三级助理企业人力资源管理师课件-第四章-绩效管理
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功能：P178
公司员工申诉系统
功能：P178
考评使用表格的再检验
考评指标相关性检验 市场营销人员：商品的销售额VS.效
劳态度？
考评标准准确性检验 一个工时完成合格产品20件VS.快速
准时完本钱道工序加工任务？ 考评表格的简单简易程度检验
绩效诊断的主要内容
制度 体系 指标 考评者 被考评者：对被考评者的诊断是对企业
〔〕是为绩效治理系统运行供给各种前期的保证 〔〕是为了检测和验证绩效治理系统的可行性和有
效性 〔〕是为了觉察绩效治理系统所存在的问题 〔〕是将系统改进的打算变为现实
360度考评
上级考评： 对任务达成状况比较了解，
比较客观
下级考评： 对工作作风、行为方式等比较了解 心存顾虑，考评缺乏客观公正性
关的业绩指标〕。 较为全面的反响信息有助于被考核者多方面力量的提升。
360度考核法的缺点
考核本钱高。当一个人要对多个同伴进展考核时， 时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升 可能会超过考核所带来的价值。
成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上 司及同事的批判与建议，将工作上的问题上升为个 人心情，利用考核时机“公报私仇”。
全员贯彻绩效治 理制度的过程。 留意两个问题： 1.通过提高员工的 工作绩效增加核 心竞争力； 2.收集信息并留意 资料的积存。
重心。 围绕几个方面： 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反响 方式 4.考评使用表格的 再检验 5.考评方法的再审 核
面谈、检验、评 估、诊断。 1.对企业绩效治理 系统的全面诊断 2.各个单位主管应 担当的责任 3.各级考评者应当 把握绩效面谈的 技巧
终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩效 治理力量的可开 发 2.被考评者绩效开 发 3.绩效治理系统开 发 4.企业组织绩效开 发
0705113 071166 0711简答 080566 080567 0805112
绩效治理系统的检验
预备阶段---实施和考评阶段---总结阶段---应用开发
绩效面谈的特点
1、计划面谈 2、指导面谈 3、考评面谈 4、总结面谈 1、单项劝导式 2、双向倾听式 3、解决问题式 4、综合式
绩效管理初期 绩效管理活动的过程中 绩效管理末期 绩效管理活动完成后
劝说，有效改进员工行为，参与意识不强 倾听，工作改进的程度不大 促进员工潜能开发和全面发展 灵活变通
提高绩效面谈质量的措施和方法
希望帮助我
360度考核法的优点
打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避开传统考核 中考核者极简洁发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏 紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
一个员工想要影响多个人是困难的，治理层获得的信息更准 确。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为〔如仅仅致力于与薪金亲密相
〔0705简答〕
绩效治理系统开发
科学有效的绩效治理系统的双重功能 1〕人事决策： 2〕开发人力资源： 检查和评估企业绩效治理系统有效性方法： 1〕座谈法 2〕问卷调查法 3〕查看工作记录法 4〕总体评价法〔重点〕 总体的功能分析； 总体的构造分析； 总体的方法分析；
考评方法三大效标和三种类型
〔A〕绩效治理目标的设计 〔B〕绩效治理制度的设计 〔C〕绩效治理方法的设计 〔D〕绩效治理内容的设计
B 168
070566
66、〔〕有利于改进员工行为和表现，尤其适用于 那些参与意识不高的下属。
〔A〕双向倾听式面谈 〔B〕绩效指导面谈 〔C〕单向劝导式面谈 〔D〕绩效打算面谈
国家人力资源治理师鉴定培训 绩效治理
考题形式
0705 0711
单选
（65-70）
多选
（112-115）
简答
（1）
单选 （6）
多选 （4）
简答 （1）
0805
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
0811
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
0905
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
0911
各级组织诊断分析的根底和前提。 组织：目标设置不科学、工作流程不合
理、组织领导不得力、规章制度不健全
绩效面谈的种类
按面谈内容分 1、绩效打算面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 按面谈过程和特点分 1、单项劝导式面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈
考核培训工作难度大。组织要对全部的员工进展考 核制度的培训，由于全部的员工既是考核者又是被 考核者。
360度考核法在国内应用的难点
一是网络信息技术在治理事务中的运用尚处于建设 期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360 度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360 度考核无疑会大大提高考核本钱；
绩效治理的其他留意事项
以岗位分析为根底，以准确数据为依据，制 定科学指标体系；
要结合企业内外环境、员工的实际状况； 重点在绩效行为和产出结果； 360度考核〔中国背景下慎用〕，避开个人
偏见； 培训考评者； 各环节治理。
360度考核法
360度考核法又称为全方位考核法，最早被 英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是 指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客 等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知 晓各方面的意见，清晰自己的特长和短处， 来到达提高自己的目的。
C 184
070567
67、〔〕是通过比照考评期内员工的实际工作表现 与绩效打算的目标，来查找工作绩效的差距和缺乏。
〔A〕横向比较法 〔B〕目标比较法 〔C〕纵向比较法 〔D〕水平比较法
能力考评
难把握、操作 性与效度差
“干什么？”、 标准易确定、易操作、 注重过程而非
“如何去干？”适合考评管理性、事 结果
行为主 导型
工作过程
务性工作
“干出了什
效果主 么？” 导型 工作业绩
标准易确定、易操作， 导致员工短期
适合生产操作销售等 行为，过于关
员工
注结果
24
行为导向型主观考评方法
排列法：简洁易行 选择排列法：“掐两头” 成比照较法：看懂p199表4-2 强制分布法：正态分布是前提
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
1005
单选 （6） 多选 （4） 简的设计、运行与开发 绩效治理程序的设计 绩效治理系统的运行 绩效治理系统的开发 绩效治理的考评方法与应用 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法
绩效概述
绩效的含义：结果+过程。参见P174。 绩效治理的作用: 1〕从宏观上看，不断提高企业的整体素养。
二是传统的文化观念导致大局部组织成员自我治理 自我约束的意识较为淡薄，局部员工的素养难以保 证他们能理性地运用组织赐予他们地权利，“官本 位”思想使大局部组织领导者难以从意识上承受来 自下属的监视与批判。
企业的生命周期？业务类型？外部环境？
070565
65、绩效治理系统的设计包括绩效治理程序的设计 与〔〕。
要把握每种方法的含义、特点、优缺点等。〔071169〕
行为导向型客观考评方法
关键大事法：“关键大事” 行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7 行为观看法：p203表4-3 加权选择量表法：形容性或描述性语句
行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要把握每种方 法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关 系等。〔070569 071168 0805案例〕
员工绩效三大特征 1〕多因性 2〕多维性 3〕动态性 三大效标 1〕特征性 2〕行为性 3〕结果性 三种考评类型 1〕品质主导型：“这个人怎么样” 2〕行为主导型：“干什么，如何去干的”
考评重点
优点
不足
“他这个人怎 适合员工工作潜力、
品质主 么样？”个人 工作精神及人际沟通
导型 品质
成绩记录法：适合科研教学人员，耗人力、 物力结果。导时向型间是以实际产出为根底，重点考评员工的成效和劳动
成果。 要把握每种考评方法的特点、优缺点及适用状况。〔0711115 080569 080570〕
目标治理法
目标治理法的根本步骤
治理层目标反响、修订目标
实施控制
部门规划员工或团队目标
员工或团队目标
自我考评
同级考评： 对潜质、工作力量、态度等了解
常受人际关系影响
外部人员考评： 比较客观公正 不太了解被考评者的力量，行为和实际 工作状况，缺乏准确性和牢靠性
考评者与被考评者
考评者确实定： 〔1〕被考评者的类型 生产人员、治理人员、技术人员、市
场营销人员 〔2〕考评的目的 〔3〕考评指标和标准
绩效面谈预备阶段 1〕拟定面谈打算，明确面谈主题，预先告知
被考评者面谈的 时间、地点，以及应预备的各种绩效记录
和资料； 2〕收集各种与绩效相关的信息资料。
针对性
提高绩效面谈有效性的具真实体性 措施-反响
适应性
及时性
主动性
绩效改进的方法与策略
什么是绩效改进？ 确认缺乏，查明缘由，制定策略，持续
提高P188 分析工作绩效的差距 分析工作绩效的差距具体方法 1〕目标比较法 2〕水平比较法 3〕横向比较法 查明差距的缘由
070567 0705114 0711114 0805114
1〕影响因素：P189图4-3
绩效改进的方法与策略
制定改进绩效的策略
1〕预防性策略：员工作业之前制定绩效 考评标准
制止性策略：员工工作过程中进展跟 踪和监测
2〕正向鼓励策略：准确的指标，配套的 人事鼓励政策
负向鼓励策略：惩办手段，防止绩效
低下
070567 0705114 0711114 0805114
绩效治理中的冲突冲突与解决方法
三种冲突 1〕员工自我冲突 2〕主管自我冲突 3〕组织目标冲突 三种措施与方法 1〕绩效面谈留意事项 2〕绩效考评过程 3〕适当下放权限，鼓舞下属参与
考评者的培训
确定考评方法的三大要素
治理本钱 〔1〕考评方法的研制开发本钱 〔2〕执行前的预付本钱〔绩效治理的
培训本钱、各种书面说明指导书的编写 和印刷本钱〕 〔3〕实施应用本钱〔考评者定时观看 的费用、进展评定回馈考评结果、改进 绩效的本钱〕
考评公正性的两个保障系统
公司员工的绩效评审系统
关键大事
有效行为/无效行为？ 描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条
件。
优点：客观的事实依据，具有较大的时间跨度 缺点：费时费力，不能定量分析，不能具体区分工
作行为的重要程度
结果导向型考评方法
目标治理法：
绩效标准法：适用于非治理岗位员工，占用 较多的人、财、物，治理本钱高
直接指标法：可监测、可核算的指标，节省 人力、物力和治理本钱
其成果产出可以有效进展测量的工作，承受结果导 向的考评方法；
考评者有时机、有时间观看下属需要考评的行为时， 承受行为导向的考评方法；
一般来说，在生产企业：一线员工〔结果〕，从事 治理性或效劳性工作的人员〔行为、品质〕
在一些大的公司中，总经理、治理人员或专业人员 〔结果〕，一般员工〔行为、特征〕
P176 2〕绩效治理的最终目标是为了促进企业与员工的
共同提高和进展。P180 3〕企业绩效治理具有双重功能：人事决策＋潜能
开发 P183
绩效治理与绩效考评
绩效治理与绩效考评区分与联系：参见P175 图4-1、图4-2
绩效治理是一个治理过程，而非阶段性的绩 效考核。
绩效治理的过程由经理和员工的共同努力达 成。
组织规划部门目标
部门目标
最高领导层
战略目标设定
目标治理法
优点： 〔1〕直接反映员工的工作内容 〔2〕结果易于观测 〔3〕适合对员工供给建议 〔4〕进展反响和辅导 〔5〕提高员工乐观性
缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向 比较，不能为以后的晋升决策供给依据。
设计考评方法时的原则
绩效治理系统设计的根本内容
绩效 治理 系统 设计
绩效治理制度设计 绩效治理程序设计
070565 071165 071170 080565
对绩效治理系统的不同生疏
国内
目标设计
过程指导
考核反响
鼓励进展
国外〔0705112〕
指导
鼓励
掌握
嘉奖
绩效治理总流程设计五阶段
预备
实施
考评
总结
应用开发
前提与根底。 四个根本问题： 1.对象：“谁考评， 考评谁” 2.方法：“用什么 方法” 3.指标：“考什么， 如何考” 4.”如何组织全过 程，何时做何事 “
公司员工申诉系统
功能：P178
考评使用表格的再检验
考评指标相关性检验 市场营销人员：商品的销售额VS.效
劳态度？
考评标准准确性检验 一个工时完成合格产品20件VS.快速
准时完本钱道工序加工任务？ 考评表格的简单简易程度检验
绩效诊断的主要内容
制度 体系 指标 考评者 被考评者：对被考评者的诊断是对企业
〔〕是为绩效治理系统运行供给各种前期的保证 〔〕是为了检测和验证绩效治理系统的可行性和有
效性 〔〕是为了觉察绩效治理系统所存在的问题 〔〕是将系统改进的打算变为现实
360度考评
上级考评： 对任务达成状况比较了解，
比较客观
下级考评： 对工作作风、行为方式等比较了解 心存顾虑，考评缺乏客观公正性
关的业绩指标〕。 较为全面的反响信息有助于被考核者多方面力量的提升。
360度考核法的缺点
考核本钱高。当一个人要对多个同伴进展考核时， 时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升 可能会超过考核所带来的价值。
成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上 司及同事的批判与建议，将工作上的问题上升为个 人心情，利用考核时机“公报私仇”。
全员贯彻绩效治 理制度的过程。 留意两个问题： 1.通过提高员工的 工作绩效增加核 心竞争力； 2.收集信息并留意 资料的积存。
重心。 围绕几个方面： 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反响 方式 4.考评使用表格的 再检验 5.考评方法的再审 核
面谈、检验、评 估、诊断。 1.对企业绩效治理 系统的全面诊断 2.各个单位主管应 担当的责任 3.各级考评者应当 把握绩效面谈的 技巧
终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩效 治理力量的可开 发 2.被考评者绩效开 发 3.绩效治理系统开 发 4.企业组织绩效开 发
0705113 071166 0711简答 080566 080567 0805112
绩效治理系统的检验
预备阶段---实施和考评阶段---总结阶段---应用开发
绩效面谈的特点
1、计划面谈 2、指导面谈 3、考评面谈 4、总结面谈 1、单项劝导式 2、双向倾听式 3、解决问题式 4、综合式
绩效管理初期 绩效管理活动的过程中 绩效管理末期 绩效管理活动完成后
劝说，有效改进员工行为，参与意识不强 倾听，工作改进的程度不大 促进员工潜能开发和全面发展 灵活变通
提高绩效面谈质量的措施和方法
希望帮助我
360度考核法的优点
打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避开传统考核 中考核者极简洁发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏 紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
一个员工想要影响多个人是困难的，治理层获得的信息更准 确。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为〔如仅仅致力于与薪金亲密相
〔0705简答〕
绩效治理系统开发
科学有效的绩效治理系统的双重功能 1〕人事决策： 2〕开发人力资源： 检查和评估企业绩效治理系统有效性方法： 1〕座谈法 2〕问卷调查法 3〕查看工作记录法 4〕总体评价法〔重点〕 总体的功能分析； 总体的构造分析； 总体的方法分析；
考评方法三大效标和三种类型
〔A〕绩效治理目标的设计 〔B〕绩效治理制度的设计 〔C〕绩效治理方法的设计 〔D〕绩效治理内容的设计
B 168
070566
66、〔〕有利于改进员工行为和表现，尤其适用于 那些参与意识不高的下属。
〔A〕双向倾听式面谈 〔B〕绩效指导面谈 〔C〕单向劝导式面谈 〔D〕绩效打算面谈
国家人力资源治理师鉴定培训 绩效治理
考题形式
0705 0711
单选
（65-70）
多选
（112-115）
简答
（1）
单选 （6）
多选 （4）
简答 （1）
0805
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
0811
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
0905
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
0911
各级组织诊断分析的根底和前提。 组织：目标设置不科学、工作流程不合
理、组织领导不得力、规章制度不健全
绩效面谈的种类
按面谈内容分 1、绩效打算面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 按面谈过程和特点分 1、单项劝导式面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈
考核培训工作难度大。组织要对全部的员工进展考 核制度的培训，由于全部的员工既是考核者又是被 考核者。
360度考核法在国内应用的难点
一是网络信息技术在治理事务中的运用尚处于建设 期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360 度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360 度考核无疑会大大提高考核本钱；
绩效治理的其他留意事项
以岗位分析为根底，以准确数据为依据，制 定科学指标体系；
要结合企业内外环境、员工的实际状况； 重点在绩效行为和产出结果； 360度考核〔中国背景下慎用〕，避开个人
偏见； 培训考评者； 各环节治理。
360度考核法
360度考核法又称为全方位考核法，最早被 英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是 指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客 等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知 晓各方面的意见，清晰自己的特长和短处， 来到达提高自己的目的。
C 184
070567
67、〔〕是通过比照考评期内员工的实际工作表现 与绩效打算的目标，来查找工作绩效的差距和缺乏。
〔A〕横向比较法 〔B〕目标比较法 〔C〕纵向比较法 〔D〕水平比较法
能力考评
难把握、操作 性与效度差
“干什么？”、 标准易确定、易操作、 注重过程而非
“如何去干？”适合考评管理性、事 结果
行为主 导型
工作过程
务性工作
“干出了什
效果主 么？” 导型 工作业绩
标准易确定、易操作， 导致员工短期
适合生产操作销售等 行为，过于关
员工
注结果
24
行为导向型主观考评方法
排列法：简洁易行 选择排列法：“掐两头” 成比照较法：看懂p199表4-2 强制分布法：正态分布是前提
单选 （6） 多选 （4） 案例 （1）
1005
单选 （6） 多选 （4） 简的设计、运行与开发 绩效治理程序的设计 绩效治理系统的运行 绩效治理系统的开发 绩效治理的考评方法与应用 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法
绩效概述
绩效的含义：结果+过程。参见P174。 绩效治理的作用: 1〕从宏观上看，不断提高企业的整体素养。
二是传统的文化观念导致大局部组织成员自我治理 自我约束的意识较为淡薄，局部员工的素养难以保 证他们能理性地运用组织赐予他们地权利，“官本 位”思想使大局部组织领导者难以从意识上承受来 自下属的监视与批判。
企业的生命周期？业务类型？外部环境？
070565
65、绩效治理系统的设计包括绩效治理程序的设计 与〔〕。
要把握每种方法的含义、特点、优缺点等。〔071169〕
行为导向型客观考评方法
关键大事法：“关键大事” 行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7 行为观看法：p203表4-3 加权选择量表法：形容性或描述性语句
行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要把握每种方 法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关 系等。〔070569 071168 0805案例〕
员工绩效三大特征 1〕多因性 2〕多维性 3〕动态性 三大效标 1〕特征性 2〕行为性 3〕结果性 三种考评类型 1〕品质主导型：“这个人怎么样” 2〕行为主导型：“干什么，如何去干的”
考评重点
优点
不足
“他这个人怎 适合员工工作潜力、
品质主 么样？”个人 工作精神及人际沟通
导型 品质
成绩记录法：适合科研教学人员，耗人力、 物力结果。导时向型间是以实际产出为根底，重点考评员工的成效和劳动
成果。 要把握每种考评方法的特点、优缺点及适用状况。〔0711115 080569 080570〕
目标治理法
目标治理法的根本步骤
治理层目标反响、修订目标
实施控制
部门规划员工或团队目标
员工或团队目标
自我考评
同级考评： 对潜质、工作力量、态度等了解
常受人际关系影响
外部人员考评： 比较客观公正 不太了解被考评者的力量，行为和实际 工作状况，缺乏准确性和牢靠性
考评者与被考评者
考评者确实定： 〔1〕被考评者的类型 生产人员、治理人员、技术人员、市
场营销人员 〔2〕考评的目的 〔3〕考评指标和标准
绩效面谈预备阶段 1〕拟定面谈打算，明确面谈主题，预先告知
被考评者面谈的 时间、地点，以及应预备的各种绩效记录
和资料； 2〕收集各种与绩效相关的信息资料。
针对性
提高绩效面谈有效性的具真实体性 措施-反响
适应性
及时性
主动性
绩效改进的方法与策略
什么是绩效改进？ 确认缺乏，查明缘由，制定策略，持续
提高P188 分析工作绩效的差距 分析工作绩效的差距具体方法 1〕目标比较法 2〕水平比较法 3〕横向比较法 查明差距的缘由
070567 0705114 0711114 0805114
1〕影响因素：P189图4-3
绩效改进的方法与策略
制定改进绩效的策略
1〕预防性策略：员工作业之前制定绩效 考评标准
制止性策略：员工工作过程中进展跟 踪和监测
2〕正向鼓励策略：准确的指标，配套的 人事鼓励政策
负向鼓励策略：惩办手段，防止绩效
低下
070567 0705114 0711114 0805114
绩效治理中的冲突冲突与解决方法
三种冲突 1〕员工自我冲突 2〕主管自我冲突 3〕组织目标冲突 三种措施与方法 1〕绩效面谈留意事项 2〕绩效考评过程 3〕适当下放权限，鼓舞下属参与
考评者的培训
确定考评方法的三大要素
治理本钱 〔1〕考评方法的研制开发本钱 〔2〕执行前的预付本钱〔绩效治理的
培训本钱、各种书面说明指导书的编写 和印刷本钱〕 〔3〕实施应用本钱〔考评者定时观看 的费用、进展评定回馈考评结果、改进 绩效的本钱〕
考评公正性的两个保障系统
公司员工的绩效评审系统
关键大事
有效行为/无效行为？ 描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条
件。
优点：客观的事实依据，具有较大的时间跨度 缺点：费时费力，不能定量分析，不能具体区分工
作行为的重要程度
结果导向型考评方法
目标治理法：
绩效标准法：适用于非治理岗位员工，占用 较多的人、财、物，治理本钱高
直接指标法：可监测、可核算的指标，节省 人力、物力和治理本钱
其成果产出可以有效进展测量的工作，承受结果导 向的考评方法；
考评者有时机、有时间观看下属需要考评的行为时， 承受行为导向的考评方法；
一般来说，在生产企业：一线员工〔结果〕，从事 治理性或效劳性工作的人员〔行为、品质〕
在一些大的公司中，总经理、治理人员或专业人员 〔结果〕，一般员工〔行为、特征〕
P176 2〕绩效治理的最终目标是为了促进企业与员工的
共同提高和进展。P180 3〕企业绩效治理具有双重功能：人事决策＋潜能
开发 P183
绩效治理与绩效考评
绩效治理与绩效考评区分与联系：参见P175 图4-1、图4-2
绩效治理是一个治理过程，而非阶段性的绩 效考核。
绩效治理的过程由经理和员工的共同努力达 成。
组织规划部门目标
部门目标
最高领导层
战略目标设定
目标治理法
优点： 〔1〕直接反映员工的工作内容 〔2〕结果易于观测 〔3〕适合对员工供给建议 〔4〕进展反响和辅导 〔5〕提高员工乐观性
缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向 比较，不能为以后的晋升决策供给依据。
设计考评方法时的原则
绩效治理系统设计的根本内容
绩效 治理 系统 设计
绩效治理制度设计 绩效治理程序设计
070565 071165 071170 080565
对绩效治理系统的不同生疏
国内
目标设计
过程指导
考核反响
鼓励进展
国外〔0705112〕
指导
鼓励
掌握
嘉奖
绩效治理总流程设计五阶段
预备
实施
考评
总结
应用开发
前提与根底。 四个根本问题： 1.对象：“谁考评， 考评谁” 2.方法：“用什么 方法” 3.指标：“考什么， 如何考” 4.”如何组织全过 程，何时做何事 “