5.2 0创建工作分解结构WBS前的注意事项
创建wbs的步骤
创建wbs的步骤创建WBS的步骤WBS（Work Breakdown Structure），中文称为工作分解结构，是项目管理中非常重要的工具。
它将整个项目分解成不同的工作单元，帮助项目团队更好地管理和控制项目进度。
下面是创建WBS的基本步骤。
1.明确项目目标和范围在创建WBS之前，项目团队必须首先明确项目的目标和范围。
这些信息将有助于确定所需的任务和活动，以及它们的顺序和时间表。
2.识别和列出所有任务和活动在此步骤中，项目团队需要识别和列出所有必要的任务和活动。
这些任务和活动应该与项目目标和范围密切相关。
在这个过程中，可以使用大纲或思维导图等工具来帮助组织任务和活动。
3.将任务和活动分解为更小的单元将任务和活动分解为更小的单元是WBS的核心。
这个过程将任务和活动分解为更小、更具体、更易管理的单元，可以使用分层结构来呈现分解后的任务和活动。
4.确定任务和活动的关系和依赖关系在WBS中，任务和活动之间的关系和依赖关系非常重要。
项目团队必须确定它们之间的关系，以便正确地安排它们的顺序。
可能需要使用网络图和甘特图等工具来帮助可视化任务和活动之间的关系。
5.分配资源和时间表一旦任务和活动被分解并确定了它们之间的关系，项目团队就可以开始为它们分配资源和时间表。
这将有助于确保项目按计划顺利进行。
6.验证和审查WBS在WBS完成后，项目团队应该对它进行验证和审查。
这将有助于确保WBS能够准确反映项目的范围和目标，并且能够成功实现项目的目标。
7.维护和更新WBSWBS并不是一次性的工具，而是需要不断维护和更新。
项目团队应该使用WBS来跟踪项目的进展，并在必要时进行更新，以确保它仍然能够准确反映项目的状态和目标。
总结：创建WBS是一个非常重要的过程，可以帮助项目团队更好地管理和控制项目进度。
通过明确项目目标和范围，识别和列出所有任务和活动，分解任务和活动为更小的单元，确定任务和活动之间的关系和依赖关系，分配资源和时间表，验证和审查WBS，以及维护和更新WBS等步骤，可以创建出高效且准确的WBS。
第五章 5-5 创建工作分解结构
第五章项目范围管理5.5.创建工作分解结构（WBS）创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
需要注意的是，WBS中的“工作”并不是指工作本身，而是指工作所导致的产品或可交付成果。
5.5.1.WBS的层次WBS将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或工作包，子项目需要继续分解为工作包，持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包。
这样分层的特点有：(1)每层中的所有要素之和是下一层的工作之和。
(2)每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次。
(3)WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有人对要完成的工作有全面的了解。
1.里程牌：在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。
里程碑标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。
2.工作包：工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。
由于工作包应便于完整地分派给不同的人或组织单元，所以要求明确各工作单元直接的界面。
工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。
作为一种经验法则，8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
3.控制账户控制账户（Control Account）是一种管理控制点。
在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。
控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。
如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。
项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。
4.规划包：规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
创建工作分解结构
创建工作分解结构
WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。
当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识，然后才能据此进行时间估算和成本估算。
WBS的目的和用途主要体现在以下几个方面：
（1）明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
（2）清楚地定义项目的边界，它提供了一个项目管理人员、项目产品或服务的用户、项目发起人、项目组成员等其他项目相关人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作。
（3）为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。
（4）针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算的准确性。
（5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定项目进度和控制的基准。
（6）将项目工作和项目的财务账目联系起来。
（7）确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。
WBS可以使用图形化的方式来查看工作内容，任何人能够清楚地辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际情况进行调节和控制。
（8）估计项目整体和全过程的费用。
（9）有助于防止需求蔓延。
当项目用户或者其他项目干系人试图为项目增加功能时，在WBS增加相应的工作的同时，也就能够很容易地让他们理解，相关费用和进度必须也做相应的改变。
成本估计方法(工作分解结构法)
成本估计方法(工作分解结构法)成本估计方法（工作分解结构法）概述成本估计是项目管理中至关重要的一项工作。
准确地估计项目成本能够帮助项目经理预测和控制项目的支出，确保项目能够按照预算进行并取得成功。
在成本估计中，工作分解结构法（Work Breakdown Structure，简称WBS）是一种常用且有效的方法。
工作分解结构法简介工作分解结构法是将项目分解为可管理的、具体的工作包，并按照层次结构组织起来的一种方法。
通过将项目逐级细分为工作包和活动，可以更好地理解项目的工作内容和任务。
工作分解结构法能够为成本估计提供有力支持。
成本估计步骤以下是使用工作分解结构法进行成本估计的基本步骤：1. 创建工作分解结构（WBS）：根据项目的工作内容和任务，创建一个层次结构的工作分解结构。
将项目逐级分解为工作包、活动和任务，并确保每个工作包的内容和范围明确。
2. 估计资源成本：对每个工作包和活动进行资源成本估算。
这包括人力资源、设备使用费、材料费用等。
可以参考历史数据、专家意见和市场调研来进行估算。
3. 进行成本汇总：将每个工作包和活动的成本估算汇总起来，得到项目的总成本。
可以使用电子表格或专业的项目管理软件来进行成本汇总计算。
4. 审核与调整：对成本估计结果进行审核和调整。
与相关的利益相关方和专家进行讨论，确保成本估计的合理性和准确性。
成本估计的注意事项在使用工作分解结构法进行成本估计时，需要注意以下事项：- 确保WBS的完整性和一致性，以便准确地捕捉项目的工作内容和任务。
- 定期审核和更新WBS，确保其与项目的实际进展保持一致。
- 对资源成本进行充分研究和调查，确保估算的准确性。
- 需要考虑风险因素和不确定性，以便在成本估计中进行适当的缓冲。
- 寻求专业人士的意见和支持，以提高成本估计的可信度和准确性。
结论工作分解结构法是一种可靠和有效的成本估计方法，能够帮助项目经理准确地预测和控制项目的成本。
通过遵循上述步骤和注意事项，可以更好地实施成本估计工作，确保项目按照预算进行，并成功达到项目目标。
工作分解结构(WBS)管理规范[模板]
![工作分解结构(WBS)管理规范[模板]](https://img.taocdn.com/s3/m/bd986c8ecaaedd3382c4d30e.png)
工作分解结构（WBS）管理规范1.概述本文描述了WBS(Work Breakdown Structure)的定义、原理、作用、种类、原则、使用场景及运用方式、方法等。
2.目的本文是为了满足对WBS概念的理解及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在帮助公司从事项目工作人员改善项目结构（此处项目不单单指产品开发的项目，也包括专案项目如开展QCC、6西格马），有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
3.术语WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一个关键的组成部分。
1、工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动2、WBS是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
3、WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
4、WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
4.内容、WBS能解决什么？4.14.2、WBS原理C、开发一个WBS的步骤：步骤1：识别项目目标。
（这将支持步骤2和步骤3。
）步骤2：通过明确的识别主要输出是产品、服务或是结果来确定项目的类型。
步骤3A：如果项目的输出是产品，第二级将包括产品名称、次要产品名称和横向关联元素。
确保所有的项目输出都与第二级元素有关。
（接第4步。
）步骤3B：如果项目的输出是服务，第二级将包括不同类型工作的顶级分组以及项目管理元素。
识别尽可能多的活动，并将它们按与工作领域相关的逻辑关系进行分类。
在项目任务拆解管理中,wbs要点
在项目任务拆解管理中,wbs要点（最新版）目录1.WBS 的定义与作用2.WBS 的要点3.如何编制 WBS4.WBS 在项目管理中的应用正文一、WBS 的定义与作用WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是一种将项目分解为较小、更易管理的任务的方法。
WBS 将项目的各个部分详细地列出，以确保项目的所有要素都得到考虑和规划。
通过 WBS，项目经理和团队可以更清晰地了解项目范围，明确任务分工，从而提高项目管理的效率和质量。
二、WBS 的要点1.全面性：WBS 需要涵盖项目的所有要素，确保没有遗漏任何重要部分。
2.层次性：WBS 应按照一定的层次结构进行分解，从总体目标到具体任务，形成清晰的树状结构。
3.唯一性：每个任务在 WBS 中应具有唯一性，避免重复和混淆。
4.可衡量性：WBS 中的任务应具有明确的衡量标准，以便项目团队了解任务进度和完成情况。
5.可控制性：WBS 的任务应能够被控制和管理，确保项目按照计划进行。
三、如何编制 WBS1.确定项目目标：明确项目的总体目标，为后续任务分解提供方向。
2.分解任务：将项目目标分解为更具体、可执行的任务，按照层次结构逐级展开。
3.确定任务关系：分析任务之间的依赖关系和先后顺序，确保任务能够按照计划顺利进行。
4.制定衡量标准：为每个任务设定明确的衡量标准，便于项目团队了解任务进度和完成情况。
5.审核与调整：对编制好的 WBS 进行审核和调整，确保符合项目要求。
四、WBS 在项目管理中的应用1.项目规划：通过 WBS，项目经理和团队可以更清晰地了解项目范围，制定合理的项目计划。
2.任务分配：WBS 可以帮助项目经理明确任务分工，确保团队成员明确自己的职责和工作要求。
3.进度监控：利用 WBS，项目团队可以对任务进度进行实时监控，确保项目按照计划进行。
4.风险管理：通过 WBS，项目团队可以识别潜在风险，提前制定应对措施，降低项目风险对项目进度和质量的影响。
WBS工作分解结构法
WBS工作分解结构法WBS（ Work BreakDown Structure 工作分解结构法）：把一个项目，按一定的原则进行分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分解到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
需要遵循的原则包括：1. 要遵循MECE原则，即对一项工作进行分解时，要做到不遗漏，不重复的分类，子工作之间要相互独立，所有的子工作要完全穷尽。
2. 遵循SMART原则，即一项工作的分解要具备具体（Specific）、可量化（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）、有时限（Time-bound）五个条件。
每一项工作都必须要有部门和人负责，必须要有主要负责人。
每项工作要具体到个人，而不是分配给小组。
3. 项目的不同阶段应能区分不同的责任者和不同的工作内容。
4. 可视化原则，可以分层看到每一项细化的工作。
5. 能否符合项目管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同等手段。
6. 不宜太多层，以四至六层为宜，最低层次的工作包的单元成本不宜过大，工期不宜过长建立一个WBS可分为四步：1. 确定项目目标。
2. 准确确认项目产生的产品、服务或提供给客户的可交付成果。
3. 确保覆盖100%的工作4. 进一步细化1和2的每一项，使其形成顺序的逻辑子组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元。
创建WBS时需要满足几点要求：1. 某项任务应该在WBS的一个地方而且只能在一个地方出现。
2. 一个WBS项只能由一个人或一个部分负责，只能有一个负责人，其他只能是参与者。
3. 必须与实际工作中的执行方式一致。
4. 必须能文档化。
5. 应该有交付物。
工作分解结构实践标准
工作分解结构实践标准工作分解结构（WBS）是将项目分解为可管理的组成部分的方法，是一个重要的项目管理工具。
实践中，为了保证工作分解结构的有效性和可靠性，需要遵循一定的标准，也就是工作分解结构实践标准。
下面我将从几个方面介绍工作分解结构实践标准的具体内容。
一. 分解层次工作分解结构应该有明确的层次结构，层次之间应该有清晰的关系。
通常使用数字和字母组合的方式表示各级工作分解结构，例如1.2.3.1表示第1级任务的第2级子任务的第3级子任务的第1级子任务。
二. 描述任务任务的描述应该清晰明确，让所有参与者都能理解任务的具体内容和目标，从而确保任务能够按时按质完成。
这个描述应该包括任务的名称，起始时间，结束时间，执行过程，所需资源以及负责人等信息。
三. 基于工作工作分解结构应该根据工作项进行设计，并且针对每个工作项进行细分。
每个工作项应该包含可量化的目标和具体的执行路径。
此外，在设计工作分解结构时，应该注意任务之间的依赖性，确保任务能够按照正确的顺序进行。
四. 公认的标准工作分解结构的实践应该基于公认的标准，例如PMBOK（Project Management Body of Knowledge）标准，它是一种被广泛应用的项目管理工具，它提供了丰富、可操作的知识库，适用于各种项目类型和规模。
五. 命名规则在制定工作分解结构时，应该遵循一定的命名规则，这样可以使得任务名称的语言简明扼要、有效性强。
例如，任务名称应该短小精悍，词汇应该精确规范，应该避免使用太过晦涩的专业词汇。
六. 可估算性工作分解结构实践需要考虑每个任务的可估算性，这一点至关重要。
如果任务无法被定量估算，那么这个任务就不能被认定为“任务”，这将导致整个工作分解结构的不可靠。
工作分解结构实践标准是项目管理中的一个重要组成部分。
遵循工作分解结构实践标准能够确保项目能够按计划有序进行，同时可以使相关人员能够更加清晰地理解任务的目标和执行路径。
通过制定标准，可以使得不同的项目之间能够有参照性，提高项目工作效率和质量，从而实现项目目标最优化。
项目管理之工作分解结构（WBS）
工作分解结构(WBS)的分解方式[ 2009-11-21 14:11:00 | By: 李忠德 ]项目组最近在某全球最大的女鞋厂推行精益(Lean)生产项目，此项目主要目的是配合客户上SAP的ASF解决方案和优化现有的业务流程，在项目的执行过程中，因WBS编码的分解，一位同事跟我讨论了多次，焦点主要集中在主项目与子项目的WBS分解方式上。
一、WBS的概念WBS(Work Breakdown Structure) ＝工作分解结构，是围绕完成最终交付物所必须要做的工作内容展开的，层次越高工作项越粗，层次越低工作项越细，最底层叫工作包(Work Package)，工作包一般不要超过80小时的工作量。
WBS层次一般是4~6层为最佳。
二、WBS的分解方式WBS编码分解的方式主要有三种：依据时间先后顺序展开、依据关键成果展开、依据职能组织架构展开。
在同一个WBS结构中，往往是这三种的混合使用，但同一层WBS中只能是一种模式。
三、项目描述本次精益生产项目需要展开的部门总共有6个(人力资源、采购、仓库、生管、企划、品管），3个是从集团整体角度展开的(效率管控体系、成本管控体系、生产布局体系)。
外加1个精益项目推动的工作计划。
整个项目分为四个阶段(流程访谈、改善计划制作并召开启动会议、改善计划执行、改善效果验收并结案)。
四、分解方式4.1. 方式一分解步骤如下：4.1.1.首先将项目看成一个整体，用1000~4000依据项目的四个阶段将顶层WBSWBS编码，对应的WBSWBS编码，再对各部门和集团的WBS 编码进行细化成独立的子项目，各部门和集团的子项目WBS编码位数为3位，即从100~900。
4.2. 方式二分解步骤如下：4.2.1.将各部门的改善计划与精益团队的工作计划并列管理，精益团队的工作计划是组织性质的，即在前边加上PM(Project Management)前辍，分解后的顶层WBS结构如下表所示：4.2.2.然后再对1000~9000进行分解，分解结构略。
建立WBS时应注意的问题
建立WBS时应注意的问题1、工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一部分。
事实上，WBS的作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。
一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。
（有效的工作分解结构P7）2、一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：WBS中没有包括达到工作不在项目管理范围之内。
3、一旦建立了WBS，必须进行维护更新，以反映项目的变化。
每一个项目的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，这取决于以下几个因素：项目的规模和复杂程度项目所在的组织的结构项目所处的阶段项目经理对分包给分包商的工作的判断项目所涉及不确定性和风险的程度用于计划的时间4、WBS是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。
在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。
同时WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。
不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。
5、WBS能够全部或部分用于进行任务分配、预算、解释项目的范围和性质。
责任的分配是在WBS的最低层——工作包层——或者再下一层——任务或或活动层。
WBS可以作为描述项目整体的一个公共的焦点。
6、WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。
进一步，可以将QBS视为对“项目中要完成什么？”问题的回答。
根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成”的问题，根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完成”的问题。
7、W BS是在项目计划定义和完成阶段（此时包括WBS的计划将成为基线）所应用的一个重要工具。
8、工作分解结构：由项目目标和项目产品、服务或结果导出提供了一种定义工作全部范围的工具确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。
作为定义项目任务和活动的一个框架9、W BS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。
工作分解结构（WBS）三大原则及步骤
工作分解结构（WBS）三大原则及步骤工作分解结构（WBS）老子曾说过“天下大事，必做于细；天下难事，必做于易”，也就是说天下的难事都是从容易的时候发展起来的,天下的大事都是从细小的地方一步步形成的。
这种思想是项目管理核心工具工作分解结构的精要思想。
工作分解结构（WBS）是把一个项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→活动。
工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS是处于项目计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
项目往往是比较复杂的，因此需要将项目逐层分解为容易理解和管控的部分，这样项目管理才能更简单易操作。
下面我们还是通过一个小故事来讲讲如何使用工作分解结构。
在1961年，美国启动了阿波罗计划(Project Apollo)。
这个项目工期历时约11年，耗资255亿美元，工程高峰时期，超过30万人参与。
阿波罗计划(Project Apollo)，又称阿波罗工程，始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束。
这个计划的成功，关键在于整个组织管理过程采用了项目管理的方法和步骤，国家宇航局设计了阿波罗计划办公室主管全部工作，在该局附属的三个研究中心分别设计了阿波罗项目办公室，受该局设计办公室的领导，负责分管的任务。
阿波罗计划采用了“工作分解结构”的方法，将整个计划由上而下逐级分成项目、系统、分系统、任务、分任务等六个层次。
将整个项目分解为几百万个工作包和活动，这些工作包落实到人，并进行了资源的充分预估，实现了项目的有效控管理和控制。
WBS三大原则：下面我们来看看如何应用工作分解结构（WBS），WBS在分解过程中有三个核心原则，这些原则可以指导我们的更好地进行工作分解：1、可交付成果导向原则。
建立WBS的五条建议
当你必须从头建立一个进度表时，工作分解结构（WBS）是了解项目工作详细情况的最佳方式。
它被用来把项目分解成主要的阶段、可交付项和项目建立的工作要素。
然后，可以将这些工作要素分解成建立这些要素所必需的活动。
WBS和最终进度表（它需要确定先后次序、资源、预计的努力、预计的期限等）并不相同。
在制定工作分解结构时，请应用以下五条建议：为大型项目建立一个WBS字典一般来说，你不需要WBS字典，但如果你的WBS含有数百（或数千）条详细的活动，那么手工进行追踪可能是一件繁重的工作。
在这种情况下，把所有重要信息放入一个WBS字典中会有好处。
WBS字典有助于追踪所有的概要和详细的活动，包括一个简短的说明、WBS数字标识符（1.1、1.1.1、1.1.2等）和预计的努力。
如果你把WBS字典输入到一个专门的工具中，这个工具还有助于追踪WBS的变化。
用概要活动作转折点你的WBS中应包含详细和概要活动。
（概要活动指能够进一步分解的活动；而详细活动指不能进一步分解的活动。
）虽然进度表中可能仅包含详细活动，用概要活动作为转折点（表明一个可交付项或一组可交付项完成的标记）会有好处。
由于概要活动表示所有基本的详细工作都已完成，因此可用它作为转折点。
把活动分解成二个或更多详细活动我看到一些团队把WBS中的一个活动分解成下个阶段的一个活动。
在我看来，这种做法并不可取，因为这时详细活动和前面的概要活动表示相同的工作。
这样做没有任何益处。
让最后的详细活动以行动为导向WBS中的详细活动（不能进一步分解的活动）最终会转移到你的进度表中。
因此，如果W BS中的详细活动以行动为导向会更加方便——就像是你的进度表中的活动一样。
例如，你不能将一个WBS详细活动描述为“会议”，你应该这样陈述：“安排一次周会议”；你不能叫一个WBS详细活动为“测试计划”，而应称其为“制定测试计划”。
这样，只需进行最少量的措词修改，就可以将详细活动转移到进度表中。
不要在WBS中列出要求如果你在WBS提到一个可交付项，你可以将这个可交付项分解成建立这个可交付项所需要的活动。
构建wbs的注意事项
构建wbs的注意事项构建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是项目管理中的一个重要工具，用于将项目工作划分成一系列可管理和控制的任务和子任务。
以下是构建WBS时需要注意的一些要点：1. 理解项目目标：在构建WBS之前，必须充分理解项目目标和范围。
需要明确项目的整体目标、交付物和项目的可交付成果。
只有了解项目的核心要求，才能在WBS中正确定义项目任务。
2. 充分了解项目：WBS的构建需要对项目的细节和所有相关任务有足够的了解。
通过与项目团队成员讨论和查阅相关文档，可以收集必要的信息，并确保项目的所有方面都被纳入WBS。
3. 分解任务：WBS的核心任务是将项目工作分解成更小、更具体的任务。
分解的级别应该与项目的规模和复杂性相匹配。
适当的任务级别能够帮助确保项目被有效管理和控制。
4. 使用适当的分解方式：WBS可以按照时间、功能、区域、产品等因素进行分解。
根据项目类型和特点选择适当的分解方式，并确保分解后的任务之间没有重复或遗漏。
5. 层次结构：构建WBS时，需要使用层次结构。
从项目的整体层次开始，逐级细化到具体的任务。
每个层级都应该有一个清晰的结构和定义，便于跟踪和管理。
6. 使用标准化的命名规则：在WBS中使用一致的命名规则可以提高跨项目的可比性和可管理性。
为每个任务分配独特的标识符，并确保所有团队成员都了解和遵守命名规则。
7. 确定任务间的依赖关系：每个任务在WBS中都应该明确定义其与其他任务的依赖关系。
这有助于确保任务按照正确的顺序执行，并避免延误和冲突。
8. 确保可管理性：在构建WBS时，需要确保每个任务都是可管理的，并分配给能够负责和控制其执行的人员。
如果一个任务太大或太复杂，可以考虑将其进一步分解。
9. 避免任务重叠：在WBS中，需要确保任务之间没有重叠或重复。
重叠的任务可能会导致资源浪费、任务延误或质量问题。
通过仔细梳理任务和定义任务边界，可以避免这种情况的发生。
创建wbs的步骤
创建wbs的步骤创建WBS的步骤WBS（Work Breakdown Structure），即工作分解结构，是项目管理中的一种重要工具，可以将项目的目标、任务和活动分解成更小的可管理的部分。
通过WBS，项目经理可以更好地控制项目进程、资源分配和任务完成情况。
下面是创建WBS的步骤。
第一步：明确项目目标在开始创建WBS之前，必须先明确项目目标。
这些目标应该与组织战略和业务需求相一致，并且应该能够量化或测量。
只有明确了项目目标，才能确定需要完成哪些任务和活动。
第二步：识别项目范围在明确了项目目标之后，需要识别项目范围。
这包括确定需要完成哪些任务和活动以实现项目目标，并且要考虑到相关方的需求和期望。
在这个阶段，可以使用各种技术来帮助识别项目范围，如头脑风暴、焦点小组讨论等。
第三步：划分WBS级别在识别了项目范围之后，需要将其划分为更小、可管理的部分。
这就是划分WBS级别的过程。
通常情况下，WBS被划分为三个级别：项目、阶段和任务。
每个级别都应该包含一些明确的目标和可测量的成果。
第四步：定义WBS元素在划分了WBS级别之后，需要定义每个WBS元素。
这些元素应该是可管理的、可测量的和可跟踪的。
每个元素都应该有一个唯一的标识符，并且应该能够与项目目标直接相关。
第五步：验证WBS在定义了WBS元素之后，需要对其进行验证。
这就是确保每个元素都与项目目标相关，并且没有遗漏任何重要任务或活动的过程。
可以使用各种技术来验证WBS，如头脑风暴、焦点小组讨论等。
第六步：维护WBS创建好WBS之后，需要不断维护它。
这包括更新WBS以反映项目进展情况、添加或删除任务或活动以满足变化的需求、以及与相关方协商以确保WBS仍然符合他们的需求和期望。
总结创建WBS是项目管理中非常重要的一步，可以帮助项目经理更好地控制项目进程、资源分配和任务完成情况。
创建好WBS需要明确项目目标、识别项目范围、划分WBS级别、定义WBS元素、验证WBS以及维护WBS。
在项目任务拆解管理中,wbs要点
在项目任务拆解管理中,wbs要点（原创版）目录1.WBS 的定义和作用2.WBS 的要点3.WBS 在项目任务拆解管理中的应用正文一、WBS 的定义和作用WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是一种将项目分解为较小、更易于管理的任务的方法。
WBS 是将项目的所有工作任务逐步分解，形成一个层次化的树状结构，以便于项目团队对任务进行有效的组织、安排和监控。
通过 WBS，项目经理和团队成员可以更清晰地了解项目的整体结构，明确各自的职责，确保项目按计划顺利进行。
二、WBS 的要点1.全面性：WBS 应该包含项目中所有的工作任务，确保没有遗漏任何一项任务。
全面性是 WBS 的基础，只有做到全面，才能确保项目按计划进行。
2.层次性：WBS 是一个层次化的结构，一般分为三个层次：项目层面、子项目层面和任务层面。
每个层次的任务都应该清晰明确，便于团队成员理解和执行。
3.独立性：WBS 中的每个任务都应该是独立的，即一个任务的完成不会影响其他任务的进行。
独立性有助于项目团队更好地分配资源和安排进度。
4.可衡量性：WBS 中的每个任务都应该有明确的衡量标准，以便项目团队对任务的完成情况进行监控和评估。
5.责任明确：WBS 中的每个任务都应该明确对应的责任人，确保每个任务都有人负责。
三、WBS 在项目任务拆解管理中的应用在项目任务拆解管理中，WBS 的作用至关重要。
通过 WBS，项目经理可以将复杂的项目任务分解为简单的、可操作的任务，便于团队成员理解和执行。
同时，WBS 也有助于项目团队对任务进行有效的监控和评估，确保项目按计划顺利进行。
wbs分解过程中注意的8个方面
wbs分解过程中注意的8个方面一、确定项目范围在进行WBS分解之前，首先要明确项目的范围。
确定项目的目标和可交付成果，明确项目的边界和限制条件，以及项目的关键要素和所需资源。
只有明确了项目的范围，才能进行有效的WBS分解。
二、分解层次清晰在进行WBS分解时，要确保分解的层次清晰。
将项目分解为不同的工作包，每个工作包代表一个特定的任务或可交付成果。
每个工作包下面可以再进行进一步的分解，形成更为具体的子工作包。
分解的层次应该合理，不应过于细致，也不应过于粗略。
三、可测量可控制在进行WBS分解时，要确保每个工作包都是可测量和可控制的。
每个工作包应该具有明确的目标和可交付成果，可以通过具体的指标进行测量和评估。
同时，每个工作包应该是可控制的，即可以通过合理的资源分配和进度安排来实现。
四、避免重复和遗漏在进行WBS分解时，要注意避免重复和遗漏。
每个工作包应该具有独立的任务和可交付成果，不应与其他工作包重复。
同时，要确保所有的任务和可交付成果都在WBS中得到了明确的定义，不应有任何遗漏。
五、可估算工期和成本在进行WBS分解时，要考虑每个工作包的工期和成本估算。
通过合理的任务分解和工作包定义，可以对每个工作包的工期和成本进行估算。
这有助于项目管理人员进行资源分配和进度控制，确保项目按时完成并在预算内。
六、质量要求明确在进行WBS分解时，要确保每个工作包的质量要求明确。
每个工作包应该有明确的质量标准和验收标准，以确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
同时，要在WBS中明确质量管理的过程和责任人，以便有效地监控和控制质量。
七、风险识别和应对在进行WBS分解时，要考虑项目的风险因素。
每个工作包应该识别可能存在的风险，并制定相应的应对措施。
这有助于提前预防和应对潜在的风险，确保项目顺利进行。
八、沟通和协作在进行WBS分解时，要注重团队的沟通和协作。
通过合理的分解和定义，可以明确每个工作包的责任人和参与人员，促进团队成员之间的有效沟通和协作。
建立WBS时应注意的问题
建立WBS时应注意的问题1、工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一部分。
事实上，WBS的作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。
一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。
（有效的工作分解结构P7）2、一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：WBS中没有包括达到工作不在项目管理范围之内。
3、一旦建立了WBS，必须进行维护更新，以反映项目的变化。
每一个项目的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，这取决于以下几个因素：项目的规模和复杂程度项目所在的组织的结构项目所处的阶段项目经理对分包给分包商的工作的判断项目所涉及不确定性和风险的程度用于计划的时间4、WBS是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。
在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。
同时WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。
不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。
5、WBS能够全部或部分用于进行任务分配、预算、解释项目的范围和性质。
责任的分配是在WBS的最低层——工作包层——或者再下一层——任务或或活动层。
WBS可以作为描述项目整体的一个公共的焦点。
6、WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。
进一步，可以将QBS视为对“项目中要完成什么？”问题的回答。
根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成”的问题，根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完成”的问题。
7、W BS是在项目计划定义和完成阶段（此时包括WBS的计划将成为基线）所应用的一个重要工具。
8、工作分解结构：由项目目标和项目产品、服务或结果导出提供了一种定义工作全部范围的工具确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。
作为定义项目任务和活动的一个框架9、W BS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。
wbs分解注意事项
wbs分解注意事项WBS分解是项目管理中的一种重要方法，它可以将项目分解为更小的可管理的部分。
这种方法可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，从而提高项目成功的可能性。
在实施WBS分解时，需要注意以下几个方面。
1.明确项目目标和范围在进行WBS分解之前，需要明确项目目标和范围。
只有了解项目的目标和范围，才能确定分解的级别和范围。
如果目标和范围不清晰，就会导致分解的过程不够准确，影响项目的管理和控制。
2.分解层次和范围的确定WBS分解需要确定分解的层次和范围。
分解的层次应该是可管理的，每一层次应该包含足够的细节，以便于后续的管理和控制。
同时，需要确定分解的范围，即确定每个分解单元所包含的工作和可交付成果。
3.避免重复和遗漏在进行WBS分解时，需要避免重复和遗漏。
每个分解单元应该被唯一地标识，并且不能被多次列出。
同时，需要确保所有的工作和可交付成果都被包含在分解单元中，以避免遗漏。
4.适当使用分解结构WBS分解可以采用不同的结构，包括层次结构、工作分解结构和产品分解结构。
在选择分解结构时，需要考虑项目的特点和需求。
不同的分解结构可以帮助项目经理更好地管理和控制项目，提高项目成功的可能性。
5.关注可交付成果WBS分解的重点是可交付成果。
每个分解单元都应该包含明确的可交付成果，以便于后续的管理和控制。
同时，需要确保可交付成果与项目目标和范围的一致性，以避免偏离项目目标。
6.精细化分解WBS分解需要精细化，即将大的工作分解为更小的工作和可交付成果。
这可以帮助项目经理更好地管理和控制项目，避免漏洞和风险。
7.合理分配资源WBS分解需要合理分配资源，包括时间、人力和预算等。
每个分解单元都应该被分配合适的资源，以确保项目的顺利实施。
WBS分解是项目管理中的一种重要方法，需要注意以上几个方面，以确保项目的成功实施。
在编制WBS前我们需要考虑什么？
在编制WBS前我们需要考虑什么？编制WBS是一个对项目目的和目标（包括商业的和技术的）、功能和性能设计标准、项目范围、技术性能要求，以及其他技术特性等的反复思考的过程。
在项目早期筹划阶段，一般会建立一个高层次的WBS。
在明确了项目定义和技术规范之后，再进一步细化、完善WBS。
WBS应该满足项目的具体需要和要求；应列出所有未明确要求的工作和可交付成果并将其从WBS中删除，从而保证WBS不会超越具体的项目范围。
最后完成的WBS包含全部的项目可交付成果。
WBS可以帮助项目经理与干系人交流，明确项目的最终产品，以及生产制造这些产品的全过程。
它有利于讨论要实施的工作以及要完成的中间和最终的可交付成果。
鉴于此，在编制WBS来辅助项目管理时，必须考虑下列问题：·是否定义并发布了项目章程？·是否定义并发布了项目范围说明书？·项目经理和项目团队是否已就项目的最终产品、服务或结果达成共识？·是否已经分配将来的工作实施人员来参与WBS的创建？·项目有哪些组件？·不同部分如何结合在一起？·需要做什么呢？·是否已经明确了项目预期的商业目标？·如何才能实现商业价值？·是否已经考虑了整个项目？·是否已经对高层次的可交付成果进行了逐级分解？·是否已经明确了所有的可交付成果，包括中间的和最终的？将要交付什么？需要什么？·是否已经明确了每个组件与最终产品的关系？每个组件在完成的可交付成果中将如何发挥作用？·是否明确了可交付成果的生产程序？将使用什么方法？需要什么特殊的工艺？有什么质量要求？需要进行什么检查？·是否明确了完成可交付成果所需要的活动，包括那些起着直接或间接辅助作用的活动？·是否获取了主题事务专家的技术建议和支持？这些技术建议和支持是否与项目的其他主题事务专家进行了沟通并得到了认同？·项目是否需要任何外部资源？如果需要，是否已经明确了需要哪些外部资源？·是否已经明确了所有与风险管理相关的工作？是否已经识别了与项目设想相关的风险？对以上这些问题的思考可以帮助项目经理逐步明确什么是项目产品。
项目管理培训-建立WBS需考虑的因素和注意事项
试题
1、多选题：建立WBS需要考虑以下哪些因素？ A、确定适当的WBS层次 B、对WBS生命周期的考虑 C、项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要 D、资源计划和风险管理的需要
答案解析：ABCD 建立WBS需考虑的因素有： 1、确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。 2、对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项 目管理。 3、项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。 4、资源计划和风险管理的需要。
工程项目经理岗位件
建立WBS需考虑的因素和注意事项
关键词
建立WBS
考虑因素
注意事项
建立WBS需考虑的因素
1、确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。 2、对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管 理。 3、项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。 4、资源计划和风险管理的需要。
建立WBS需注意的事项
1、越过整个项目分解结构阶段而直接进入网络计划，可能会漏掉一些重要 的工作，造成工作被动或工作失效。 2、仅仅用职能、阶段或组织机构单元而不用最终项或组成单元进行分解 （输入对输出）。 3、遗漏了启动和终止阶段，如计划和综合。 4、没有认识到WBS必然包括项目中所要进行的全部工作。 5、忘记了所有单元都必须互相独立（从两个不同单元中得到了相同项）。 6、没有将WBS与公司的成本项目相联系。 7、划分的详尽程度过高或者过低。
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各位学友好！
在大家开始在Project中创建任务时，请大家一定注意将任务模式从默认的【手动计划】改成【自动计划】。
因为手动计划虽然从Project 2010版中开始出现并且也提供了一些便利，但是弊端更大。
连永老师首先给大家讲一下如何修改任务模式，再给大家讲为什么不建议大家用手动计划。
1.把当前文件的任务模式都改成自动计划
方法一：点击【文件】-【选项】-【日程】，【该项目的日程排定选项】中将【新任务创建于】修改成【自动计划】，修改后在当前文件中再创建的任务就全部采用自动计划的任
务模式。
方法二：在甘特图视图的左下角，如下图，点击此处也可以将新任务都设置成自动计划。
2.把今后所有新文件的默认任务模式都改成自动计划
在【选项】-【日程】中，首先在【该项目的日程排定选项】处选择【所有新项目】，然
后在【新任务创建于】修改成【自动计划】，这样今后再创建的新项目都将采用自动计划
的任务模式。
3.为什么不建议大家使用手动计划（手动计划的弊端）
手动计划是从Project 2010开始引入的新功能，当然不可否认，手动计划为用户提供了新的选择，而且对于长期使用Excel编制计划的用户来讲，可能更习惯使用手动计划，但是使用手动计划将存在以下几个最主要的弊端，这也是连永老师不建议使用手动计划的主要原因：
弊端一：当输入开始时间或者完成时间是非工作时间时没有自动提示
假如我们在日历“标准+假期”日历中将2018年4月5日（星期四）到4月7日（星期六）设置成了清明节假期，并且将4月8日（星期日）设置成了工作时间。
这时候我们打开一个空白计划，将项目日历设置成【标准+假期】，然后创建一个任务A，任务模式为自动计划，任务工期是2天。
假如我们输入任务A的开始时间为2018年4月5日，由于4月5日是假期，就会弹出下图的【规划向导】窗口并提示“您移动了任务A，使它在非工作日(2018/4/5)开始“，有这个提示后我们一般情况下就会让任务A在下一个工作
日开始，所以选择第1个选项，然后点击【确定】
这时候任务A的开始时间已经自动变成了2018年4月5日的下一个工作日2018年4月8日（一个调休的星期日），完成时间是2018年4月9日（星期一），如下图，这个计划是合
理的。
假如我们再创建一个任务B，而让它采用手动计划，如果我们手动输入任务A的开始时间2018年4月5日，然后，没有任何的提示告诉用户其实4月5日是一个非工作日，我们依然可以输入任务B的工期2天，这时候Project计算出它的完成时间是2018年4月8日，如下图所示。
这个计划实际上是有严重问题的，因为4月5日根本不是一个工作日，而采用
手动计划时却把它也计算在工期里面了。
所以，从这个例子很明显可以看到，采用手动计划时当我们给任务的开始时间或者完成时间输入了一个非工作时间时，软件完全没有提示，而且会把这个非工作时间也计算到工期里面
去，这是不合理。
因此，连永老师建议大家不要用手动计划，而使用自动计划。
弊端二：摘要任务的时间可能和子任务时间不匹配
如上图所示，任务A有两个子任务A1和A2，它们都采用自动计划，任务A的完成时间是2018年3月6日。
同样地，任务B也有两个子任务B1和B2，它们刚开始也都采用自动计划，任务B的完成时间也是2018年3月6日，当我们不小心把任务B的完成时间修改成2018年3月6日后，任务B的任务模式就变成了手动计划，这时候它的子任务最晚的完成时间却是2018年3月6日，摘要任务和子任务的时间已经不匹配了！假如整个项目中都采用自动计划，那么就不应该去修改摘要任务的时间或者工期，而一旦修改了它就变成手动计划，这时候很容易发现它可能被无意中修改过，摘要任务和子任务的时间不匹配问题就很容易被发现。
而假如整个项目计划中都采用手动计划，像任务C和它的子任务C1、C2一样，假如不小心修改了摘要任务C的完成时间，而任务数量比较多时，我们很难发现这个摘要任务与其子任务时间不匹配的问题。
所以，举这个例子的目的，是为了告诉大家，最好还是使用自动计划，正如连永老师一贯所建议的那样。
弊端三：可能由于摘要任务和子任务时间不匹配而造成关键路径计算出现问题
与上文举的例子非常类似，假如一个项目计划中只有任务C和它的子任务C1和C，如上图所示，它们都采用手动计划，而如果不小心把摘要任务C的完成时间改成2018年3月6日后，这时候摘要任务和子任务的时间就不匹配了，而由于都采用手动计划我们没有察觉。
当我们查看关键路径时，在【格式】主菜单下勾选了【关键任务】，如上图中上方箭头所示，但是条形图都没有变红。
正常情况下当勾选了这个选项后，关键任务的条形图会自动显示为红色。
当我们通过插入列【关键】查看时发现整个项目计划中只有摘要任务C是关键路径，而所有子任务都不是关键路径，这样也不合理。
因为从本质上来讲，摘要任务可以理解成虚拟的，其实整个项目计划中都是平级的子任务从理论上讲也是可以的，虽然不便于查看。
所
以，当上图中只有一个摘要任务是关键任务时，就显得很不合理。
而如果整个项目计划都采用自动计划，则可以很好地避免这种情况发生，或者比较容易发现这种不合理的现象。
弊端四：手动任务无法设置任务类型和限制类型
当任务模式是手动计划时，双击该任务，在弹出的【任务信息】窗口中，切换到【高级】选项后，我们会发现，任务的限制类型和任务类型都是灰色的，完全无法进行设置，如下图所
示。
在这里系统地为大家总结了使用手动计划的主要弊端，所以连永老师建议大家使用自动计划而不要使用手动计划，并且在用Project做计划时不要隐藏【任务模式】这一列，而让它显示出来，因为假如有时候出现了误操作后，可以从这一列中发现重要的信息。
另外，在Project中有两列大家不要隐藏，一列是【标记】列，一列是【任务模式】列，当计划出现一些大家想不明白的问题时，或者出现误操作时，这两列会传达非常多的信息帮我们排查问题所在。
如下图，【标记】列的显示为一个图标，一个蓝色圆圈中带一个字母i。