【工厂管理】重温供应链经典：一流的产品,不入流的供应链

重温供应链经典：一流的产品，不入流的供应链！
导读：
最近10年，数字化、各类供应链技术、软件和硬件发展突飞猛进，很多行业的上下游企业间都实现了数据的交换，公司内部数据更是有系统实时连接。

再加上各类算法和大数据分析的应用，按道理供应链的各项指标应该趋好，成本和库存应该降低才对。

然而现实很骨感：要用的货极度短缺，不用的货严重过剩。

这些不能归因于供应链技术不足，而是归根于缺乏供应链顶层设计：供应链战略与产品战略不匹配。

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供应链的万丈高楼起于坚固的地基
收到后台粉丝留言，夸小编的居多，比如的供应链干货多，实用性强，批评者也有，说小编不懂战略。

这话说的，还有哪个供应链人不懂战略吗？市场上最不缺的就是供应链战略专家和教授，最缺乏的就是优秀的仓库一线班组长、懂算法善协调的计划员、能管好供应商的合格采购。

供应链人的基本功要扎实。

记得有一篇供应链专家的文章谈到安全库存作为buffer，并推荐用标准差来计算，以此为基础，逐步构建计划的顶层体系。

然而ROP公式中，用标准差的前提是历史数据符合正态分布。

不管你来自什么行业，见到多少SKU的实际使用量呈正态分布的？碎砖石怎么能用来建高楼的地基？
引用李竹云老师的一句话：我不愿意高谈阔论高大上的东西，不是因为我不懂战略，而是因为我很少关心过，我更愿意关心眼前现实的东西，所谓细节决定成败的问题我都关心。

然而我从不否认战略的重要性，自始至终认为：供应链运营必须服从供应链战略，供应链战略又必须服从公司战略。

在深入理解战略的基础上，基本功扎实的供应链人方能构建与公司战略相匹配的绝佳运营体系。

前几天，再次阅读了MarshallL.Fisher于1997年在哈佛商业评论发表的经典文章：一流的产品，不入流的供应链？英文标题是What is the right supply chain for your product?，怎么翻译随你，但强烈建议阅读原作，因为好的供应链战略文章真心不多，能让小编吐血推荐的供应链经典就那么屈指可数的几篇。

要读就读经典，少被各类知识付费所蒙蔽，原因见知识付费这两年，我花钱买的4个教训，点击即可阅读。

现结合本人的实践，做分享和解读如下。

最近10年，各类供应链技术、软件和硬件发展突飞猛进。

很多行业的上下游企业间都实现了数据的实时交换，公司内部数据更是有系统连接，再加上各类算法和大数据分析的应用，按道理供应链的各项指标应该趋好，成本和库存应该降低才对。

然而现实很骨感：要用的货极度短缺，不用的货严重过剩。

这些不能归因于供应链技术不足，而是归根于缺乏供应链顶层设计：供应链战略与产品战略不匹配。

你的产品需要什么样的供应链？
Marshall L.Fisher认为，从本质上讲，产品可以分为功能型和创新型两类。

比如消费品中，食品饮料等多数属于功能型，服装手机等多数属于创新型；工业品中原材料，零部件等多数属于功能型，设备、定制化产品等多数属于创新型。

当然功能型产品可以向创新型产品迈进，反之亦然。

功能型和创新型产品的对比如下，本文仅摘取部分（强烈建议阅读原作，以便树立供应链战略的全局观）。

功能型产品需要成本型供应链，创新型产品需要响应型供应链，对比如下，本文仅摘取部分（强烈建议阅读原作，以便树立供应链战略的全局观）。

据以上，确定你的产品该用什么样的供应链：要么选A，要么选D，如下矩阵。

文中战略、理论和思维框架都是对的，供应链运营也必须服从供应链战略。

然而无论是笔者过去所在的企业供应链实操，还在现在的供应链咨询业务中，遇到大量实践问题跟Marshall L.Fisher原作说的不完全一样，我们遇到的太多问题是：D象限也难以预测、明知B象限不可为而为之、我能搞定C象限、进入A象限无从下手。

我们逐个来看。

明知B象限不可为而为之
按照原作说法，极少有公司进入左上角的B象限，因为加大供应链投资不能带来有效回报，比如供应链改善上投入1块钱，收益可能只有2毛。

这一点，我不能完全同意。

举个典型例子，中国的电商和快递业，大部分公
司在功能型产品上，追求响应型供应链，与欧美市场形成鲜明对照（美国快递这么慢为何能超越中国跻身全球物流竞争力前十？点击即可阅读）。

新经济下，企业获得资本的支持后，首要目标是市场份额。

即使多年亏损，仍能获得投资者的持续买单并上市。

这在古典经济学家看来，是无法理喻的。

其他行业也有类似，比如（供应链春雨：新专业新架构新压力的第三部分，点击即可阅读），除了市场份额，其他都不重要，可以忍受供应链高成本。

经过多年厮杀，这些提供功能型产品的公司，有部分存活下来了并开始盈利。

他们是不是要回归理性，走向D象限或A象限呢？一位长期在B象限的工业品CEO私下里说：竞争是残酷的，一旦我们缺货，客户发现我们竞争对手的东西也不错，再把客户拉回来就难了。

一次缺货导致客户转向，看起来损失不过几千块，但客户未来几年不采购，损失将是以十万百万计的。

所以这些公司固守在B象限，拼价格，拼供应链。

有的公司，经过厮杀，市场份额和客户基础有了，开发新产品，走向A象限，结果发现创新型产品比功能型产品更加难以预测，要么库存短缺造成巨额的失销成本，要么库存过剩打折清仓损失巨大。

有的公司，想提高利润，决定进入D象限，但非常担心存货降低带来服务水平降低，从而带来销售额降低。

我能搞定C象限
记得巴菲特有句话：“理性就是能高效配置资源。

大多数的公司管理层都容易高估自己的能力，还有双闲不住的手，而且喜欢模仿同行业的做法。

别人投资新项目，他也马上要跟进。

”
管理层进而认为，我能搞定C象限，别人不行。

作为供应链人，可以把这篇罗素：如何避免愚蠢？，点击即可阅读）和下图发给老板们看看。

所以C象限的公司真的无法长期存活，要么向左移动，把产品变成功能型的；要么向下移动，把供应链变成响应型的。

至于朝那个方向移动，要平衡移动产生的额外利润和供应链成本。

既然说公司要么选A，要么选D，那么关键是进入这两个象限后，该如何行动？且听下集分解。