XYZ公司案例分析

案例分析：
阅读案例。

对公司的现状进行简要描述。

你认为关键的问题是什么？表现是什么？
要解决的主要问题是什么？解决的先后顺序是什么？方法是什么？
中高层管理人员眼中的公司管理问题
背景材料:
前段时间针对公司存在的“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”的现象,钟总要求公司所有部门经理以上人员对此现象发表自己的看法,并提出针对自己部门的管理思路。

以下是各级管理人员分别写给钟总的邮件汇总,共33封邮件。

第一部分:高管人员的回信（5人）
公司常务副总裁，主管销售工作：
领导在邮件中让大家就“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”请大家提出自己的看法及解决问题的方案。

好，下面我就谈一下我作为公司一名管理人员、老员工对这句话的一些看法。

XYZ公司走过了风风雨雨的7年，这7年凝聚了太多人的心血，大家团结一致才有了今天不一般的XYZ公司，但是我经常也在想为什么公司小的时候大家都可以无休止的奉献，每天很累，但钟总组织大家学习的时候，我们的同事都是那样聚精会神地听钟总讲课，每节课都结束了大家还津津有味的讨论着？而且每周都盼望着上课？至今老员工回忆起这些还是很激动，很留恋，这是为什么?不知领导想过没有，我想每个员工都希望加入一个团队能够被这个团队的收入、文化所吸引，但现在我们这样的培训还有么？开会沉长但又解决了多少问题？培训多少次，但谁考试了？我的能力提高了但在哪些方面体现了？我们公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新来人会抢自己的饭碗，总把持着一些权力以我的资历比你老，我的想法一定是正确的，影响着自己管理的团队，老人提升更多的是在公司做的时间较长换来的，而不是通过考试合格得来的，但新来的人来到这样的一个没有强大的企业文化、没有强有力的部门培训、没有引起部门领导对现状足够重视的公司，势必会造成能力强的留不下，能力差的混饭吃的局面呢？我
们的产品本身就是一个需要各部门密切配合才能有好的结果的，但如果一个部门的领导能力不够强，总需要上一个部门同事的提醒或下一个部门的投诉，那时间长了是不是会使大家产生逆反心理，认为公司根本就不重视能力的问题呢？互相推诿，我想存在两方面的问题，1、愿意做但没能力，2、有能力但不愿意管，对待第一种人如果我们有时间教育，那公司应该为他提供培训的机会，让他知道公司还很重视他，同时针对这个位置的第二人选也应该上任，对待第二种人我们要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！
能力强了，责任明确了，上面的问题自然会迎刃而解！
公司副总裁，主管生产，现在负责华南生态园的筹备、建设工作：
您转来一位员工的邮件我已收悉，按您的要求我作如下分析：
1.之所以遇到问题能够推脱,就说明我们部门或者岗位的职责不明确,需要人力资源部门尽快界定不同部门和同一部门不同岗位的各自职责；
2.如果各部门各岗位的职责是明确的,还出现遇到问题相互推脱的现象,就说明考核处罚的力度不够,造成遇事不作为的成本很低,就需要尽快推行各岗位的目标责任考核制度；
3.如果前面两点都做到了还有人这么做，那就说明此人的职业道德素养有问题了，开掉他换别人来做就好！
关于北京生态园存在的问题与华南项目建设的思路，我想利用月底回京的机会单独与你面谈，希望您安排时间！
财务总监：
我来公司不是很长，对于公司的现况提出的意见或建议仅供您参考！
我认为公司成功的关键，是企业是否拥有非常优秀的管理团队;
应建立健全公司的制度，明确各部门的职责、权限和承担的义务；完善内部管理流程和内部审计控制体系
明确的人员聘用制度，奖惩分明；完善绩效考核
公司的管理者以身作则，起模范带头作用，任何人在公司的制度下都是平等的，没有特权和特例；员工有监督管理者的权利
管理者定期与员工活动，加强内部的交流，及时解决问题；形成良好的内部沟通渠道；（如总裁或管理者定期在基地与员工一起活动）
建立属于XYZ公司特色的组织文化
激励、激发员工的主人意识，从我做起、从每个人做起，开展寻找浪费的活动，
全员参与? ；对公司有重大贡献的个人或集体应予以重奖?
市场总监：
在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。

我相信每位员工都曾经承担过责任而不去推诿，但这之后没有受到相应的鼓励，反而受到了一些“打击”（来自一些好打击别人的人的伤害），所以积极性受到挫伤，转向消极所致
我认为解决方法是，抑制好打击别人的风气，鼓励敢于承担责任的人或事，给予大家共同的目标和利益，使他们感觉是一个团队的
在市场部管理方面，我认为人才的培养和储备是至关重要的，对于一个新创建的部门，我们需要更多的有能力的人加盟，因为我们不仅仅要做今年，还要做十年、百年，而这需要很多的积累包括人才的积累，同时市场部也应与其他部门有效配合，融为一体，在一个区域市场或者更大的范围内去把这种一体化营销的理念兑现成业绩。

人力总监：
答案一：核心是人的问题
?遇事推诿在任何地方都可能存在，可以说是一种通病。

但真正反思我们公司，为什么我们会有那么多的问题要推出去或推不出去?归结为一句话，是我们要做的事太多，而完全胜任这些工作、能够真正完成这些事的人太少。

之所以现有人员、现有状况都不令人满意，除个别员工是不尽职尽责外，大多数人几乎都是力不从心。

特别是中高层老员工，一一历数起来，能力存在问题的状况远远大于态度存在的问题的状况。

而引进新人，已经显现出新人的锐气和能量。

?人贵有自知之明。

而在我们中间有几个人能够认识到自己有问题、又有几个人能够有度量愿意反省自己、敢于否定自己？
职责不清是仅仅是表象。

--老板首先要认识到现在已经到了需要授权和分权的时候
?--原来不授权是因为也曾经授权过，但过去的教训是每一件事没有亲自盯住就会出问题
?--如果授权分权给不胜任或不适合的人，情况会更糟糕
???所以归根结底还是人的问题，建议：
--用正确的人做正确的事，把合适的人放在合适的位置上（职责权限）。

引进更多能力更强的人，淘汰更替应该淘汰的人
?--在正确的时候做正确的事。

如果没有合适的人做这件事，就检讨一下是否一定要不顾一切去做这件事
?因为患有人才饥渴症，我们犯过并且还在犯这样的错误：公司事情太多，容不得新人有足够的适应喘息的机会、培养成长的机会；当在某一岗位上稍有上佳表现，就交给他更多、更重要甚至超出他一般意义上职责或超出其承受能力范围的事情，一直到他或累垮、或办砸、或敷衍、或推诿。

答案二：利益的问题
职责不清的另一现象，是咎于过去一直低成本运作的方式，到现在人力资源部仍然不敢
放开手脚去做。

老员工一人兼多岗多责，同岗不同酬，新员工招聘降职降薪，孙总说的“鞭打快牛”现象，某种程度上都是现实存在的。

明确职责可以，分权授权可以，这都是操作层面的问题，都好解决。

到底要分多少利益给员工？大多数人说责权利问题，说来说去不好意思说的其实就是给我利益。

建议：
--需要的人给予合适的待遇，明确的考核激励方式。

不胜任的人不再姑息迁就。

一定程度上还需要坚持薪资保密。

公平是相对的，完全让员工个个满意是不可能的，员工也未必都有自知之明。

虽然承受无数压力，仍然义不容辞吧。

--考核权限、奖罚额度给到部门经理，解决“一把米”问题。

这些我们已经在做，需要贯彻、落实、监督。

答案三：HR不能承受之重
HR实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，应该是两者之间的润滑剂。

当公司管理瓶颈问题被理解成某部门的问题，HR成为质疑对象，在老板与员工之间成为夹板，所有人都认为招聘、培训、考核都只是人力资源部部门的工作时，一定是在某种程度上出了偏差。

HR是非权力机构，是执行、服务部门，最多是公司的战略合作伙伴。

但是，谁还记得，人力资源管理不是人力资源部的管理，是整个公司的管理。

公司高管才是人力资源管理真正的推动者，直线经理是管理的真正实施者。

管理要改善，所有的工作都必须做也都可以做，一万年太久只争朝夕的要求或期望，只会沦为形式或应付。

当人力资源部天天都面临救火、当因为陷入太多事务性工作而丧失系统思考的能力，没有任何愉悦感和成就感的时候，请站在一个更高的高度考虑：我们究竟缺少什么、究竟需要解决什么。

我的下步管理工作重点：
--引进更多、更有能力帮助公司发展的人，包括从事人力资源，完全有能力取代自己的
人
--与专业咨询机构沟通合作，帮助公司尽快寻找解决发展瓶颈的方法
--引进培训，与公司所有管理人员共同寻找、探讨什么是我们共同的愿景，树立企业的理念、使命和核心价值观，引导、创造真正的XYZ公司企业文化
--以身作则，鼓舞部门现有员工士气，保证日常工作特别是依然需要救火的工作继续进行下去
--先行尽一己之力，把已经确定的奖惩考核方案贯彻落实下去
?? --与所有应该沟通的部门和员工保持沟通，改善员工关系
?? --......
?? --......
以上如有不妥，请姑妄听之。

第二部分：公司总部职能部门经理的回信（10人）
行政部经理：
行政部的管理思路：
对于部门的各项日常工作工作：
行政部的工作范围包括公司日常的各类行政事务、资产设备管理、信息管理、科研管理、证券事务、各类资质认证、体系管理、政府关系和事务办理等日常工作。

管理方法为：
将各项工作分类别落实到每一位员工，并与员工共同落实岗位职责说明书、工作流程设计和各岗位的工作手册（包括全部负责项目、各项目流程、工作标准等内容）并书面化。

制定明确的绩效考核方案并让部门员工了解考核的方式方法，每月末与每位员工沟通根据各岗位的岗位职责和下月工作的关键绩效指标共同制定下月考核计划和考核权重，并签字确认。

同时根据上月考核计划与员工根据实际完成情况进行评价并由人力资源部落实奖惩。

用每周召开三次晨会和随时的沟通了解每位员工的计划和项目的执行情况和发生的问题，并及时帮助员工修订计划、提供支持、督促进度，帮助员工完成工作。

2、部门的人员管理和团队建设：
⑴加强部门员工的日常培训，每周安排1-2次部门内部培训，包括员工激励培训（陈安之、林正大），员工管理技能培训（人力资源部各类管理技能光盘），员工工作技能、知识培训（计算机、科研知识、证券、投资）等，由部门内部员工作为培训师（行政部具备各方面最好的培训师资源）。

通过培训久而久之就可形成大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。

⑵、在部门内部处理好与员工的几种关系：
管理者和被管理者的关系：做部门的先行官，做先行官并不是凡事必亲身去做，而是要讲究领导艺术，充分调动所属员工的积极性、主动性，把自己手下的人带好。

批评与鼓励的关系：部门领导要担负起部门领导的管理和带队责任。

在工作中善于做到有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。

批评不能在下属出了大的纰漏的情况下才去大发其火，为时已晚，而是要在平时就要对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现下属的不足，做到及早预防。

付出与回报的关系：部门经理责任是第一位的，回报是第二位的。

有了责任、有了重担、有了困难，作为部门经理要挺身而出，有了失误不能推诿他人。

集体荣誉最重要。

否则，就很难把自己部门的人员拢在一块，形成合力。

成效与成长的关系：作为部门经理，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选才、培养人才的重任。

只有爱惜你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才向你这里靠拢。

才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。

⑶在部门内部提倡竞争但更要提倡合作（绩效考核中安排服务意识和部门协作的考核），鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互咨询。

加强部门员工对内、对外协
作的意识培养，提高服务、协作意识，使部门全体员工形成一个强有力的团队。

3、与公司其他部门的支持和协作：
⑴从自身角度以身作则培养整个部门的服务意识和效率意识，尽最大努力为公司各部门提供最好的服务和支持。

⑵尽量不被动接受任务而是日常主动与各部门沟通，了解大家的工作和需求，并根据公司的各类计划帮各部门提前安排可提供的支持。

⑶日常多与各部门经理沟通，听大家对公司、行政部和其他部门的意见、建议和本部门工作的想法提供领导决策，帮助领导作好上下沟通的桥梁和润滑剂。

⑷充分利用部门内部的培训师、技术人员资源为各部门提供各类培训，如针对成本和统计组织EXCEL培训，针对本次与基地的签署目标责任书为基地总经理、副总经理在ERP系统的基础上定制专用的管理报表等服务随时监控各项指标，利用行政部的各项资源为各部门提供超值的服务。

⑸与各部门的沟通上在相互尊重的基础上开展工作，在保障公司利益的基础上协调部门与部门之间的关系。

以上是我个人对行政部管理的一些初步想法，行政部虽是今年刚组合起来的部门，但我会努力向部门的员工学习新的知识领域，尽力给部门所有的员工提供支持和帮助和尊重，培养大家在各自的领域都能独挡一面，我想部门每一位员工在事业上的成功就是我个人的成功。

上述想法请领导指正。

二、“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。

”提出自己的看法及解决问题的方案
回答：首先我个人感觉公司确实存在此类问题，这是很多公司的通病，只是程度不同。

对于XYZ公司来说我认为主要有以下两方面的问题。

⑴制度问题：
公司过去的绩效考核体系不完善，奖惩没有制度化比较随意，处罚多奖励少，且某些奖
励是部门平衡的结果，因此不能调动员工的积极性。

大家如从自身的角度想承担更多的工作被处罚、被批评的机会越多自然不愿意承担更多的工作便遇事向外推了。

措施：
①奖励与处罚要尽量制度化、书面化并减少随意性。

且奖励与处罚有明文规定的一定要兑现，形成正确的员工价值取向。

②建立有效的绩效考核制度，并为公司的各层级领导安排如何进行绩效考核的培训将绩效考核工作落到实处。

③为公司的各级领导安排如何激励员工的培训，提高各级领导在此方面的管理水平。

④针对公司各级岗位建立明确的责、权、利关系，在明确的职责的前提下给予明确的权和利，同时在有效监控的基础上给予各岗位人员充分授权。

人的问题：
各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题在人的方面有态度和能力两方面的原因，有些人是态度的原因去推诿，有些人是因为能力的原因造成推诿，因此针对具体的事项要去具体分析。

随着公司的发展很多人已不能适应公司发展的需要，如不能通过学习和培训适应公司的发展应及时淘汰。

公司的部分领导不懂得培训手下员工的重要性，认为培训只是人力资源部的工作。

其实打造学习型团队是每一位公司领导的责任，因此为部门员工提供必要的培训应列入各部门考核指标。

公司的很多管理人员缺乏足够的管理技能，不知道如何带领团队，且经常被员工反授权（如在给领导汇报时只提问题不提自己的解决方案）让领导去出方案和计划自己只需照此执行，出了问题有领导担着。

公司的部分领导领导方式简单粗暴，缺乏领导水平和领导艺术，同时缺乏对其他人的尊重（如讲话不分场合随意评价）。

这样只能造成部门之间的关系紧张，自然不能带来部门之
间的合作。

公司的部分领导小团队的意识比较严重，有荣誉争来争去如有部门对自己部门提出意见不是想问题发生的原因而是马上反击，久而久之不加制止就形成部门之间的鸿沟。

上面是现象：我个人认为解决问题的办法首先培养公司高层人员的团队和协作意识，如高层之间都是这样如何能要求下面的员工。

其次将合适的人放在合适的位置上，如不能适应公司的发展应及时调岗和提供培训。

以上是我个人的想法，供领导参考。

人事部经理：
邮件已经收到，并进行了认真的阅读，对员工给您的意见我也认真看了，谈谈我的一些想法吧，我来公司不足一个月，给我最大的感受就是需要做的事情很多，从部门内部来说，需要进行明确的分工，将部门内部员工的岗位职责明确，将他们各自的权限明确，让员工都知道自己该做什么，自己能做什么，遇到问题时的解决途径与沟通渠道，幸好部门内的员工比较配合，并且也盼望早日得到有效的梳理，很快大家的工作职责明确了，工作更加有效。

那么将小比大反思大环境，也确实存在职责不明确，“责、权、利”不清晰这样的情况，解决这个问题我认为要做以下工作：
一、明确部门职责及权限并与工作考核挂钩，这样做的目的是“事事有人管”“知道该做什么，能做什么，遇到问题时的解决途径和沟通渠道”
二、完善流程。

不能说现在没有工作流程，只是我们在实际执行中是否按流程去处理问题，是否在不断改善它们，就我所在的部门来说，流程比较完善，更多的是在实际中的执行，当然有些事情有其特殊情况不能完全按流程操作，但是那毕竟是个别现象，不能用个别现象作为普遍规律，我需要做的是完善它，并要求员工按照流程操作，特殊事情特殊处理。

三、处理好工作中的部门内以及部门间的接口问题，部门内部通过流程的改善在遇到接口性工作的时候我会要求上一步对下一步工作的连续性，具体手段为“工作表格、信息传递”。

在处理部门间工作接口需要做的是流程的对接和沟通协调工作。

这些我认为是停留在
战术层面的，如果从战略层面入手的话，一方面是企业文化的建设，一方面是“以人为本”的用人思想的贯彻。

北京销售部经理：
以下是我对您提出问题的回答，部门责任不清、权限不明确、是目前各部门存在的问题，销售部作为最后一个环节，所以显现问题都会在销售部的销售过程中体现出来。

因各个部门的状况不是很了解，所以我只能就销售部的问题做检讨
北京销售部存在的问题：
1、没有确定核心的销售目标，总以惯性思维去考虑问题，不够理性
2、实行过程中思路不清晰，没有按照步骤落实与执行
3、监督落实不够
4、缺乏给与下属锻炼机会
5、不能听取领导善意的提醒，总是盲目认为自己能够掌握全局。

解决方案：
1、我们已经开始提前制定计划，计划分配到个每小组、每个人、每个网点、每个单品
2、7月份已经开始直接与经销商终端网点直接接触并在店内执行与直营客户相同的促
销价格
3、在零售渠道里已经安排四名理货员、四名流动巡回导购，加强监督业务的巡店频率，
产品陈列情况，客情关系，增加透明度。

4、为了把事情做的完美，很多事亲力亲为，没有给下属足够的锻炼空间与机会，导致
业务有依赖性，执行能力也比较差，使他们的业务水平不能很快的提高，今后我第一步安排业务主管去谈，业务主管谈不妥，再由我去谈，充分锻炼他们的谈判能力，如果是同样问题谈出的结果不同，相应的人也会得到教育及进步。

个人性格缺陷：，
本性善良，好要脸面，有时影响决策，我会努力向理性方向发展。

力争将北京销售部训
练为制度严谨的队伍。

销售行政经理：
我们一直在做沟通、协调工作可还是经常性的出现问题，原因正如匿名的同事陈述的那样：各个部门责权不够清晰，制度执行贯彻不到位。

1、沟通会议我们也召开了很多次，但有些问题不是会议可以解决的。

必须制定出合理
的、具体的部门职责、岗位职责。

在工作过程中出现问题，问题属于哪个阶段哪个人就必须由该阶段的人来承担，不必陈述任何理由。

2、涉及到环节问题必须规定执行时间和完成标准，制定成文的制度大家必须无条件的
执行。

3、公司制度需要有专人管理，负责以文件形式公布、传达到相关人员及备档。

4、设立监察部门，对不能按照制度执行的部门、人员根据制度予以惩罚，定期公告。

5、设立逐级报批制度，完善管理环节、流程，清晰级别权限，清晰责任，使每个部门、
每个人员明确自己的岗位工作责任。

6、我们虽然是一个整体，但必须明确每个部门每个员工的工作职责，这样才能做到各
负其责，责任明确，不用解释、推卸责任。

以上只是自己的一些观点和看法，有不妥的地方还请领导见谅。

期待公司发展日渐完善，一切行动以制度为准绳，有标准、有步骤的进行。

谢谢！
北京销售部副经理：
我来公司时间不长,只能浅谈对公司的一些初步感受和一些不成熟的建议.
1>招人:公司招人喜欢降级降薪使用,明明人家是来应聘销售主管,偏偏先让人家从业务员
做起,公司的知名度不高,薪资又没有太大吸引力,人家到我们公司来工作,也是三心二意,不会努力工作.公司与其签定的一年临时合同,更让其缺乏安全感,在公司做短线,事不关已,高高挂起,实属正常.
2>员工素质及工作能力已远远跟不上公司的发展,看看我们公司员工的现状,有多少高学。