.6.12 竣工清理 (24)2.6.13 运输、包装及储存 (25)2.6.14 示范单元 (26)2.6.15 对大市政工程及其他承包人的配合和支持 (27)2.6.16 现场指示的接受 (28)2.6.17 测量与监测 (28)2.6.18 发包人对承包人现场管理的其他说明 (28)附件：临时设备、工地设施措施等项目之责任分工表 (31)措施项目规范1. 总说明本章措施项目规范中的内容属于为完成本合同工程，而必须完成的工作，此项工作属于合同条款承包人工作的一部分，与之相对应，在投标文件格式部分的措施项目费报价中将此部分内容一一列出，承包人在投标报价时按照自身的经验和对本项目的理解进行风险报价，中标并签订合同后除非合同中另有约定，一律不再调增。
《敏捷项目管理快速交付创新产品》-读书笔记131-第14章可靠的创新-1
《敏捷项目管理:快速交付创新产品》-读书笔记131-第14章可靠的创新-1第14章可靠的创新敏捷项目管理的精髓体现在两个问题上：“你是否向客户提供了创新产品？你是否每天都兴奋地去工作？”敏捷人士希望创造出创新产品来检验个人和团队的能力极限，也希望创造一个工作环境使得个人和团队能够蓬勃发展。
敏捷的最大障碍是要正视我们对因果关系和确定性的错觉。
在需求和技术相对稳定的生产环境中，我们能更好地预测未来：计划并期望按计划行事。
在不确定性不稳定性更高外部环境中，试图用稳定环境中的流程和绩效度量则很有可能导致失败。
进化本身，即适应生态系统的变化，是实验推进的一个新涌现的过程。
自然界因新涌现的结果而不断发展。
每个个体行为都会改变生态系统并相应地带来其他变化。
一个产品的产生来自项目团队成员、产品经理和项目经理、客户和竞争对手的相互交流。
确定性应该存在于愿景和宏观目标中而非存在于实现愿景的具体途径中。
混淆愿景和途径也就混淆了因果关系和新涌现的情况。
新产品开发不是计划-执行，而是构想-探索。
没有不确定性和风险，就没有机会。
生产型项目受到预测的范围、进度和成本的控制，新产品开发项目是为了实现愿景而制订进度计划和成本约束。
范围是有限的，愿景是无限的。
不现实的愿景会导致试验失控。
记住：任何产品、任何组织都不可能在各个领域做到无限的敏捷。
敏捷是有一定的边界限制，这种限制对产品来说是指平台的架构，对人员来说是组织的框架。
它平衡结构和灵活性、依赖和自治。
限制性架构会削弱产品对产品愿景和市场生态系统的响应能力，过少的架构会导致成本上升、重复和局部最优化的可能性增加；限制性的组织框架会降低团队对不断变化的环境的响应能力，过少的框架会导致混乱和混淆。
工程师应该保持平衡。
找到平衡是敏捷的关键。
每个产品、每个团队的平衡点各不相同。
卓越技术有助于快速和敏捷，能帮助找到平衡点。
只有坚定不移地坚持技术卓越才能实现敏捷。
14.1 新产品开发的新趋势新产品开发受两个决定性因素的推动：对创新的持续要求与变更成本的急剧下降（低成本探索）。
项目终结与项目收尾
第14章项目终结与项目收尾14.1学习提要项目的收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，它的目的是确认项目实施的结果是否达到了预期的要求，以通过项目的移交或清算，确认项目可能带来的实际效益。
在这一阶段，项目的利益相关者会存在着较大的冲突，因此收尾阶段的工作对于项目各个参与方来讲都是十分重要的，对项目的顺利、完整实施更是意义重大。
通过本章的学习，认识项目终结面临的问题及对策; 初步了解项目终止、项目清算；掌握项目完工报告的内容，明确其要求；了解项目竣工决算的概念，熟练掌握项目验收的程序、方法和内容；了解项目评审知识，掌握项目移交内容。
14.2知识要点1•项目终结项目终结就是项目的实质工作已经停止，项目不再有任何进展的可能性，项目结果正在交付用户使用或者已经停滞，项目资源已经转移到了其他的项目中，项目团队已经涣散或正在解散。
2•项目收尾项目收尾是项目生命周期的最后阶段，它的目的是确认项目实施的结果是否达到了预期的要求，以通过项目的移交或清算，并且再通过项目的后评估进一步分析项目可能带来的实际效益，其内容有：项目竣工、项目验收、项目移交和项目后评估。
3•项目清算项目清算是非正式的项目终止过程，主要以合同为依据，成立由各项参与方联合参加的项目清算工作小组，依合同条件进行责任确认、损失估算、索赔方案拟定等事宜的协商。
其程序为：(1)由业主召集项目团队、工程监理等相关人员组成项目清算小组。
(2)项目清算小组对项目进行的现状及已完成的部分，依据合同逐条进行检查。
(3 )找出造成项目流产的所有原因，总结经验。
(4 )明确责任，确定损失，协商索赔方案，形成项目清算报告，合同各方在清算报告上签字，使之生效。
(5)协商不成则按合同的约定提起仲裁，或直接向项目所在地的人民法院提起诉讼。
4•项目完工报告项目完工报告是项目管理在项目的收尾阶段的记录体系，也称为项目结束报告。
其目的是总结项目准备和执行中存在的问题、经验及教训，为项目今后的持续发展做准备。
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第14章 项目执行与控制
1
项目计划的执行
2 跟踪项目进展情况
3
项目控制
5
第14章 项目执行与控制
学习目标 理解项目执行管理的内容 了解项目进展跟踪对象和过程 掌握项目控制步骤与内容 掌握范围控制的方法 掌握进度控制的方法 掌握成本控制的方法
14.1 项目计划的执行
一.项目执行输入：
14.2 跟踪项目进展情况
3．常用的采集工具
定H期o项t 目T内ip部报告：定期项目内部报告是在项目团队中传递
项目执行情况的比较正式的方式。 项目例会：项目例会一般是一个开放式会议。 E-mail：一个简单的办法是让开发团队的成员通过E-mail的
方式汇报他们在分配的任务中花费的时间和完成的情况。 电子表格：这是一个具有收集、计算、汇总功能的方法。每
目实施过程中的正式的和非正式的程序。
14.1 项目计划的执行
二.项目执行成果
H工o作t成T果ip。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动
结果。工作成果资料——工作细目的划分、工作已经完成 或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本 或将要发生的成本是什么等——这些资料都被收集起来， 作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序 中。 改变要求。例如，扩大或修改项目合同范围，修改成本或 进行估算等等。通常是在项目工作实施时得到确认。
H项o目t计T划ip。包括具体项目的管理计划和绩效测量基准是对
项目计划实施的主要投入。 辅助说明。包括在项目计划开发期间产生的附加信息和文
件；技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件；有关 标准文件等。 组织管理政策。包括质量管理（通过审计，继续改进目标 ）；人事管理（招聘和解聘标准，雇员执行任务的情况分 析）；财务监控（时间报告、要求的经费和支出情况分析 、会计帐目和标准合同条款）等。 纠正措施。
14.3 项目控制
3．进度控制的工具和方法
（H1）o甘t特T图ip检查法
利用甘特图进行进度控制时，可将每天、每周或每月实际 进度情况定期记录在横道图上，用以直观地比较计划进 度与实际进度，检查实际执行的进度是超前、落后，还 是按计划进行。若通过检查发现实际进度落后了，则应 采取必要措施，改变落后状况；若发现实际进度远比计 划进度提前，可适当降低单位时间的资源用量，使实际 进度接近计划进度。这样常可降低相应的成本费用。
14.3 项目控制
一. 范围控制
3．H对o范t围T变ip化的控制
（1）范围变更控制实施的基础和前提 进行工作任务分解。 提供项目实施进展报告。 提出变更要求。 项目管理计划。 （2）范围变更控制的工具和技术 范围变更控制系统。 偏差分析。 补充规划。 配置管理系统。
14.3 项目控制
4．项目范围变更控制的作用 项目范围变更控制的作用主要体现在以下几个方面：
H合o理t调T整ip项目范围。项目范围变更常常伴随着对成本、进
度、质量或项目其他目标的调整和变更。 纠偏行动。由于项目的变化所引起的项目变更偏离了计划
轨迹，产生了偏差。为保证项目目标的顺利实现，就必须 进行纠正。 总结经验教训。导致项目范围变更的原因、所采取的纠偏 行动的依据及其他任何来自变更控制实践中的经验教训， 都应该形成文字、数据和资料，以作为项目组织保存的历 史资料。
14.2 跟踪项目进展情况
1．明确跟踪采集对象
下H面是ot一些Ti跟p踪采集内容的实例：
依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。 按照跟踪频率记录实际任务完成的情况。 按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。 根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和
实际任务规模。 记录除人力成本以外的其他成本消耗。 记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 收集其他要求的采集信息以及不要的度量信息等。
14.1 项目计划的执行
二.项目执行的工具和方法
H普o通t管T理ip技能。普通管理技能包括领导艺术、信息交流和
协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。 产品所需的技能和知识。 工作分配体系。工作分配体系是为确保批准的项目工作能
按时、按序地完成而建立的正式程序。 绩效检查例会。 项目管理信息系统。 组织管理程序。项目的所有组织管理程序包括了运用在项
14.2 跟踪项目进展情况
2．项目跟踪过程
H跟o踪t采T集ip过程主要是在项目生存期内根据项目计划中规
定的跟踪频率，按照规定的步骤对项目管理、技术开发 和质量保证活动进行跟踪，以监控项目实际情况，记录 反映当前项目状态的数据（例如，进度、资源、成本、 性能和质量等），用于对项目计划的执行情况进行比较 分析，属于项目度量实施过程。
14.3 项目控制
一. 进度控制
1．H项o目t进T度ip控制的依据
（1）项目进度计划文件 （2）项目工期计划实施情况报告 （3）项目变更的请求 （4）项目进度管理的计划安排 2．项目进度分析 编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设
计变更因素的影响；资金、设备等原因的影响；不可预 见的政治、经济等项目外部环境等因素的影响。
2．H项o目t范T围ip控制的主要步骤
在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响 的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析 并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。
对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。 估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施
仍无法获得满意的范围调整，则重复以上步骤。
个成员可以通过电子表格的形式汇报他们工作的完成情况Fra bibliotek 项目管理软件。
14.3 项目控制
1．根据项目目标制定控制计划
2．H设o定t阶T段ip成果验收准则
3．汇报和收集项目进展信息 4．判断偏差 5．分析偏差产生的原因和趋势 6．采取适当的纠正预防措施
7．跟踪评估措施的有效性。
14.3 项目控制
一. 范围控制
1．H项o目t范T围ip变更的原因分析
项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的需求、 范围就越容易发生变更。
项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效 制约项目范围的变化。反之，缺乏强有力的组织保障的 项目范围则较容易发生变化。
项目经理的素质。
14.3 项目控制
一. 范围控制