斯隆的精品管理学意义
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
德鲁克对管理学的贡献名人故事
德鲁克对管理学的贡献名人故事德鲁克对管理学的贡献名人故事彼得·德鲁克最推崇的企业家，通用汽车公司董事长斯隆，在德鲁克“旁观者”书中提到斯隆如果要聘请主管，都要亲自面试三次，德鲁克问斯隆为何要亲自面试三次才正式录取。
斯隆回答说再好的政策如果没有找到对的人执行工作，事后反而会花费更多的时间，修正工作中的错误。
但如果找到对的人，虽然花费较多时间面试员工，但却可以节省时间，如果找到错误的人执行工作，反而要花很多的时间与精神修正错误。
事实证明，斯隆所找的主管都能够确实执行他所交代的任务。
每次举行会议，只要提议获得全员一致通过，斯隆都会暂时搁置会议结论，等到下一次开会时有人提出不同的意见时再来讨论。
因为斯隆认为如果所有人都同意这项决策，代表所有人都没有看到问题的另一面。
如果执行过程不是当初所预期的结果，就没有备用方案。
所以他希望会议过程之中，不要全员同意，一定要有人提出不同意见或看法，彻底讨论不同角度的观点与看法，决策才会比较周全。
斯隆特别注意工厂的安全是否有任何疏漏之处，设定标准的安全作业程序，再三的检查，就是怕引起大火，烧毁工厂。
所以通用汽车公司从来没有发生工厂大火，原因就在于斯隆相当注意工厂安全。
就因为德鲁克是通用汽车的管理顾问，就近观察通用汽车公司的作法，看到通用汽车公司采取分权管理，每个部分派遣专人负责处理工作事宜。
如果德鲁克没有获聘为全球最大的通用汽车公司管理顾问。
德鲁克的一生的命运就要改写，而管理学也不会呈现今天的面貌。
严格来说，全球五百大企业将近3/4的公司都受到“管理的'实践”这本书的影响，改变公司的经营。
在德鲁克眼中，斯隆是20世纪最杰出的经理人。
斯隆亲自撰写的“通用汽车和我”被德鲁克誉为写得“最好的一本企管书”20世纪全球最杰出的管理顾问跟全球最杰出的经理人爆发出最精采的生命乐章。
德鲁克撰写的“管理的实践”有许多人认为是20世纪写得最好的一本管理书籍。
德鲁克的观察力极为敏锐，就算是当时最成功的企业，通用汽车公司实施“分权管理”及多样化车款及车系，使通用汽车公司一跃成为全球最大的汽车公司，但德鲁克还是看到通用汽车公司潜藏的问题，他认为以当时的通用汽车公司规模，旗下的子公司雪佛兰汽车公司，应该独立成为另一家汽车公司，而不是隶属于通用汽车公司。
艾尔弗雷德·P·斯隆的管理思想
1921—1924年，在斯隆主持下，通用汽车在经营方向、相互协作、 行政体制、组织系统、生产计划、报告制度、产供销管理、人事及 财务、海外扩张战略等方面进行全面整顿，构筑组织机构，建立计 划、财务、审计和报表制度，按照“政策制定与行政管理分开， 分散经营与协调控制相结合”的原则，建立“集中政策、分散经 营、财务独立”的经营管理体制，高层负责协调、管理经营活动， 连接职能部门的政策组决定政策，高层和各专业委员会决定大政方 针，具体经营由各事业部负责。
• 克莱斯勒从通用辞职后，斯隆与之保持友谊，时常结伴出游，但从不 谈公事。斯隆帮助员工和行业，重视工会组织，使大家都成功，都得 到价值。
• 福特二世执掌福特后从通用大量挖人，颇有挖墙角之嫌，斯隆却高瞻 远瞩，大开绿灯，保护离职者待遇，体现出宽阔的眼界、宽厚的胸怀。
• 斯隆自豪地说：“我们最满意的地方是曾帮助这个行业向前发展，并 在本世纪使得个人的交通方式成为可能。”
• 统计数字表明，“1903年，除福特汽车之外美国还有88家汽车公司，其中有25家在底特律。 然而到年底的时候，其中的27家已经失败。1904年，又37家倒闭”。斯隆是继威廉姆·杜 兰特、乔治·E·丹尼尔、威廉·M·伊顿、詹姆士·J·斯托乐、托马斯·尼尔、查尔斯·W·纳什、皮 埃尔·S·杜邦之后登台的第8位总裁。斯隆的出现和出线，是竞争的结果，更是历史的选择。
在事业部架构下，公司内部明确分工、规避竞争、提高产量、降低 成本、加强协作，组织专业化生产，丰富型号，划分档次，覆盖价 格区间，满足不同购买能力顾客的需求。
• 事业部制有效协调了投资者、经理人、员工间的关系。通过分权管理，组织 有了弹性，决策基于事实，通用发生质的变化，成为以“投资回报率原则” 为纽带的商业联合体。公司健康茁壮，持续发展。
通用汽车董事长斯隆的管理理念_职场励志
通用汽车董事长斯隆的管理理念
彼得·德鲁克在多本书中，提及通用汽车董事长艾尔弗雷德·P·斯隆的管理理念，例如斯隆并不支持邀请德鲁克到通用汽车公司做顾问，但斯隆却对德鲁克言明，他要德鲁克把自己的观察心得表达出来，不要太过在意他会有什么看法或意见。
针对事物的本质而不是依据地位、立场来发表看法，这是德鲁克从斯隆身上学到的第一门功课。
斯隆很重视聘用员工，所以公司只要聘用员工，斯隆都会尽可能抽出时间应聘员工，而且要面试三次才决定是否雇用。
有人认为以斯隆的地位，实在不需要浪费太多时间亲自面试员工，但斯隆认为如果花费９０分钟的时间，找到一个正确又适任的员工。
总比以后要不断的处理或解决因为员工不适任．而衍生出来的问题，两相比较，一开始就找到适任的员工，反而来得省事许多。
在公司决策方面，如果开会获得一致通过的决策，斯隆通常会搁置会议，直到正反两面意见出现为止。
因为没有人有意见或都支持提案，代表开会的人没有花时间研究或了解公司决策，才会没有意见。
这种决策品质有极大的风险存在。
因为看不到缺失与不足之处，没有备用方案，如果情况不如想像的顺利，就会让公司蒙受很大的损失。
所以如果一致通过的政策，斯隆都会暂时搁置，等到正反两边的意见都讨论过之后，再来决议。
斯隆对会议决策的看法，也深深影响了德鲁克。
所以德鲁克认为开会的目的就是事先把所有可能发生的事情都作过一番讨论，再来执行。
就算是事情不如预期，也会有其他的备用
方案，因应不可预知的风险。
斯隆领导模型名词解释
斯隆领导模型名词解释斯隆领导模型是指麻省理工学院发展出来的一个管理理论，该模型指出领导者身上包含着五个职能，即形成愿景、分析现状、协调利益、尝试创新、激励赋能。
本文将对斯隆领导模型进行详细介绍和解释。
下面是本店铺为大家精心编写的3篇《斯隆领导模型名词解释》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《斯隆领导模型名词解释》篇1一、什么是斯隆领导模型？斯隆领导模型是麻省理工学院发展出来的一个管理理论，该模型指出：一个领导者身上包含着五个职能，即形成愿景、分析现状、协调利益、尝试创新、激励赋能。
二、斯隆领导模型的详解1. 形成愿景：领导者需要向员工、股东、竞争对手描绘出一副美好的未来图景，一个让人心动的愿景可以激励员工、抚慰股东、震慑竞争对手。
2. 分析现状：领导者需要仔细分析现状，了解企业当前的情况，包括优势、劣势、机会和威胁等方面，以便更好地制定战略和计划。
3. 协调利益：领导者需要协调公司、个人和股东的利益，协调长期和短期的利益，协调部门和部门之间的利益，以及协调亲信和心腹的利益，这是一门艺术。
4. 尝试创新：领导者需要不断尝试新的方法、新的观念、新的业务，让企业永远保持活力。
5. 激励赋能：领导者需要激励和赋能团队成员，提高他们的能力和素质，以便更好地实现共同的目标。
三、斯隆领导模型的关键要素1. 催化行动—变革和执行：领导者需要催化团队行动，变革和执行，以实现愿景和目标。
2. 偶然事件：领导者需要重视偶然事件，每个情境和历史时刻都是独特的，需要在重要方面做出相应的应对。
3. 变化的方式：领导者需要灵活地应对变化的方式，根据自己的价值观、能力和风格，选择适合自己的领导方式。
四、斯隆领导模型的适用范围斯隆领导模型可以用来检视我们的领导，也可以用来反思自己是否具备这样的素质，去做一个未来的领导者。
五、斯隆领导模型案例分析丘吉尔的领导才能主要表现在以下几个方面：一是善于学习，丘吉尔未上过大学，他的知识和才能是自学而来的；二是具有坚忍的品质，在抵抗法西斯的斗争中，他能够在没有大多数人的认同下实施决策，表现出强大的领导力和勇气。
斯隆的管理制度
斯隆的管理制度
斯隆管理制度的主要内容包括以下几个方面：
1. 分工与协作：斯隆管理制度强调分工和协作的重要性。
在通用汽车公司的管理实践中，斯隆引入了部门化和分级管理，并清晰地划分了各个部门的职责和权力范围，实现了各部门间的有效协作和沟通。
这种管理模式成为后来企业组织架构的典范，被其他企业广泛模仿和应用。
2. 绩效考核与奖励激励：斯隆管理制度提倡基于绩效的奖惩机制，通过设定合理的绩效指标和奖励机制，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
斯隆本人曾经说过：“既然你们（员工）能够解决问题，那么我会给予你们权力和责任。
”这种鼓励员工发挥主动性和创造力的管理理念也成为后来管理学的重要内容。
3. 培训与人才发展：斯隆管理制度强调培训和人才发展的重要性。
在通用汽车公司，斯隆不仅提供各种培训和发展机会，还积极鼓励员工学习和成长，为他们提供广阔的职业发展空间。
通过这种方式，通用汽车公司培养了很多优秀的管理人才，并在行业内取得了显著的成绩。
4. 客户导向与市场营销：斯隆管理制度强调以客户为中心，注重市场营销和产品创新。
在通用汽车公司，斯隆引入了市场导向的管理理念，积极倾听客户的需求，不断改进产品和服务，创造了许多畅销产品和品牌，并取得了长期的市场领先地位。
以上这些方面是斯隆管理制度的重要内容，这些内容体现了斯隆对管理学的重要影响，推动了现代管理学的发展和进步。
斯隆管理制度的成功实践为后来的企业管理提供了宝贵的经验和启示，对于推动企业的发展和提高管理水平起到了重要的作用。
值得指出的是，虽然斯隆管理制度在20世纪80年代后逐渐式微，但其核心理念和方法仍然对当今企业管理产生着深远的影响，值得我们认真总结和借鉴。
斯隆领导模型名词解释(一)
斯隆领导模型名词解释(一)斯隆领导模型名词解释1. 斯隆领导模型斯隆领导模型是指根据阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）发展的一种管理模型，用于组织和领导大型公司。
该模型侧重于分权管理和多元化经营战略。
2. 分权管理分权管理是指将权力和决策下放给各个组织层级，以提高效率和灵活性。
在斯隆领导模型中，分权管理允许各个事业部或部门独自管理自己的资源和决策。
独立运作的事业部斯隆领导模型中的独立运作的事业部是指公司内部的不同部门或分支，它们有自己的管理团队和决策权。
例如，通用汽车（General Motors）的不同品牌如雪佛兰（Chevrolet）和雪铁龙（Citroen）都被视为独立运作的事业部。
部门决策权在斯隆领导模型中，部门决策权是指各个独立事业部有权制定自己的经营计划和决策。
这使得公司能够更迅速地适应市场变化，并在多个业务领域中保持竞争优势。
3. 多元化经营战略多元化经营战略是指公司在不同的业务领域中进行经营，以降低风险和扩大市场份额。
斯隆领导模型中的多元化经营战略允许公司通过收购或创立新的事业部来进入不同的市场领域。
收购收购是指公司通过购买其他公司或其资产来扩大业务范围。
例如，通用汽车通过收购萨博（Saab）汽车和欧宝（Opel）汽车等品牌，实现了在欧洲市场的扩张。
创立新的事业部创立新的事业部是指公司自主开展新的业务领域。
例如，通用汽车创立了雪佛兰和凯迪拉克（Cadillac）等品牌的事业部，以满足不同市场的需求。
以上是对斯隆领导模型相关名词的解释和举例说明。
该模型在管理大型公司时具有重要的实践意义，能够帮助公司更好地组织和领导各个业务部门，以实现更高效的运营和更强的市场竞争力。
管理学书籍读书笔记
管理学书籍读书笔记管理学书籍读书笔记斯图尔特·克雷纳这本《管理百年》是因为这本书是管理学中的经典之作，回顾了1900-XX 这一百年中管理这门科学从萌芽到发展到现今的成熟阶段的重要事件和代表人物。
但是当我读完这本书之后，发现了本书的价值绝不仅仅在于有条理的历史性的回顾，更重要的是作者对于每一个管理的历史性阶段作出的深刻的反思，他并没有全盘接受过去的被视为权威的管理者的管理思想和方法，而是站在旁观者的角度，冷静地分析和观察并得出自己的观点，而不只是进行单薄的陈述。
所以这本书折射出了作者对于管理的永不满足的态度和批判性的精神，就像作者在书中曾经说过的一句话，管理只有恒久的问题，没有终结的答案。
这一本书是按照时间顺序来梳理一百年来西方主要是美国的管理思想的发展，读完之后，我认为最重要的三个部分便是最初的管理者们的纯粹的对效率的追求到中期的对于组织的重视再到后来的对人的探求，当然这种分法并不是完全合理的，因为在每一个时期都有对不同的管理内容的思考，只不过是在某一些时期中，某些探讨显得也尤为重要而已。
而书中对于历史的回顾也主要是用具体的研究者或管理者和具体的案例来呈现的。
追求效率：:在19世纪末到20世纪初的阶段，生产力已经被极大地提高，资本家管控的工人开始越来越多，管理的思想开始渐渐的萌芽，但是管理却并不被重视也没有基本的定义，直到亨利法约尔的出现，他开始意识到管理师一门科学，可以应用到生活中的各个方面，并且他给出了关于管理的严格的定义：计划，组织领导和控制，最重要的是他明确了管理者的职能所在，这开启了这个对管理探索的新的世纪。
在法约尔之后的最杰出的管理者应该非泰勒莫属了，科学管理概念的提出让他一举成名，曾经有人评述说科学管理的精要就是对“对创造能细分体力劳动的流程的压倒性的重视”，的确，在科学管理中，我认为最重要的就是泰勒对于效率的强调，在他的思想中，工人必须要用严格的是时间管理来督促他们不磨洋工，以期在最短的时间内生产处最多的产品，这就是多即是好的信条。
斯隆与德鲁克的管理思维在企业管理的实践启示
斯隆与德鲁克的管理思维在企业管理的实践启示作者：包久晖来源：《科学与财富》2019年第33期摘要：通过斯隆与德鲁克管理思维的分析和应用，再与企业的实际情况结合实践，系统研究和探索如何建立中国企业战略绩效管理体系。
并以此为出发点，将得到的启示应用到管理实践中，提高我国企业的绩效与核心竞争力。
关键词：斯隆;德鲁克;管理思维一、斯隆的管理思维从管理的概念来看，斯隆是第一个在大型公司中设计完整的系统化组织架构、规划和战略、评估体系和分权原则的人。
斯隆的管理模式以领导者为关键，管理层即职业经理人为实践者、领袖和表率。
而且斯隆认为，“管理者的职业化”远远超过“管理学科”的重要性。
在斯隆的改革下，事业部制有效地协调了领导者、管理者与员工之间的关系，内部组织也具有灵活性。
并且企业业务的成就是通过让管理者把工作当成自身的事情而实现的，这种方式让每个参与工作的人主动通过自身能力和水平来实现自我价值，同时让公司吸引人才、留住人才。
二、德鲁克的管理思维德鲁克的管理思维在企业中得以应用的则是：管理理论是以充分的实践经验作为基石搭建起来的，而管理实践能回归管理理论和企业经营中的精髓便是：创造客户、卓有成效以及员工认同感。
员工的认同感是企业持久生命力的来源。
员工的多元激励机制和晋升机会不能停留在思想和制度中，而必须付诸实践并转化为行动和结果。
不断地让员工体现自身价值，创造相应的价值，才是企业具有旺盛的生命力的根本源泉。
三、斯隆与德鲁克的管理思维在企业的管理实践启示纵观德鲁克的管理学观点，他始终对斯隆提出的“事业部制”赞誉有加，也对于斯隆的管理思维有着最重要的认同：一是重视企业绩效管理;二是重视企业人才储备、培养及员工的认同感。
这也恰恰是两位大师的管理思维共通点，所以在企业中的组织管理中，得以应用的途径便是实现扁平化的组织管理和建立健全的绩效管理体系。
1、实现扁平化的组织管理所谓"扁平化"的组织管理，它是企业实施的一种较为有显著效果的管理模式，用以解决现代环境中分层结构的组织形式所面临的难题。
斯隆时代通用汽车管理分析
虽然2009年6月1日，在全球性的金融危机席卷之下，庞然大物通用汽车申请了破产保护。
但是在20世纪20年代到20世纪50年代斯隆任通用汽车总裁的时代，通用公司却能从糟糕的财务状况之中走出，并做到了打败竞争对手福特公司成为第一大汽车生产公司。
一、20世纪上半叶的斯隆以及汽车行业1.新兴到成长的汽车行业。
斯隆从商业的角度将整个汽车历史划分为三个阶段：1908年以前是第一阶段，汽车价格昂贵并属于上层社会；之后是1908年到20年代中期，大众市场，福特车开始流行；在此之后是第三个时期，多样性大众市场，出现了各种各样功能质量更好的汽车。
每一阶段，都展现出机遇：第二个阶段机遇给了福特T 型车，而无疑第三个阶段机遇符合了斯隆领导的通用理念。
时代给了斯隆可能，也是由于斯隆将可能变成了现实。
2.职业经理人斯隆。
1875年，小艾尔弗雷德·斯隆出生于美国康涅狄格州纽黑文，1895年毕业于麻省理工学院，电子工程学士。
斯隆本人在麻省理工学院攻读电子工程的专业背景无疑也是他带领通用走向成功的一方面因素。
然而更为重要就是他尊重事实，注重实效的品格。
诚如斯隆自己所说：“对于职业经理人而言，管理要靠事实说话而非人格的力量。
”二、斯隆的管理精华德鲁克曾说“斯隆是第一个在一家大型公司里设计出了一套系统化的组织构架、规划和战略、评估体系以及分权原则———简而言之，就是一套管理学的基本概念。
”在这一基本概念之中，包含了太多的东西，我们将其总结为通用汽车的分权管理，相应的财务控制以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车以自己的方式所表现出来的对经营这一概念的理解。
1.基于协调控制的分权管理1920年之前的通用公司是由杜兰特管理的，杜兰特认为通用是一个由收购企业组成的公司，因此在采购、制造、经营管理各个层面都分权，此种极端的分权造成了几个子公司各自为政，尾大不掉。
斯隆上台后在1921~1922年提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。
职业经理人创新管理的“斯隆铁律”
职业经理人创新管理的“斯隆铁律”“斯隆写书的初衷原本是为了驳斥我”。
管理大师彼得.德鲁克在谈及《我在通用汽车的岁月》一书时，如此表示。
德鲁克于1946年出版了《公司概念》一书，以通用汽车为案例第一次将管理作为一门学科进行研究。
《公司概念》让德鲁克声名鹊起，但却被通用汽车的高管深恶痛绝。
《我在通用汽车的岁月》的作者、通用汽车的传奇CEO、美国最伟大的CEO 之一的小艾尔弗雷德.斯隆，在1964年出版了《我在通用汽车的岁月》的两年后去世。
即使在40多年后的今天，重读《我在通用汽车的岁月》一书，仍会被其中那种坚定的职业管理信念所感动。
作为美国汽车业的两大标杆，通用和福特不仅走上了两种完全不同的路径，也是两种截然不同的管理理念，这对几十年后的仍在探寻“职业管理”话题的中国经理人无疑有着极大的借鉴意义。
福特寻求的是“低价位的基本交通功能”，而通用一直在强调多样性；福特强调的是集权，而通用则强调的是分权。
在斯隆前瞻性和创新理念的管理下，通用和福特更是渐行渐远，通用在20世纪30年代初赶超了福特，一跃成为全球最大的汽车公司。
在今天，重读斯隆的重要意义在于，他对“职业经理人”这一角色的深刻洞察和理解。
斯隆坚信，对于“职业经理人”而言，管理要靠事实来说话而非人格上的力量。
斯隆在对通用汽车公司经理的演讲中甚至说：“一声对病人的态度不能代替正确的诊断。
”对一个职业经理人而言，管理如何起作用？斯隆认为，对于一个企业的管理者来说，“动机”和“机遇”是其走向成功的两个非常重要的因素。
前者通过在某些方面的激励性报酬得到很好的应用，后者则是通过分权管理体制。
我们可以把这一理念当作斯隆“铁律”，事实上，斯隆不仅身体力行，而且不断宣扬它。
他甚至批评德鲁克说，“《我在通用汽车的岁月》一书不在于让人读起来充满乐趣，而是旨在建立一种职业——职业经理人”。
对于“动机”，斯隆认为激励性的报酬非常重要。
自1918年以来，通用汽车红利计划就成了其管理理念和组织的一个组成部分。
斯隆的管理学意义
在管理学的发展历程中,斯隆没有专着,没有论文,只有经营实践;但是他对管理学的贡献却是实实在在的;有不少人曾经说过,斯隆的自传我在通用汽车的岁月,就是一本上乘的管理学教科书;如果仅仅从理论贡献上看,斯隆还比不上他的部下穆尼James D. Mooney;穆尼是通用汽车进出口公司的经理,他凭借一本工业,前进再版时改名组织原理,就在法约尔之后占据了管理过程学派传人的重要地位;然而,从理论与实践的融合角度看,斯隆则远远在穆尼之上;斯隆的管理学意义是复杂的;诚然,他为管理学做出了许多贡献,不论是他提出的事业部制,还是他那种特有的彻底摒弃个人感情对管理活动影响的经营风格,以及他构建风格迥异而又协调一致的高管团队的能力,根据市场进行的战略设计,都是值得进入管理学教科书的典范;但本文认为,斯隆对管理学的最大意义不在于此,而在于管理学运用模式的转换;具体而言,就是从斯隆开始,管理实践完成了由企业家向职业经理人的转变;在斯隆之前,管理学已经诞生;泰罗、法约尔,还有许许多多的名家,都在管理学上有着不可磨灭的建树;但是,管理学的运用模式,却基本停留在咨询式服务阶段;真正主宰管理活动的,依然是企业主;比泰罗稍早的卡内基,在宾夕法尼亚铁路公司西部分局作为经理人时,作用受到了种种限制,只有当他成为自己的公司大老板时,作用才得到充分发挥;法约尔虽然是总经理,但他的理论却是为企业主服务的;一直到1920年代,大企业的企业主在呼风唤雨,而经理人则是事务性的;企业经营的迅猛发展,使“经理革命”开始出现,但历史的聚光灯尚未打到经理人身上,钱德勒所说的“经理资本主义”在最先进的美国也才刚刚露头;所以,这时的管理学,焦点在提高效率和事务处理上,至于资本的运作,战略的制定,组织结构的改革,主要还是企业主的职责;从斯隆进入通用开始,管理学的运用发生了质的变化;尽管斯隆也是通用的大股东之一,但他思考问题的角度和履行职责的角色,毫无疑问已经变成了典型的经理人;从此,决策的地位不断上升,战略成为经营的核心,资本运营不再由董事会包揽;总之,管理学进入了经理人时代;经理人主宰企业,反过来又对管理学提出了新的要求和新的挑战;以泰罗和法约尔为代表的古典管理学,转变为以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学,连接二者的就是以斯隆为代表的职业经理人;仅仅从这一角度看,斯隆在管理学发展史上就是不可或缺的;弄清这一点,对当代中国有着重要启示;虽然斯隆已经去世多年,然而,他所代表的这种转折,在中国才刚刚开始;中国经济的快速发展,催生出了一批企业家;然而从整体看,在中国经济中占主导地位的,依然是企业家而不是经理人;如何推动和完成这一转变,有许多值得深入探讨的问题;斯隆的经验,在这一方面能够给我们提供宝贵的参照;所以,在中国研究斯隆,具有一定的超前性,能够为中国经理层的兴起和发展助一臂之力;。
麻省理工大学斯隆商学院被认为是美国最杰出的商学院之一
麻省理工大学斯隆商学院被认为是美国最杰出的商学院之一
麻省理工大学斯隆商学院
学校简介：麻省理工大学斯隆商学院也被认为是美国最杰出的商学院之一，仅次于哈佛商学院、斯坦福大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。
前身是麻省理工大学1895年班的Alfred P. Sloan(当时为通用汽车总裁)于1952年捐助了五百万美金成立了产业管理学院(School of Industrial Management)，1964年时此学院改名为斯隆管理学院(Alfred P. Sloan School of Management)以感谢出资赞助者。
身处在高科技环境之中，是斯隆管理学院最大的优势之一，同时也有不少的管理学大师在此任教。
最强领域：Microeconomics、Financial engineering and management、Strategic/international management and consulting、New product and venture development、Operations management、Information technology、Business transformation等。
教学方式：课堂讲授、案例教学各占一半。
全年开设选修课110门。
毕业生特点：麻省理工大学斯隆商学院为九十多个国家培养了一万六千多名人才，其中百分之五十的人是高级管理人员，百分之二十的人是公司企业总裁，另外还有六百五十多人创办了自己的公司。
留学麻省理工斯隆商学院怎么样
留学麻省理工斯隆商学院怎么样麻省理工是世界顶尖的私立研究型大学，各科专业都属于全球顶尖水平，包括商科专业。
那么，麻省理工斯隆商学院到底怎么样呢？适不适合留学呢？下面是由编辑为大家整理的“留学麻省理工斯隆商学院怎么样”，仅供参考，欢迎大家阅读本文。
一、学院介绍麻省理工学院商学院的优势学科是金融工程和管理、公司战略/国际管理和咨询、新产品和企业发展、运营管理、信息技术、企业变革等专业。
其教学特点是“专而精”，学生善于解决商业方面的难题，毕业生主要从事管理咨询和投资银行而很少进入其他行业。
商学院校园靠近＂T ＂型地铁系统的一个站点，步行到波士顿市中心约20分钟。
学生可以住在大学宿舍，但数量有限。
近四分之一的斯隆商学院毕业生已经成为公司总裁和首席执行官，一些最知名的校友包括惠普公司前总裁兼首席执行官卡莉-菲奥莉娜、花旗银行前董事长约翰-里德和以色列总理本杰明-内塔尼亚胡。
二、专业设置情况提供如下专业：会计、经济学、创业、金融、一般管理、医疗保健管理、人力资源管理、工业管理、国际商务、领导力、制造和技术管理、市场营销、管理信息系统、生产/运营管理、组织行为、供应链管理/物流、定量分析/统计和运营研究、税务和技术学院专业排名商业分析：第1名信息系统：第1名生产/运营：第1名项目管理：第1名供应链/物理：第2名创业：第3名金融：第5名行政MBA：第9名三、MBA项目情况MBA学费：全日制：每年73，440美元全日制MBA录取人数：申请人数：7，112录取人数：450录取率：6.32%学生未来发展：平均基本工资：148，075美元全日制毕业生毕业时就业率： 83.8%。
管理学的读后有感
管理学的读后有感管理学是一门涵盖广泛的学科，它包括了许多重要的领域，如组织行为、营销、战略规划、资源管理、人力资源管理和运营管理等。
管理学已经成为一个不可或缺的领域，在工商企业、社会组织、政府机构和非盈利组织等各个领域中都扮演着重要的角色。
作为一个管理者或者管理学专业的学生，我们需要读一些管理学的书籍来学习关于如何管理和领导组织的知识和技能。
在我的学习和职业生涯中，我已经读了许多管理学的书籍，其中一本让我印象深刻的是《第五项修炼》（The Fifth Discipline）这本书。
这本书是由美国斯隆管理学院教授彼得•桑格先生所著，是一本关于组织学习和系统思维的书籍。
在这本书中，桑格先生提出了五项关于组织学习和系统思维的要素，这五项要素被称为“第五项修炼”，即个人的心智模式、共同的愿景、团队学习、系统思维和领导力。
首先，个人的心智模式是每个人所拥有的看待事物的方式和角度。
一个人的心智模式影响他们的认知、思考和行为，它对于组织的学习和进步非常重要。
如果每个人能够意识到自己的心智模式，并尝试调整和改变自己的看法和行为方式，那么组织的学习和发展就会更加顺利。
其次，共同的愿景是组织内部成员所共有的关于组织未来的期待和想象。
这个共同的愿景需要经过长期的讨论和沟通，才能够被确定下来。
同时，这个共同的愿景也需要成员们的不断努力来实现。
第三，团队学习是组织内部成员通过不断地交流和分享知识和经验，来共同学习的过程。
这种学习方式可以提高组织内部成员的能力和技能，并帮助他们更好地应对组织面临的挑战。
第四，系统思维是对组织内部各个部分的认识和理解，以及对这些部分之间的相互作用的认识和理解。
组织需要具备系统思维能力，才能够更好地应对复杂的环境和问题。
最后，领导力是组织成功的关键所在。
领导者需要具备全局的视野和系统思维能力，同时也需要具备积极的心态和健康的沟通能力。
领导者需要引领组织朝着共同的愿景不断前进，同时也需要关注组织内部成员的成长和发展。
斯隆和事业部制
斯隆是一名“卓有成效的管理者”。
他领导下的通用汽车公司获得了巨大成功，这很大程度上要归功于他建立的事业部制组织结构。
结构是载体，战略是组织结构的行为体现。
当组织结构与战略匹配时，企业就会产生强大的竞争力。
在这种拥有巨大包容性的制度架构下，通用汽车公司在短短几年时间里从濒临崩溃一跃而超越福特公司，成为美国汽车业的龙头老大。
通用汽车公司的困境任何制度都有其产生的经济和社会背景。
企业的组织结构与企业的发展战略密切相关。
事业部制作为一种有效管理大公司经济资源的制度架构，并非是通用汽车公司的独创。
根据钱德勒的研究，事业部制诞生于19世纪末20世纪初，当时通用汽车、杜邦、新泽西标准石油、西尔斯等大公司，均设计出了事业部制组织结构。
19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。
交通和通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之一。
在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉者。
1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。
这一年，福特制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。
其后，杜兰特展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。
1910年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。
这种规模的迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。
雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。
但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。
有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。
1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。
之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。
1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
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在管理学的发展历程中，斯隆没有专著，没有论文，只有经营实践。
但是他对管理学的贡献却是实实在在的。
有不少人曾经说过，斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》，就是一本上乘的管理学教科书。
如果仅仅从理论贡献上看，斯隆还比不上他的部下穆尼（James D. Mooney）。
穆尼是通用汽车进出口公司的经理，他凭借一本《工业，前进！》（再版时改名《组织原理》），就在法约尔之后占据了管理过程学派传人的重要地位。
然而，从理论与实践的融合角度看，斯隆则远远在穆尼之上。
斯隆的管理学意义是复杂的。
诚然，他为管理学做出了许多贡献，不论是他提出的事业部制，还是他那种特有的彻底摒弃个人感情对管理活动影响的经营风格，以及他构建风格迥异而又协调一致的高管团队的能力，根据市场进行的战略设计，都是值得进入管理学教科书的典范。
但本文认为，斯隆对管理学的最大意义不在于此，而在于管理学运用模式的转换。
具体而言，就是从斯隆开始，管理实践完成了由企业家向职业经理人的转变。
在斯隆之前，管理学已经诞生。
泰罗、法约尔，还有许许多多的名家，都在管理学上有着不可磨灭的建树。
但是，管理学的运用模式，却基本停留在咨询式服务阶段。
真正主宰管理活动的，依然是企业主。
比泰罗稍早的卡内基，在宾夕法尼亚铁路公司西部分局作为经理人时，作用受到了种种限制，只有当他成为自己的公司大老板时，作用才得到充分发挥。
法约尔虽然是总经理，但他的理论却是为企业主服务的。
一直到1920年代，大企业的企业主在呼风唤雨，而经理人则是事务性的。
企业经营的迅猛发展，使“经理革命”开始出现，但历史的聚光灯尚未打到经理人身上，钱德勒所说的“经理资本主义”在最先进的美国也才刚刚露头。
所以，这时的管理学，焦点在提高效率和事务处理上，至于资本的运作，战略的制定，组织结构的改革，主要还是企业主的职责。
从斯隆进入通用开始，管理学的运用发生了质的变化。
尽管斯隆也是通用的大股东之一，但他思考问题的角度和履行职责的角色，毫无疑问已经变成了典型的经理人。
从此，决策的地位不断上升，战略成为经营的核心，资本运营不再由董事会包揽。
总之，管理学进入了经理人时代。
经理人主宰企业，反过来又对管理学提出了新的要求和新的挑战。
以泰罗和法约尔为代表的古典管理学，转变为以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学，连接二者的就是以斯隆为代表的职业经理人。
仅仅从这一角度看，斯隆在管理学发展史上就是不可或缺的。
弄清这一点，对当代中国有着重要启示。
虽然斯隆已经去世多年，然而，他所代表的这种转折，在中国才刚刚开始。
中国经济的快速发展，催生出了一批企业家。
然而从整体看，在中国经济中占主导地位的，依然是企业家而不是经理人。
如何推动和完成这一转变，有许多值得深入探讨的问题。
斯隆的经验，在这一方面能够给我们提供宝贵的参照。
所以，在中国研究斯隆，具有一定的超前性，能够为中国经理层的兴起和发展助一臂之力。