第四方物流案例2

虽然4PL有着很好的发展前景和势头，但是却有着比较高的门槛。如果想要顺利的进入4PL 领域，企业在某个方面必须要具有比较强的能力，更重要的是，要想更加比较容易的进入到其他的领域，可以通过与其他的企业建立起良好的战略合作关系的方式。我国在这方面已经有了一些实践。

威尚集团旗下的广州安得供应链技术有限公司，并且把自己定位为物流高端的4PL公司。这是我国第一例由较强实力的第三方物流公司所升级产生的4PL公司。接下来，安得物流公司跟东泽电器签署了合作的协议，双方都达成了在3PL的基础上一起实现4PL的共识。安得物流公司为东泽电气提供了从供应商到经销商最后到单一客户的一整套的方案，并且涉及到了货物跟踪、仓储、货物运输等各个物流的环节。从而成为了我国4PL公司正式开展业务运作的第一例。

在这以后没过多长时间，海尔集团物流有限公司和寰宇空港物流签好了北京首都机场的物流合作的协议，这也是海尔物流正式的进入到4PL领域的一个标志。只有一方面把握用户的需求，一方面在全球供应链上跟紧脚步，才能打造具有核心竞争力的物流公司。正是因为这种企业发展的理念，让海尔成功的走到了4PL发展的前沿。然而，在我国现阶段的4PL很多只是停留在商业的炒作阶段，只是一种概念上和形式上的发展。还缺乏对4PL更加深刻的认识、调查和研究。

第四方物流模式公司案例分析

华夏媒体，可能有一部分同学不太了解华夏媒体，但是下面我们介绍一个华夏媒体成功案例—飞利浦飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一

为什么说华夏媒体是第四方物流公司呢

首先介绍一下华夏媒体

华夏媒体公司是美国著名集团MCC公司在中国投资的专业从事企业信息化软件开发的公司，其iSCM电子供应链管理平台主要功能模块涉及制造企业的销售、物流、采购、促销、渠道管理、维修站售后服务等，以及第三方物流企业/仓储管理、第三方物流企业/运输管理。

华夏媒体的iSCM平台可以整合企业供应链过程中不同伙伴机构内的信息系统中的信息资源，完成各企业系统之间的数据交换，实现信息共享。企业通过iSCM平台，可以加强与上下游企业、物流企业之间的合作，形成并优化供应链。同时，可以将企业之间的一对多的关系进行整合。这无疑和第四方物流的概念相吻合。

iSCM平台是基于信息网络的供应链执行工具。企业可以在平台上管理包括订单、库存、仓储、运输、预测等等供应链活动。使企业以最小的投入，快速提高供应链执行能力，从而降低整个供应链成本，提高服务质量。

iSCM平台更是企业供应链网络的管理工具。平台联接着供应链的各个参与者：生产企业、销售企业、供应商、物流商、客户等等。使各个参与者能够得到供应链的各种即时数据，并作出相应反应，为企业协同工作从而提高整个供应链的竞争力奠定了基础。

我简单介绍一下飞利浦运用第四方物流的背景

当时的问题

飞利浦的物流初始化阶段：分拣第三方

2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI（电子数据交换）40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。2001年开始，飞利浦和物流供应

商之间进行电子数据交换（EDI）。是与国内知名的第三方物流公司合作的，当时飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额

。但是这个第三方物流供应商由于成本上无法承受，第二年，要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重

飞利浦消费电子经历了10多年，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。通过引入“第四者”，飞利浦精简了自己的流程和队伍

并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务——性价比，第三方物流的IT能力，第三方物流的网络覆盖能力。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。从运输商直接承运到完全引入“第三者”——第三方物流公司，

所以当时困扰飞利浦消费电子供应链和信息技术总监张俊的主要问题是：作为新生事物的第三方物流企业在中国还很不成熟，当时国内规模最大的几个第三方物流可以为飞利浦及飞利浦的顾客提供服务的能力与飞利浦的物流要求相距甚远。

怎么办？飞利浦的张俊首先想到了培训，帮助第三方物流企业提高业务能力，使第三方物流企业能够适应飞利浦的业务需求。可是，由于飞利浦对物流合作伙伴的培训周期长，培训成本高，因此，如果要更换一个物流商，其成本也是很高，并且需要差不多三个月时间磨合，最终，会浪费相当大的人力物力。

“那么能不能把系统整合交给一家公司去作，这样飞利浦家电就能够避开对物流商的培训、与物流商的磨合所产生的巨大沉没成本。”带着这个想法，2002年11月，张俊找到了林亮，一家从事供应链平台开发的软件服务公司――华夏媒体信息技术公司的总经理，他在供应链解决方案上有丰富的经验，并对欧美在物流系统的整合的先进做法有很深入的了解。林亮觉得张俊的想法是物流外包的趋势，并且，这个做法已经在美国的通用公司的GXS平台等应用取得了成功。双方的几番交流，启发了华夏建立平台的想法。华夏迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是飞利浦方面认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。

可能有的同学会问了飞利浦为什么不自建平台要外包呢？

这主要是因为飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，

IT和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是——尽可能将非核心业务外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多IT 人员，自己买服务器，分享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道——显然这不符合飞利浦的策略。