第8章管理的控制职能
第八章 管理的控制职能-1
及时性原则
• 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控 高效率的控制系统， 制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 • 控制信息要力求准确： 控制信息要力求准确：
–一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记 一是要尽量建立客观的衡量方法， 一是要尽量建立客观的衡量方法 录并评价，把定性的内容具体化； 录并评价，把定性的内容具体化； –二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏 二是管理人员要从组织的角度来观察问题， 二是管理人员要从组织的角度来观察问题 见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； –三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性， 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性， 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性 因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。 因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
四、企业控制的基本原则 • 重点原则 • 及时性原则 • 灵活性原则 • 经济性原则
重点原则 • 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎 事实证明， 是不可能的。 是不可能的。 • 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和 重点的控制——重点原则。 ——重点原则 重点的控制——重点原则。 • 重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环 重点：组织目标； 境和主要因素； 境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重 大例外。 大例外。 • 管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况 上，他们的控制就越有效。 他们的控制就越有效。
（三）反馈控制 1、反馈控制是根据过去的情况来调整当前的行动， 反馈控制是根据过去的情况来调整当前的行动， 反馈控制系统则是分析工作的执行结果， 反馈控制系统则是分析工作的执行结果，当发现过程 偏离标准时，就对过程加以调整； 偏离标准时，就对过程加以调整； 2、企业管理的反馈控制实质上是输出控制，包括对 企业管理的反馈控制实质上是输出控制， 成品和服务的控制； 成品和服务的控制； 3、反馈控制的方法：财务报表分析、人员评价、服 反馈控制的方法：财务报表分析、人员评价、 务质量考核、品种分析…… 务质量考核、品种分析
管理的控制职能(新)
反馈控制
定义
反馈控制是在计划执行后，对结果进行评估、分析和总结，为未 来的计划制定提供经验和教训。
实施方法
收集数据、评估结果、分析偏差原因、总结经验和教训。
目的
通过反馈控制，不断优化和改进计划执行的过程和方法，提高管 理的效果和效率。
控制职能的过程
03
控制职能的过程
03
确定控制标准
制定明确的目标
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
实施方法
监督计划的执行情况、比较实际与计划的偏差、及时调整资源和活 动。
目的
在计划执行过程中，及时发现和纠正偏差，确保计划目标的实现。
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
解决方案
培育积极向上的组织文化，强调团队 合作、诚信、创新等价值观。同时， 关注员工的思想动态和行为习惯，及 时纠正不良倾向，促进组织文化的健 康发展。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
控制职能的方法
04
控制职能的方法
04
审计法
审计计划
制定详细的审计计划，明确审计目标、范围、 时间和资源。
审计报告
汇总审计结果，编写审计报告，提出改进建 议，并向上级汇报。
审计实施
按照计划执行审计程序，收集证据，评估内 部控制的有效性和风险管理水平。
天津大学管理学第八章 控制职能
2020/1/5
54
高级管理人员
中层/基层管理人员
查询 交流
根据不同的管理级别，做出定 期的例行报告，提交有选择的 计划和控制报告、例行报告
2020/1/5
3
现代控制概念设想了一个系统，这个 系统不仅提供了企业整体曾经发生事件的 历史记录，而且指出了该事件发生的原因， 同时提供了有关数据，使执行总裁和部门 经理们一旦发现他们处于错误轨迹时，能 够采取纠偏措施。该系统能够也使管理者 们能够确定企业在成本、市场以及所有方 面的动向，从而为企业将来的活动提供了 指导。
第六节 控制技术和方法
一、预算控制 1.预算的编制 2.预算的种类 （1）收入预算 （2）支出预算 （3）现金预算 （4）资金支出预算
(5)资产负债预算 3.预算的作用及缺点 （1）作用 （2）缺点
2020/1/5
53
二、生产控制 ⒈ 对供应商的控制 ⒉ 库存控制 ⒊ 质量控制 三、管理信息控制系统
二、反馈控制与前馈控制
前馈控制就是以系统的输入或主 要干扰的变化信息作为馈入信息，以 此来预测由于外部干扰和输入变量之 间的相互作用对系统行为的影响，以 及这种影响使系统在运行过程中可能 产生的偏差，并据此对系统的输入做 出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作 分为正式组织控制、群体控制和自我 控制3种类型。
2020/1/5
5
那样清晰地聚焦，结果造成一半以上 的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产 如此精密的镜片。
管理的控制职能概述
管理的控制职能概述控制是管理的四大职能之一，其作用是确保组织目标的实现，同时可以检测和纠正不符合预期结果的行为和决策。
控制职能是管理者用来确定组织是否朝着预定方向前进的方式，通过对员工、流程和系统的评估来确保组织目标的实现。
本文将对控制职能进行概述，并探讨控制职能在组织中的重要性和实施方法。
1. 控制职能的定义控制是指管理者通过监督和评估员工、流程和系统来确保组织目标的实现。
控制包括对组织绩效的度量和评估，以及对组织行为的调整和纠正。
控制不仅仅是对财务绩效的监督，还包括对员工行为、流程效率和组织氛围的评估和调整。
2. 控制职能的重要性控制职能是管理的四大职能之一，对于组织的成功和可持续发展至关重要。
其重要性主要体现在以下几个方面：（1）确保目标的实现。
通过控制职能，管理者可以及时发现并纠正组织中出现的偏差，确保组织朝着预期目标前进。
（2）提高流程效率。
通过对流程的评估和调整，管理者可以提高流程的效率和效益，提升组织整体绩效。
（3）提高员工绩效。
控制职能可以对员工的行为和绩效进行评估，及时纠正不当行为，提高员工的工作质量和绩效。
（4）降低风险。
通过控制职能，管理者可以及时发现和解决组织中的问题，降低组织面临的风险。
3. 控制职能的实施方法在实施控制职能时，管理者可以采用多种方法和工具，以确保组织的目标得以实现。
以下是一些常用的控制方法：（1）制定标准。
制定标准是控制的第一步，准确的标准可以作为评估行为和绩效的依据。
标准可以是组织目标，也可以是一些具体的绩效指标。
（2）绩效评估。
通过对组织绩效的评估，管理者可以及时发现绩效偏差，并制定相应的纠正措施。
绩效评估可以通过定期的报告和指标来进行。
（3）行为控制。
行为控制是对员工行为的监督和调整，通过建立明确的行为规范和奖惩机制，管理者可以确保员工的行为符合组织目标。
（4）流程控制。
流程控制是对组织流程的评估和调整，通过对流程的分析和改进，管理者可以提高流程的效率和效益。
管理的控制职能是指什么
管理的控制职能是指什么管理的控制职能是指在组织中对工作进行监督、评估和调整的一种职责。
它是管理过程中的一个重要环节，通过控制职能，管理者可以确保组织的目标得以实现，同时也有助于提高组织的效率和效益。
控制职能的定义控制职能是指管理者通过设立标准、衡量绩效、比较实际情况和标准的差异，并采取相应的纠正措施，来确保组织运行的过程符合既定的标准和目标。
控制职能的核心是对组织的运行过程进行监督和调整，以确保所制定的计划能够得以实施。
控制职能的重要性控制职能对于组织的发展和运营至关重要。
以下是控制职能的几个重要作用：1.保证目标的实现：通过控制职能，管理者可以持续监督组织的运行情况，及时调整并纠正工作中出现的偏差，确保组织的目标能够按计划顺利实现。
2.提高工作效率：通过对工作过程的监督和调整，可以发现工作中的问题和瓶颈，并及时采取措施进行改进和优化，从而提高工作的效率和效益。
3.资源优化：控制职能使管理者能够对组织的资源进行细致的分配和调整，确保资源能够最大限度地发挥作用，避免资源的浪费和不合理使用。
4.促进沟通与协调：通过控制职能，管理者与下属之间的沟通得以加强，各个部门之间的协调也能够得到改善。
通过共同监督和评估工作情况，各个部门能够更好地协同合作，推动组织整体的发展。
控制职能的步骤控制职能通常包含以下几个步骤：1.设立标准：首先，管理者需要设立一系列符合组织目标和要求的标准，以作为衡量工作的基准。
2.测量实际情况：通过定期监测和测量，管理者可以了解组织的实际运行情况，包括绩效、成本、质量等方面。
3.比较标准与实际情况：将标准与实际情况进行比较，找出差异和偏差，分析产生偏差的原因。
4.纠正措施：根据分析结果，制定相应的纠正措施，并采取行动进行调整和改进。
5.再次评估和监控：对纠正措施的实施效果进行评估和监控，确保问题得到解决，工作能够按照标准进行。
控制职能的实施方法控制职能可以通过多种方法进行实施，以下是一些常用的方法：1.预算控制：通过制定预算，对组织的财务和资源进行控制和分配，以确保资源的有效利用和成本的控制。
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
管理的基本职能控制
反馈与沟通
及时向员工或部门提供反馈， 沟通评估结果和改进建议。
激励与奖惩
根据绩效评估结果，实施相应 的激励和奖惩措施，激发员工
积极性。
05 创新
创新理论
创新的概念
创新是指引入新思想、新方法、新技 术等，以创造新的价值或解决问题。
创新的分类
创新可以根据不同的维度进行分类， 如产品创新、过程创新、组织创新和 市场创新等。
特斯拉的电动汽车创新
阿里巴巴的商业模式创新
阿里巴巴通过创新的商业模式，将电 子商务、支付和云计算等多个领域整 合在一起，创造了独特的商业生态系 统。
特斯拉通过将电动汽车从奢侈品转变 为日常交通工具，改变了汽车产业和 能源产业。
创新文化与环境
创新文化的特点
创新文化鼓励冒险、宽容失败、重视学习和开放协作，能够激发 员工的创造力和创新意识。
计划调整
在计划的实施过程中，根据实际情况的变化和反馈，及时调整行动计划，以确 保计划的可行性和有效性。
02 组织
组织结构与设计
组织结构
定义组织的层级、部门和职位，明确职责和权限，建立有效 的沟通渠道。
组织设计
根据组织目标和战略，设计合理的组织结构，以提高组织的 效率和灵活性。
人员配置与招聘
人员配置
领导力权变理论
该理论认为领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境 的匹配程度。例如，费德勒的权变模型、赫塞和布兰查德 的情境领导理论等。
激励与沟通
激励
激励是领导者激发和调动被领导者积极性的过程。领导者需要了解如何激发员工的内在动机，使他们感到受到重 视和支持。
沟通
沟通是领导者与被领导者之间传递信息、思想和情感的过程。领导者需要具备良好的沟通技巧，以确保信息的准 确传递和有效沟通。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
简述管理的控制职能及其目标
简述管理的控制职能及其目标在管理的世界里，控制职能就像是车里的刹车，虽然看起来不起眼，但关键时刻却能让你避免大祸！今天，我们就来聊聊管理的控制职能，以及它的那些小目标。
1. 控制职能的基本概念首先，控制职能到底是什么呢？简单来说，控制职能就是通过监测和调整，确保我们朝着既定的目标前进。
就好比你开车，得不断看看后视镜，确保不偏离道路。
说白了，就是对行动的检查与纠正。
管理者在这个过程中，像个严厉的教练，时刻关注着团队的表现。
1.1 监测进度监测进度是控制职能的第一步。
比如，想象一下你在做一道复杂的菜，得时不时看看食材是不是熟了，火候够不够。
管理者也是如此，他们会定期查看团队的工作进度，确保大家都在正轨上。
如果发现问题，马上就得调整，就像大厨随时调味，不能让菜肴变得咸了或者淡了。
1.2 纠正偏差一旦发现偏差，管理者就得像个灵活的指挥官，迅速做出反应。
这时候，沟通就显得尤为重要。
你可能会想，这到底有什么用呢？其实，及时的反馈能够让团队成员知道哪里需要改进，避免小错误演变成大问题。
这就像是教练在比赛中给球员的战术指导，能够让团队在瞬息万变的情况下，保持高效运作。
2. 控制职能的目标控制职能可不是随便玩的，它有一系列明确的目标，帮助团队达到更高的效率和效益。
这里面可有不少干货呢！2.1 保证目标实现第一个目标，当然是保证团队目标的实现。
就好比在学校里，老师会制定学习计划，确保每个学生都能按时完成课程。
如果没有控制，团队可能就像无头苍蝇，东奔西跑，却找不到方向。
所以，设定明确的指标，监测进展，是确保目标达成的基础。
2.2 提高效率接下来，控制职能还有个重要的目标，就是提高效率。
大家都知道，时间就是金钱。
通过控制职能，管理者可以找到那些低效的环节，及时调整，确保团队在最短的时间内，做出最好的成果。
想象一下，如果你开车走错了路，耽误了时间，那可真是“万里迢迢走错路”，得不偿失。
3. 控制职能的重要性控制职能的重要性，真是不用说，大家都能体会到。
第8章_控制职能
就没有控制的必要了。”
——亨利•西斯克
第一节
思路：
控制职能概述
实际
计划 控制
一、控制的必要性
•环境变化 •管理权力的分散
•工作能力的差异
• 无论计划制定得如何周密，由于各种各样
的原因，人们在执行计划的活动中总是会
或多或少地出现与计划不一致的现象。• 理想状态与组织的管理现实 Nhomakorabea有差距的。
• 控制的实质就是为了保证管理目标的实现
问题导引
• 谁都不希望被别人控制，为什么控制仍然 是重要的管理职能？ • 管理工作如果没有控制会怎么样？ • 控制是什么？其过程是怎样的？ • 控制有哪些基本类型？ • 如何设计一个衡量课程学习进步的控制系 统吗？
七人分粥的故事
有七个人曾经住在一起，每天分一桶 粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开 始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。 于是乎每周下来，他们只有一天是饱的， 就是自己分粥的那一天。
1、按控制点位置分
目标控制：
预先控制
现场控制 成果控制
按时段分：
事前控制
事中控制 事后控制
目标管理是事前预先控制、同期同步控制和事后反馈控 制的结合，是全过程动态综合控制。
1)预先控制（事前控制）
• 位于制造过程 的初始端。是 整个活动过程、 时间的开始点。 （材料设备检 查验收、员工 招聘）
2)过程控制（事中控制）
2、按控制信息划分控制的类型
输入 执行过程 输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息
纠正措施
三、有效控制的原则
1. 2. 3. 4. 5. 6.
第8章管理的控制职能
四、控制的过程
1.确定控制标准 2.衡量实际工作，获取偏差信息 3.分析偏差原因，采取纠正措施
1. 确定控制标准
标准的种类 常用的定量标准 制定标准的原则 制定标准应考虑的因素
企业最常用的定量标准
工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准
标准的种类
实物类标准 费用类标准 质量类标准 管理目标 各项方针、政策、规章制度 外部标准、政府的各种规定
预算控制
预算的编制：
全面预算（统一的货币单位衡量）、分预算
预算的种类：
收入预算：主要为销售预算 支出预算：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算
预算的作用及其缺点：
作用：比较绩效、便于控制和纠偏 缺点：计量性、项目历史、环境适应性、预算限度、数量历史性
二、控制工作的类型
根据纠正措施的作用环节可分为： 反馈控制 现场控制 前馈控制
根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为： 直接控制 间接控制
（一）控制的基本类型
输入
转换过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行
中出现的问题
控制信息 纠正措施
反馈控制 纠正已经 出现的问题
五、控制技术与方法
预算控制 生产控制 库存控制 全面质量管理与控制 作业计划控制 其他控制方法
１、预算控制
预算：预算就是用数字化的计划，是用 数字来表明预期的结果。
预算控制：是通过编制预算并以此为基 础，执行和控制企业经营活动，在活动 过程中比较预算和实际的差距及原因， 然后对差异进行处理。
要有监督和指导两项职能。 2、优点：
具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。 3、缺点：
管理学控制职能
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
控制是计划、组 织、领导有效进 行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织 、领导都有可能 流于形式，组织 目标就有可能无 法实现。因此，
17.57
67.27
12.00
70.00
四、利润总额
14 85.43
491.07 106.78 741.87 94.30 646.00
××企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元
第3节 财务控制
分析项目
主营业务收入 主营业务利润 其他业务利润 营业利润 营业外支出 利润总额
与上年同期累计数比较
组织在测量方面存在的主要问题:
过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标; 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标; 过度关注职能而忽略过程; 对于知识性因素考虑不够; 过于关注个人而忽略团队合作。
合理的测量指标体系应具有的特征：
与组织的战略和目标的一致性 均衡性 完整性 可控性
2.测量绩效,找出偏差
3.成本费用利润率
成本费用利润率=净利润/成本费用总额×100%
第3节 财务控制
(二) 反映偿债能力的指标
1.资产负债率
资产负债率=负债总额/全部资产总额×100%
2.流动比率
流动比率=流动资产总计/流动负债总计×100%
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。 由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气 无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病， 是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻 微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而 我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的 都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手 术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全 国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”
管理的控制职能
管理的控制职能本章主要内容控制的定义及重要性控制过程控制方式控制方法一、控制的重要性控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动为什么要控制?计划靠人执行，而每个管理人的能力不同，未必顺利达成目标。
计划本身有不合时宜也需要修正授权失控：一流的管理者充分授权，但是要建立查核要点。
二、控制过程(控制三部曲)制定控制标准衡量、检查实际工作采取纠正措施控制的程序设立标准：建立衡量绩效的标准衡量绩效：依所设定的标准，搜集必要的信息，以获知实际绩效或进度。
比较差异：比较实际绩效与预期绩效间的差距。
修正行动：如发现有相当重大差距，决定是否需要采取修正行动，如决定采取修正行动，则需决定何种修正行动。
确定控制标准标准的种类常用的定量标准制定标准的原则制定标准应考虑的因素企业最常用的定量标准工时定额成本标准质量标准利润标准人事标准制定标准的原则标准应当明确定量标准优于定性标准标准应符合实际讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?制定标准应考虑的因素衡量绩效（检查实际工作）第一手资源蹲点:实际,局部检查:实际,随机错误随机抽样第二手资源书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统电话与面谈的差别第一手资源的方法检查的原则经济上要合算检查要及时检查要准确检查要系统检查要有目的实际情况的衡量衡量实际工作包括及时检查工作的进展和计划的执行情况，用各种方法考核、评价工作的成果，是一项贯穿工作始终、持续进行的活动。
亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。
3、采取纠正措施有无纠正的必要找出偏差的原因有无纠正的条件采取纠正措施分析原因(鱼刺图)纠正措施有无纠正的条件落实纠正方法责任与权力原则的重要性权威的重要性最后一招:降低标准三、控制方式（类型）预先控制实时控制反馈控制控制的类型预先控制(F e e d f o r w a r d c o n t r o l）治病不如防病,防病不如讲卫生2实时控制(C o n c u r r e n t c o n t r o l)：在采取行动的当时，即可获有实际状况之信息反馈，供负责者检讨或修正所采行动之用。
管理的控制与协调职能
管理的控制与协调职能第一篇：管理的控制与协调职能管理的控制与协调职能控制是指组织在动态变化过程中，为确保实现既定的目标，而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。
控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，若有偏差要分析原因，发出指示，并做出改进，以确保组织目标的实现。
它既是一次管理循环过程的重点，又是新一轮管理循环活动的起点。
按照控制活动的性质分，可分为预防性控制、更正性控制；按照控制点的位置分，可以分为预先控制、过程控制、事后控制；按照信息的性质分，可以分为反馈控制、前馈控制；按照采用的手段分，可以分为直接控制、间接控制。
医院不论是惯性运作还是各项工作计划的执行，都必须在有控制的条件下进行。
医院内的控制通常可以分为三种，一是事前控制，又称前馈控制，是指通过情况观察、规律掌握、信息收集整理、趋势预测等活动，正确预计未来可能出现的问题，在其发生之前采取措施进行防范，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，如制定实施各种规章制度，开展医疗安全、药品安全、预防院内感染等活动；二是过程控制，又称事中控制，是指在某项经济活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或者行为给予指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行，如诊疗过程、护理过程等；三是事后控制，又称后馈控制，是指将实行计划的结果与预定计划目标相比较，找出偏差，并分析产生偏差的原因,采取纠正措施，以保证下一周期管理活动的良性循环，如医疗事故处理等。
医院进行控制的方式主要有利用医院信息系统、进行各类绩效考核等。
控制是一种有目的的主动行为。
医院的各级管理人员都有控制的职责，不仅对自己的工作负责，而且必须对医院整体计划和目标的实现负责。
控制工作离不了信息的反馈，在现代化医院中建立医院信息系统将会成为管理者进行控制工作，保证管理工作沿着医院的目标前进的一种重要手段。
协调就是使组织的一切工作都能和谐地配合，并有利于组织取得成功。
协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
设
法和选择一套能实现目标的最优化的方 法。综合考虑成本、质量、效率等方方
计
面面的因素。
（4）设备布置计划。 对各种设备，工 作站进行布置的评价和选择过程。
（5）综合计划。
通常是一年。全部生产活动和生
产资源的计划。
战
对一年中每月每种产品的产量、 库存做出安排。
术
（6）主进度计划。
作
将综合计划进行分解成详细的具
制定标准的原则
标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 讨论：是低而达得到的标准好，还是高
而达不到的标准好?
制定标准应考虑的因素
成本
顾客的需求
竞争对手的标准
手中的资源 成本
资源限制
标准
2. 检查实际工作
第一手资源
– 蹲点:实际,局部 – 检查:实际,随机错误 – 随机抽样
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
控制的过程与要素
控制过程示意图
可控
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
建立 控制 标准
计划目标任务
修改标准
不可控
因素是 否可控
采取纠正措施
（二）直接控制与间接控制
直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、 技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
间接控制
着眼于发现工作中出现的偏差，分析 产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。
三、有效控制的原则
1、控制应该同计划与组织相适应 2、控制应该突出重点、强调例外 3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点 4、控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
２、生产控制
对供应商的控制
全球选择、合作关系、股份
库存控制
经济订货批量、JIT库存系统
质量控制
质量检验阶段、统计质量管理阶段、全面质 量管理阶段
３、库存控制
对组织的输入及库存进行控制。
低劣的输入很难产出高质量的产品，库存过多，导 致积压，加大成本，库存缺货，影响正常生产。
（1）与供应商建立紧密的关系。使供应商转变为 合作伙伴。选择少数2~3家，密切配合，成为合作 伙伴，建立长期关系，帮助供应商解决难题。
过程 生产方法
设备 中心安排
物料需求 满足进度
进度计划 一月
综合计划 一年
作业计划：
（1）生产能力计划。一定时间内生产
的产品类型及数量。
需求预测→能力预测→增减现有生产能
战
力→设计多种供选计划→确定能力计划 （2）设施选址计划。主要考虑：劳动
略
力、能源的可获得性，与供应商、顾客
性
的接近程度、环境、气候等。 （3）过程计划。评价可利用的生产方
TＱC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠 正偏差。
TＱC授权于生产线上的工人和技术管理人员，动 员和鼓励他们参与质量管理工作
特征值
UCL
CL LCL
O 时间
图 质量控制系统
PDCA控制方法介绍
PDCA循环的主要 (check) 检查
A (action) 处理
四、控制的过程
1.确定控制标准 2.衡量实际工作，获取偏差信息 3.分析偏差原因，采取纠正措施
1. 确定控制标准
标准的种类 常用的定量标准 制定标准的原则 制定标准应考虑的因素
企业最常用的定量标准
工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准
标准的种类
实物类标准 费用类标准 质量类标准 管理目标 各项方针、政策、规章制度 外部标准、政府的各种规定
每个人是坏人，同时要有火一样热情的这种 人文文化，这样才能够构成一个企业
(曾强 ,实华开电子商务集团的董事长兼首席执行官 )
３、反馈控制
1、定义：是在工作结束或行为发生之后进行的控制，又称 “事后控制”，这种控制将注意力主要集中于工作或行为结 果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏 差情况，并采取措施，对今后的活动进行纠正。
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 下午2时 18分20.11.1820.11.18
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月18日星期 三下午2时18分 20秒14:18:2020.11.18
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 下午2时 18分20.11.1814:18November 18, 2020
二、控制工作的类型
根据纠正措施的作用环节可分为： 反馈控制 现场控制 前馈控制
根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为： 直接控制 间接控制
（一）控制的基本类型
输入
转换过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行
中出现的问题
控制信息 纠正措施
反馈控制 纠正已经 出现的问题
１、前馈控制
1、定义：前馈控制是在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预 测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前。
2、优点： （1）可防患于未然，避免了事后控制对于已铸成的差错无能为
力的弊端。 （2）适用范围最广。 （3）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，
因此不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。 3、缺点：需要的条件较多。要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对
2、优点：（1）在周期性重复活动中，可以避免下次出现发生 类似问题； （2）可以消除偏差对后续活动的影响； （3）可以提供员工考惩的依据。
3、缺点：亡羊补牢——在矫正措施以前，偏差损失已经产生。
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
通常由外部专家进行 影响因素：经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究与
开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的评估
其他方法：统计分析、访问
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.1820.11.18Wednesday, November 18, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。14:18:2014:18: 2014:1811/18/2020 2:18:20 PM
第八章 控制
控制的基本概念 控制的基本类型 有效控制的原则 控制的过程 控制技术与方法
控制是一次管理循环过程的终点， 又是新一轮管理循环活动的起点。
一、控制的基本概念
定义：控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠 正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或者 适当修正计划使计划更加适合于实际的情况（即纠正 和调适）。
第二手资源
– 书面汇报:精确,系统, 怕假,报喜不报忧
– 口头汇报:信息丰富, 双向,感情交流,费时, 不系统
– 电话与面谈的差别
3.采取纠正措施
有无纠正的必要 找出偏差的原因 有无纠正的条件 采取纠正措施
有无纠正的必要
金无赤足,人无完人 区域标准还是中心标准 有偏差是正常的 完全没有偏差是不正常的 关键问题是偏差是否在可接受的范围 制定标准时就应该制定可接受范围
业
体的作业计划，具体到每一天或 每一周。
选
（7）物料需求计划。
择
把产品分解以确定需要的材料和 零配件的数量。
６、其他控制方法
比率分析
财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比 率（销售利润率和资金利润率）
经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入 与销售费用的比率
经营审计
外部审计：独立；不了解具体业务、抵触 内部审计：费用，收集并解释事实，心理抵触 管理审计：
要有监督和指导两项职能。 2、优点：
具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。 3、缺点：
（1）易受到管理者时间、精力和业务水平的制约； （2）应用范围窄； （3）易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的积极性。
现场控制方式
电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动 一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑
计划行动过程又清楚的了解，懂得计划运动本身的客观规律性并要 随着行动的进展及时了解新情况和新问题。
前馈控制类型
人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
上级:算了吃,有余积;吃了算,差一半 下级:花钱合法化
２、现场控制
1、定义： 现场控制（同步控制、同期控制）是在工作正式进行中所施行控制。主
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1814:18:2014:18Nov-2018-Nov-20
重于泰山，轻于鸿毛。14:18:2014:18: 2014:18Wednesday, November 18, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.1820.11.1814:18:2014: 18:20November 18, 2020
A
P
C
D
AP CD
分析原因(鱼刺图)
方法
食物送递 及时
食物加热到 适当的温度
物料
食物放置在 加热器下方
加热器 高度适当
设备
恒温器 操作正确 柜台人员受 到迅速送递 食物的训练
人员
食物初始 温度合适
包装隔 离充分
员工操作 设备正确
顾客对 凉食物 的抱怨