人力资源管理咨询教材czpl

项目具体的工作流程及内容（续）
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阶段三：方案设计（2/2）
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招聘体系设计
设计招聘管理体系
设计培训管理体系
培训体系设计
项目结案与后续工作规划
清晰讲解方案内容组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识规划后续工作，协助展开年度培训计划
薪酬激励体系的设计
以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题
工作成果
《绩效管理体系设计方案》
绩效管理体系设计流程
任务
流程
任务内容
方法工具
最终结果
步骤五：薪酬激励体系设计
内容说明
工作目标
工作方法
基于组织体系设计，以XX电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度
明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想
一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析标杆研究
工Байду номын сангаас成果
《人力资源管理体系调研与诊断报告》
步骤三：企业岗位职责的优化方案
内容说明
工作目标
工作方法
岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型
员工流动管理的常见问题
二、人力资源管理咨询主要流程
项 目 流 程
项目背景面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期成果
项目计划书的主要内容
面临的人力资源管理的问题
解决公司发展与人力资源短缺的矛盾 解决绩效考核体系的不完善和不合理 解决薪酬体系对员工激励效果的问题
对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等
项目启动会议项目概念培训会议研讨
工作成果
《XX电子咨询项目操作手册》
步骤二：人力资源管理现状诊断
内容说明
工作目标
工作方法
企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题
撰写薪酬管理制度
企业资料收集座谈调查
现场观察问卷调查一对一访谈
评分法、 排序法、职务参照法、 要素比较法
曲线图市场分位数委托专业机构
薪酬结构模型薪酬套级
体系检验调整
领先型战略、跟随型战略
职位说明书任职资格
岗位等级
薪酬调研报告
完整薪酬结构体系
薪酬管理体系形成
任务
任务内容
方法工具
最终结果
薪酬体系设计流程
分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型
专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈资料研究案例标杆
工作成果
《岗位职责优化设计方案》
工作分析
岗位评估
薪酬调查
企业岗位职责的优化流程
步骤四：绩效管理体系设计
内容说明
工作目标
工作方法
内部资料搜集外部资料搜集分析企业招聘管理现状分析企业用人理念、拟聘职位素质能力要求分析行业标杆分析目标应聘者的特点
建立专业素质评估环节和综合素质评估环节选择、开发评估工具规划各种评估工具的实施方案
方案提交与培训方案试行与反馈方案完善方案正式实施：协助企业组织开展招聘活动统计分析测评结果
二手资料访谈法问卷调查法
咨询的主要思路
项目具体的工作流程及内容
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阶段一：项目启动
阶段二：企业现状分析
阶段三：方案设计（1/2）
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项目启动
对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等
人力资源管理现状诊断
明晰公司的使命、愿景、核心价值观明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想
阶段四：项目结案
步骤一：项目启动
内容说明
工作目标
工作方法
与高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见
步骤六：招聘管理体系设计
内容说明
工作目标
工作方法
以战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接
设计招聘管理体系
专题研讨会流程研究专业调研案例标杆
工作成果
《招聘管理体系方案》
组织需求分析招聘策略制定
招聘流程设计招聘标准提取测评工具开发
招聘方案论证方案实施准备方案正式实施
设计培训管理体系
专题研讨会专题研究案例标杆
工作成果
《培训管理体系方案》
信息调研阶段
体系设计阶段
辅导实施阶段
※了解并梳理核心岗位的岗位核心职责※了解并建立核心岗位的任职资格※辅导建立核心岗位的培训辅导卡
※了解培训管理现状,提出改进建议※与高层和各部分交流,了解体系设计重点解决的问题※收集客户资料,分析客户培训管理上的薄弱环节
以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观
没有科学的人力资源规划
没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化
是否合理利用了现有的员工？
是否有足够的员工？
我们在人力资源方面的需求如何？
我们的人力资源现状如何？
是否需要开发现有的员工技能？
不能回答：
人员配置不合理，人才储备缺乏
企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少
分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型
岗位职责的优化方案
绩效管理系统的设计
设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程
本 讲 内 容
一、人力资源管理咨询常见问题二、人力资源管理咨询主要流程
一、人力资源管理咨询主要流程
人力资源开发与管理范畴
人力资源体系中各个组成部分要有机地结合
人力规划
招聘
考核
培训发展
外部供给
内部供给
人才需求
薪酬
晋升
内部需求
激励
人力资源问卷报告-员工满意度
员工满意度
问题分析
高中基层员工对激励机制及分 配制度不满意（特别是高、基 层）。 中层对基层的工作成绩未做充 分的肯定，导致基层员工缺乏 成就感； 中基层员工对工作条件不满意；中层与基层沟通不足，对基层 员工工作指导不足； 中基层员工对职业发展不满意，没有做好员工的职业发展规划；基层员工认为自身能力没有得 到很好地发挥。
设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程
专题研讨会培训及深入辅导绩效管理模式研讨研究关键成功因素研究关键业绩指标案例标杆
※设计管理培训框架与客户达成共识※培训主题研讨细化设计※体系研讨※体系答辩
※访谈调查※企业培训收集
※一对一访谈※问卷调查※座谈调查※企业资料收集
※框架设计※目录课程※补充细化※研讨修改※设计答辩
※理念,技能培训※现场辅导
核心岗位培训管理卡
企业培训管理现状分析报告
企业培训体系
培训体系运行良好培训体系完善
以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系薪酬结构和比例设计职种薪等区间薪点表设计薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题
专题培训会专题研讨和指导文案研究市场信息的获取案例标杆
工作成果
《薪酬激励体系方案》
工作分析
岗位评估
薪酬调查
薪酬设计
薪酬管理制度
单一管理通道满足不了发展需求
流入
内部流动
流出
缺乏人力资源规划流入员工与组织匹配程度低忽略员工的隐性需求
组织与人才间信息不对称组织内部政治行为晋升体制不完善岗位要求缺少差异性人员配置不合理
组织规模越小，离职危机越大离职预防和处理机制不完善对离职现象存在消极认识容易引发劳动纠纷
员工流动管理的常见问题
涉及到人力资源管理的六大模块
绩效管理普遍面临的问题
薪酬管理中面临的问题
没有职业管理，员工个人发展方向不明
可能的退变
员工晋升通道只有提职一条途径
职能人员
技术人员
其它人员
产生问题各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员
常见问题
没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理
后果
缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高, 缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低
激烈的环境竞争实质是人才竞争
企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备
缺乏人才储备
缺乏人才梯队
有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高
竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺
人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存
人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强
根据公司战略和文化制定薪酬战略
价值观调研组织结构梳理职位说明书
评估工具设计岗位等级划分
外部调查薪酬定位
薪酬结构设计
薪酬制度的制定薪酬体系的调整
了解企业价值观和文化理念明确薪酬战略和原则
确定每个岗位的职责和任职资格
成立、培训评估小组数据统计岗位等级划分
外部薪酬调研分析确定薪酬定位
各岗位薪酬结构设计薪酬结构各项的设计
现场讨论现有评估工具
数据统计数据分析结果汇总
招聘条件与标准手册招聘活动实施手册素质评估操作手册
素质评估分析报告
任务
任务内容
方法工具
最终结果
信息收集阶段
方案设计阶段
方案实施阶段
企业招聘甄选项目建议书
招聘甄选方案设计流程
步骤七：培训管理体系设计
内容说明
工作目标
工作方法
以发展战略为依据，设计完备的培训管理体系，与员工职业发展规划、绩效管理等模块相联接
人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才
如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥
问题
后果
人力资源各项管理职能的恶性循环
问题
组织设计和工作分析存在的问题
招聘过程中的常见问题
培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用
可能造成的负面影响
员工敬业精神弱化员工士气不高员工不公平感增强人员不能合理流动员工对自己的职业生涯发展期望低缺乏激励上进的组织气氛人才浪费
人力资源管理组织的职能缺位
人力资源部职责
建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理
任务
任务内容
方法工具
最终结果
核心职责梳理
任职资格建立
培训现状
薄弱环节
重点需求
框架设计
体系设计