管理学控制职能课件
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管理学控制职能
组织的财务状况综合地反映组织的生产经营状况。通 过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个组织 资金来源和运用的情况，了解组织资金利用的效果以 及组织的支付能力和清偿债务的能力。财务比率主要 有以下几种：
销售利润率 成本利润率 总资产报酬率 所有者权益报酬率 资本保值增值率 流动比率 速动比率 存货周转率
第二节 控制工作的过程
控制的三种基本类型
事中控制
事中控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监 督下属完成计划要求的行动。在下属执行计划的过程 中，管理者的主要职能转为控制，指导下属开展工作 ，监测执行情况并及时采取必要的纠正行动。事中控 制是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。这 种控制通过对下属人员及其活动进行指导、监督、调 解等方式来实现，这样能及时发现问题，以便准确解 决问题
三 种 控 制 类 型 的 比 较（特点）
预先 控制
资源
同步 控制
反馈 控制
执行计划活动
执行计划结果
信息流 控制行动
课堂讨论
小除张了下要岗有事后可前开口控了的制一饭间菜小外型，餐周饮到店的。服他务知和道与，顾要客取的得良经好营关成系功也，
是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：
1、在店内显眼的事位中置控挂制一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意
第二节 控制工作的过程
一、控制的三种基本类型 事后控制 事后控制是对已经出现的结果进行事后的分析，从而
找出事发的原因并得出解决的办法，也为将来行为的 控制提供参考依据。管理过程是连续的、循环的过程 。对前一个过程进行监测，正是为下一个过程更有效 地按计划执行提供参考条件。事后控制是分析评价计 划执行的最终结果与计划目标的偏差，即通过财务分 析、内部流程分析及职工绩效考核测定与分析产生的 偏差，目的在于改进下一过程中资源的配置及运作过 程，有利于组织实现其目标任务。
销售利润率 成本利润率 总资产报酬率 所有者权益报酬率 资本保值增值率 流动比率 速动比率 存货周转率
第二节 控制工作的过程
控制的三种基本类型
事中控制
事中控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监 督下属完成计划要求的行动。在下属执行计划的过程 中，管理者的主要职能转为控制，指导下属开展工作 ，监测执行情况并及时采取必要的纠正行动。事中控 制是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。这 种控制通过对下属人员及其活动进行指导、监督、调 解等方式来实现，这样能及时发现问题，以便准确解 决问题
三 种 控 制 类 型 的 比 较（特点）
预先 控制
资源
同步 控制
反馈 控制
执行计划活动
执行计划结果
信息流 控制行动
课堂讨论
小除张了下要岗有事后可前开口控了的制一饭间菜小外型，餐周饮到店的。服他务知和道与，顾要客取的得良经好营关成系功也，
是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：
1、在店内显眼的事位中置控挂制一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意
第二节 控制工作的过程
一、控制的三种基本类型 事后控制 事后控制是对已经出现的结果进行事后的分析，从而
找出事发的原因并得出解决的办法，也为将来行为的 控制提供参考依据。管理过程是连续的、循环的过程 。对前一个过程进行监测，正是为下一个过程更有效 地按计划执行提供参考条件。事后控制是分析评价计 划执行的最终结果与计划目标的偏差，即通过财务分 析、内部流程分析及职工绩效考核测定与分析产生的 偏差，目的在于改进下一过程中资源的配置及运作过 程，有利于组织实现其目标任务。
管理学中的控制职能
管理学中的控制职能嘿，朋友！咱们来聊聊管理学里那个神奇的控制职能。
你想想，咱们过日子，是不是也得时不时“控制”一下？比如说，每个月的工资得控制着花，不能月初就大手大脚，月底吃土。
这和管理学中的控制职能有点像呢！控制职能就像是一艘大船的舵手。
要是没有舵手，这船不得在大海里瞎转悠，说不定还会撞冰山。
在企业里，要是没有控制职能，那各个部门不就乱套啦？工作进度没人管，质量好坏没人问，这企业还能好好发展吗？控制职能能让企业有个明确的方向。
比如说，一家手机制造公司，定下了今年要推出一款性能超强、颜值超高的新手机。
那在这个过程中，就得不断去控制，看看研发进度是不是跟上了，设计是不是达到了预期，成本有没有超支。
这就好比你减肥，定了个瘦十斤的目标，你得天天称称体重，看看自己的饮食和运动是不是在正轨上。
控制职能还能及时发现问题。
就像你身体不舒服了，去医院做检查，早点发现毛病早点治。
企业也是这样，通过控制，发现生产线上的漏洞，销售策略的不足，及时调整，才能避免更大的损失。
控制可不是简单地监督和指责，而是要带着帮助和改进的心思。
比如说，某个员工这个月业绩没达标，控制职能不是一味批评，而是一起分析原因，是市场环境不好，还是自身方法不对，然后给出建议，帮助他下个月提升。
这多贴心呐！控制也得讲究个度。
太紧了，大家都喘不过气，没了积极性；太松了，又等于没控制。
这就跟放风筝似的，线拉得太紧，风筝飞不高；线太松了，风筝又飞跑了。
再比如，一个项目团队，控制得太严格，成员们会觉得没有发挥的空间，创造力被压制；控制得太松，大家又可能自由散漫，项目进度和质量都没法保证。
而且，控制职能还得灵活应变。
市场变化那么快，今天的好方法明天可能就不管用了。
就像天气说变就变，你还穿着昨天的衣服，不得冻感冒啊？企业也得根据市场的变化，及时调整控制的策略和方法。
总之，控制职能在管理学中那可是相当重要。
它能让企业这艘大船稳稳地航行在商海之中，避开风浪，驶向成功的彼岸。
管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
管理学基础控制职能之控制的过程
在控制过程中要迅速地发现问题并及时采取纠正措施准确地（有 针对地）解决问题,以免错过纠偏的最好时机。
控制的过程
一、控制的基本要求
（三）控制要有灵活性
在控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定 的后备力量，并采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于 灵活地适应各种变化。
（四）控制要经济可行、尊重客观事实
纠正 偏差
（1）对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是 “纠偏”，即通过加强管理和监督（如改进工作方法、改 进组织和领导工作、改进人事工作 ），确保工作与目标 的接近或吻合； （2）若目标不切合实际，或是组织运行环境出现了重大 变化，致使目标失去客观的依据，控制的办法主要是“调 适”，即按照实际情况修改标准或重新制定新的标准。
第六章 控制 第二节 控制过程
PART 02
控制的过程
本节知识要点 整体掌握控制的基本过程（重点） 理解关键控制点（难点） 了解确定标准的原则 理解纠正偏差
控制的过程
一、控制的基本要求
（一）控制应突出重点
在控制过程中要抓住重点环节、关键因素进行控制，而不是 “眉毛胡子一把抓”。
（二）控制要及时准确
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
1. 严格按照制定好的控制标准来衡量工作成效。 2. 同一问题同一标准，尽量减少因人因时因地而
变化的情况。 3. 确定可接受的偏差范围。如果偏差超过这个范
围，就应该引起管理者的注意。 4. 个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是
管理者用来检查和报告实际绩效的四种常用方 法。
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
控制的过程
二、控制的基本过程
控制的过程
一、控制的基本要求
（三）控制要有灵活性
在控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定 的后备力量，并采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于 灵活地适应各种变化。
（四）控制要经济可行、尊重客观事实
纠正 偏差
（1）对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是 “纠偏”，即通过加强管理和监督（如改进工作方法、改 进组织和领导工作、改进人事工作 ），确保工作与目标 的接近或吻合； （2）若目标不切合实际，或是组织运行环境出现了重大 变化，致使目标失去客观的依据，控制的办法主要是“调 适”，即按照实际情况修改标准或重新制定新的标准。
第六章 控制 第二节 控制过程
PART 02
控制的过程
本节知识要点 整体掌握控制的基本过程（重点） 理解关键控制点（难点） 了解确定标准的原则 理解纠正偏差
控制的过程
一、控制的基本要求
（一）控制应突出重点
在控制过程中要抓住重点环节、关键因素进行控制，而不是 “眉毛胡子一把抓”。
（二）控制要及时准确
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
1. 严格按照制定好的控制标准来衡量工作成效。 2. 同一问题同一标准，尽量减少因人因时因地而
变化的情况。 3. 确定可接受的偏差范围。如果偏差超过这个范
围，就应该引起管理者的注意。 4. 个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是
管理者用来检查和报告实际绩效的四种常用方 法。
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
控制的过程
二、控制的基本过程
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
护理管理学第五章控制职能
控制有助于评价计划、组织及领导的好
坏以及控制系统的效率。控制与计划的关
系最为密切，计划目标决定控制方向，控
制本身需要组织机构作保证，控制为领导
决策提供必要信息，领导依据控制系统所
反馈的信息作出修改或更正计划目标的决
策。
护理管理学第五章控制职能
⑶控制与其他管理职能的区别
从逻辑上按发生先后顺序：计 划→组织→领导、决策→控制 从管理过程：在控制的同时往 往要编制计划，或对原计划进行修 改，并开始新一轮的管理活动。
控制的类型
事先控制（prior control） 是在系统运行的输入阶段进行 的控制，也称前馈控制 （feedforward control）或 预防控制。
护理管理学第五章控制职能
控制的类型
• 过程控制（process control） 是在计划执行中进行的同步 控制，也称同步控制。
⑴现 场 控 制 ⑵遥 控 控 制
护理管理学第五章控制职能
一、控制（controlling）基本涵义 1、概念
指管理者监督和规范组织行为，使其与组 织计划、目标和预期的绩效标准一致的系统行 为过程。它包括监督组织各项活动，在出现偏 差时及时采取纠正措施。
护理管理学第五章控制职能
控制的概念包括三层含义：
⑴ 控制是一个过程 ⑵ 控制是通过监督和纠偏来实现的 ⑶ 控制的目的是保证组织实现目标
护理管理学第五章控制职能
第一节 控制概述
护理管理学第五章控制职能
• 1.控制来自——控制论，美国诺伯特维纳 1948年创立的一门新的学科理论，它是 “一种能适应任何系统中的一般控制理 论”。
• 2.60年初波兰经济学家奥斯卡.兰格把控制 论与经济学结合起来，创建经济控制论。
护理管理学9控制职能
36
F:/Apps/Dapp/Lectnote/KH/letter-social services
37
排列图
• 排列图是找出影响质量主要原因所使用的图，它由两 个纵坐标、一个横坐标，几个按高低顺序依次排列的 长方形和一条累积百分数曲线组成。
• 以某医院1990年全年发生护理差错60起，绘制如下：
12
预先控制
也称前馈控制，指在活动开始之前就 对结果进行认真的分析，研究预测， 并采取必要的防范措施，使可能出现 的偏差在活动前就得以制止的控制方 法。如防止医院感染的各种措施等。
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13
现场控制
也称过程控制，指在护理计划执行 过程中，为了实现预期目标，管理人 员对正在进行的具体工作和过程进行 现场的指导，监督和纠正偏差的控制 方法。例如护士在护理操作过程中发 生错误时，护士长有责任立即予以纠 正并制定整改措施或及时进行示范指 导等。
第九章 控制职能
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1
学习要点
掌握控制的概念、基本程序和基本类型，管理循环、 全面质量管理的概念和特点，护理质量标准管理的方法 和工具，医院分级评审中护理评审标准，控制医院感染的 护理管理措施；
理解护理质量管理标准的类别和范例； 了解管理循环的四个阶段八个步骤，护理质量管理的 概念、内容和意义，护理业务技术管理的范围和管理要求 。
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18
（二）管理循环的特点
处理 A
C 检查
管理学管理中的控制方法PPT课件
2021年5月22日星期六
第13页/共41页
范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后，通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和 目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
第10页/共41页
范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差（负馈控制）——是使执行结果符
合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准（正馈控制）——使控制标准发生变 化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是 这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
第18页/共41页
范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施
管理学案例库--控制职能
管理学案例库--控制职能
一、概述
控制职能是组织中的重要管理过程，它指的是落实组织目标的活动，是组织为了实现
目标而进行的规划、组织、指挥、协调、控制和评价活动，其基本过程是让落实预先定义
的目标成为现实，并通过及时有效地弥补差距来持续实现目标。
二、功能
1、确定标准：根据组织的目标、任务和规定，结合工作的实际，确定可衡量的标准，以便衡量绩效的结果。
2、比较进度：比较设定的标准和实际工作状况，发现差异，比如有没有达到预期的
目标，是按时或超期完成等。
3、调整方向：根据实际状况和所发现的差异，重新调整活动方向，或改变活动方式，或采取补救措施以达到预期目标。
4、评价实施：识别存在的不足，并对实施情况进行评价，评估实现预期目标的可能性，并及早发现和控制可能发生的问题。
三、实例
1、安全例行检查：通过安全例行检查活动，以确保全面、有效地实施安全管理，提
高安全运行水平。
在按照技术标准规定的时间定期进行检查、检验，以确定相关设备参数
是否达到标准，是否存在安全隐患，并及时采取行动排除安全隐患。
2、进度管控：根据项目施工时间计划，按照计划进行实施，采取控制、调整手段，
及时掌握进展状况，尽早发现问题，并及时采取措施解决，以确保项目按计划完成。
3、物料管理：在实现按需采购、准确把控物料入库和防止物料浪费的前提下，按照
安全质量标准要求，采用及时预警机制和库存管控措施，落实仓库准确、及时地从有限库
存中完成物料提取，协调及控制物料供应链。
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
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1、在店内显眼的事位中置控挂制一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意
见和批评；
2、让领班严密地监视服务事人前员控的行制为，并对棘手问题的处
理提供协助与建议；
事后控制
3、在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；
4、明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。
思考：上述控制措施各属于什么类型的控制？
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• 事前控制
• 为了完成一项工作任务，在任务还没有正式展开之前， 管理人员必须事前配备合适的人员并准备好所需物质， 还要考虑可能出现的问题，防止不必要的情况发生，这 就属于事前控制。
• 事前控制是指为增加将来的实际结果达到预期计划的可 能性，而事前所进行的管理活动。这种控制的中心问题 是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。事前控 制主要是搞好资源配置，包括人员、技术设备、商品、 材料配置等，保证组织目标的顺利实现。
⑵ 衡量的要求： 及时准确，即：时间性、准确性。
⑶ 考核中的困难：
不可计量的考核难度大。
考核方法的要求：
定量化、全面准确PP公T学习正交流、偏差分析
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3、纠正行动
纠正行动是管理控
D
制中最关键的一个环
节
纠正行动是指根据
偏差分析结果进行决
策，制定纠正偏差的
P1
措施，并付诸实施，
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第二节 控制工作的过程 二、控制的过程
• 控制要领
• （一）实行例外控制： 要把控制力量集中在例外情况上，领导才能实施更有力的控制。 在具体处理上应该注意这个问题。
• （二）在战略要点上控制：抓住关键性环节，就能够保持对整个行 动的控制，利润是必须要控制的战略要点。
• （三）控制关键因素：三类关键因素： 出现偏差可能性大的、直接决定工作成效的重点因素、 能使控制最有效又最经济的因素。
技能目标 1、具备总体控制的能力； 2、具有运用现代控制方法的能力；
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第一节 控制及其工作要求
（一）控制的含义与重要性 控制是指对组织的各项工作活动进行有效监测并
纠正各种偏差，以保证实现组织目标的过程。
偏差 实际工作效果1、解决“急症问题”计划（目标、标准）
2、解决“慢性病症”
找偏
凡事心中有数纠，偏凡事尽在掌握 1、任控制工作的过程
一、控制的三种基本类型 • 事后控制 • 事后控制是对已经出现的结果进行事后的分析，从而
找出事发的原因并得出解决的办法，也为将来行为的 控制提供参考依据。管理过程是连续的、循环的过程。 对前一个过程进行监测，正是为下一个过程更有效地 按计划执行提供参考条件。事后控制是分析评价计划 执行的最终结果与计划目标的偏差，即通过财务分析、 内部流程分析及职工绩效考核测定与分析产生的偏差， 目的在于改进下一过程中资源的配置及运作过程，有 利于组织实现其目标任务。
（三）控制过程的三大阶段：
1、制定标准：
⑴ 控制标准范围的确定：业务标准、政策标准、设备结构标准、 人事标准、工作标准等。
⑵ 控制标准的表达形式：PPT实学习物交流量、价值量、时间、定性指标等。
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第二节 控制工作的过程
（三）控制过程的三大阶段：
• 2、衡量工作绩效
⑴ 衡量的内容： 受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。
以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
为什么长兄的医术最好？这个说法能给人以什么样的启示或 者是富含什么样的管理哲理。
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思考：为什么会这样？
请你把这 份文件打 一下
你怎么还 没有打好？ 我还以为 你周未才 要··
你怎么打 成这样？
你又
我 真
没有
没
说要
用
怎样
气死 我了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
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第六章 控制职能
控制是个驾驶盘，把管理的组织、领导、计划的目标连接在一 起，使它们与企业的资源、环境更加符合。
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学习目标
知识目标 1、理解控制的概念和重要性； 2、了解控制的特点和层次性； 3、掌握控制的主要过程； 4、掌握控制的各种方法的涵义。
走进管理
扁鹊的医术
魏文王有一次问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之， 我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所
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第二节 控制工作的过程
控制的三种基本类型
• 事中控制
• 事中控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督 下属完成计划要求的行动。在下属执行计划的过程中， 管理者的主要职能转为控制，指导下属开展工作，监测 执行情况并及时采取必要的纠正行动。事中控制是防止 与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。这种控制通过 对下属人员及其活动进行指导、监督、调解等方式来实 现，这样能及时发现问题，以便准确解决问题
• （四）有计划的控制：控PP制T学必习交须流是预先安排、按计划行事、要提高
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第二节 控制工作的过程
控制过程
（一）控制涉及的三个基本问题： 1、计划和预期结果是什么？ 2、用什么方法将实际结果与计划目标比较？ 3、适于采用什么样的纠正行动？
（二）控制的必备条件： 控制标准 受控系统的信息 必要的权力
何活动都需要进行
控制；
控制
2、控制能影响管理
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的其他职能活动。
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第一节 控制及其工作要求
三、控制的特点： 动态性 目的性
反馈性 人本性
四、控制的基本原则
1、准确性原则 2、及时性原则 3、重点性原则 4、灵活性原则 5、经济性原则
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第二节 控制工作的过程
控制的三种基本类型
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三 种 控 制 类 型 的 比 较（特点）
预先 控制
同步 控制
反馈 控制
资源
执行计划活动 执行计划结果
信息流 控制行动
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课堂讨论
小除张了下 要岗有事后可前开口控了的制一饭间菜小外型，餐周饮到店的。服他务知和道与，顾要客取的得良经好营关成系功也，
是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：