企业管理企业控制
企业内部控制管理手册
企业内部控制管理手册XXXXXXXXX有限公司内部控制管理手册版次:2011年第一版编制：内控工作组审核：内控管理委员会批准：XX1目录1 前言。
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1手册编制的意义和目的。
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4 1.1.2内部控制目标。
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4 1.1.3遵循的基本原则 ...。
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1.4内部控制依据的标准 .。
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6 1.1。
5 手册的结构组成..。
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6 1.1。
6 本手册的适用范围和管理。
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2 内部控制体系的组织架构、职责及权限 .。
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1 目的。
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2.2内部控制体系的组织架构。
企业内部控制管理制度
企业内部控制管理制度企业内部控制管理制度是指为了规范企业管理行为，优化企业资源配置，确保企业运营活动合法、合规、高效进行，防范和识别企业风险，并及时采取相应措施加以控制的一套制度和方法。
下面将介绍一份700字的企业内部控制管理制度：一、背景和目的为提高企业管理水平，规范企业内部控制管理，防范风险，保障企业的可持续发展和利益相关方的利益，制定本制度。
二、管理责任1. 企业高层管理人员应制定和完善内部控制政策、流程和制度，明确控制目标和责任。
2. 部门负责人应组织实施内部控制，保障制度的有效运行。
三、流程规范1. 财务管理：严格遵守会计准则和税务法规，做到会计账目准确、完整，资金收支明确可控。
报表及时、准确编制和发布。
2. 人力资源管理：建立健全用人评价标准和渠道，保证人员招聘、培训、考核、晋升等程序公平、公正、透明。
3. 采购管理：明确采购流程和规范，建立供需双方的合作机制，确保采购的合规性和效益。
4. 销售管理：建立完善的销售合同制度，确保销售各环节的风险可控，规范销售行为。
5. 风险管理：建立风险评估和防控机制，识别和评估可能存在的风险，采取相应措施进行防范和控制。
四、内控审查1. 设立内部审计部门，定期对企业各项制度和流程进行审查和评估。
2. 内部审计工作应遵循独立、客观、公正、保密的原则，对存在的问题和风险提出改进建议。
五、监督与追责1. 对不遵守内控制度和规范的人员，进行相应的追责和处罚。
2. 监督内部控制工作的执行情况，确保内控制度的有效运行。
六、制度修订1. 根据实际情况和相关法律法规的变化，及时修订和完善内部控制管理制度。
2. 需要修订时，应征求各部门的意见和建议，并进行细化和完善。
七、引导和培训1. 针对内部控制制度的重要性和执行情况，开展培训和宣传活动，提高员工的风险意识和内控意识。
2. 鼓励员工提出改进建议和意见，促进制度的优化和完善。
八、附则1. 本制度适用于企业内部各部门和岗位。
企业内控管理存在的问题及完善措施
企业内控管理存在的问题及完善措施卢俊林摘要：一个企业的发展核心就是企业的内部控制，只有认真的对待企业内控管理在制度不完善、监管不够、机构设置不合理等方面的问题，从而针对性的提出相应的措施加以改进，才能加强企业内控管理，从而使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续健康地发展。
关键词：内部控制；企业管理；问题及对策一、企业内控管理存在的问题1.内部管理制度不完善大部分企业对内部控制制度不够重视，内部控制制度经常残缺不全，更多的是将现有的制度表彰在企业单位的廊道里，应付检查。
此外，企业的一些制度，仅仅体现一些重要的规章制度，并没有具体的有针对性的管理制度，经常出现责权不明、器具的领用，报损，不规范、奖惩标准不统一、成本控制不明确等等一系列问题。
2.内部管理的监管不够内部管理制度的建立往往都会有良好的收益，当然前提条件是人人都必须遵守，如果制度得不到外部监督和惩治不合理就会使内部监控制度遭到破坏。
在企业里，管理层的人员经常看中企业的收益，在岗位上对内部控制管理的监控上面出现了较为宽松的环境，导致员工对内部控制认知程度不足，一些兼职的人员会认为各种内部控制就是各种规章制度的单纯集合，不理解内部控制的重要意义所在，他们通常认为内部控制就应该是领导的事情，因此，内部控制制度监管不够的现象就十分常见了。
3.管理机构设置不合理，人员素质偏低，责任感不强企业在设置管理人员时，比较重视纵向间的权利与义务关系，很少考虑到横向间的交流与协调，导致同级之间很少交流，从而使消息不灵通，协调性差，遇到问题相互推迟，从而出现监管不到位，执行力极差的现象。
有些人员职责意识不强，工作中缺乏主动性，思想上缺乏责任感，给内部控制制度的建立和实施带来了一定的难度。
4.企业的最高管理者不给予重视对于企业来说，单位领导重视的就是安全生产，并将生产出来的产品顺利销售，最终实现了利润，同时原材料的购入也十分流畅，达到了进、产、销同步进行，这样就完成了企业的综合任务，企业高管也就“高枕无忧了”,这种情况在企业中普遍存在，尤其是在国企，主要领导认为各项指标完成很好，下一步就是汇报工作，总结取得胜利的宝贵经验了。
企业内部控制管理制度
企业内部控制管理制度第一章总则第一条为规范企业内部控制管理，提高企业管理效率，保护企业财产安全，保证企业持续稳健经营，制订本制度。
第二条本制度适用于本企业全体员工，所有员工应当遵守本制度。
第三条本制度的宗旨是：建立健全的内部控制体系，加强对企业各项经营活动的监管，提高企业运营效率和风险控制水平。
第二章内部控制管理的基本原则第四条内部控制管理应坚持以下基本原则：（一）风险管理原则：识别、评估和管理风险，确保企业合规经营。
（二）适当性原则：内部控制应该适当，既能够满足企业的经营管理需要，又不至于造成过度的行政负担。
（三）客观性原则：内部控制应当客观公正，实事求是。
（四）全面性原则：内部控制应遍及企业的各个方面，全面覆盖。
（五）适用性原则：内部控制应当符合企业的实际情况，具有可操作性。
第三章内部控制管理的基本要求第五条内部控制管理应该根据企业的特点和综合风险评估结果，明确规范授权决策的程序和途径。
第六条内部控制管理应当对重要决策进行审查，并且记录审查的过程和结果。
第七条内部控制管理应当对企业的各项资源进行合理配置和充分利用。
第八条内部控制管理应当对企业的财务状况进行监控，并及时发现并解决潜在的财务风险。
第九条内部控制管理应当对企业的信息系统进行有效的管理和监控，确保信息系统的合法性、安全性和完整性。
第十条内部控制管理应当对企业的生产经营活动进行全面的监管，提高企业的经营效率。
第十一条内部控制管理应当建立健全的内部监督和审计机制，加强对企业经营活动的内部监管。
第四章内部控制管理的组织实施第十二条设立内部控制管理委员会，负责内部控制管理的规划和指导工作。
第十三条设立内部控制管理部门，负责内部控制管理的组织实施和监督检查工作。
第十四条建立健全内部控制管理考核评价制度，对内部控制管理工作进行定期考核评价。
第十五条建立健全内部控制管理培训制度，加强对内部控制管理人员的培训和教育。
第五章内部控制管理的监督检查第十六条内部控制管理委员会对企业各部门的内部控制管理工作进行定期检查和评估。
企业管理控制系统
企业管理控制系统概述企业管理控制系统（Enterprise Management Control System，EMCS）是一种用于帮助企业管理和控制业务运作的系统。
它集成了各种管理功能和工具，提供数据分析和决策支持，帮助企业高效运营和实现战略目标。
本文将介绍企业管理控制系统的定义、功能、优势以及实施过程。
定义企业管理控制系统是指通过集成多个管理和控制功能的软件系统，帮助企业实现全面的运营管理。
它涵盖了企业的各个层级和业务领域，包括人力资源管理、财务管理、供应链管理、生产管理等。
企业管理控制系统通过数据的收集、整理、分析以及决策支持，帮助企业高效运营和优化决策。
功能企业管理控制系统具有多种功能，下面将介绍几个主要的功能：1.数据收集和整理：企业管理控制系统可以自动收集各个业务系统生成的数据，并进行整理和归类。
这样，企业可以快速获取各个业务领域的数据，并对其进行分析和比较。
2.数据分析和报告：通过对收集到的数据进行分析，企业管理控制系统可以生成各种各样的报告和指标。
这些报告和指标可以帮助企业了解当前的经营状况，发现问题和机会，并制定相应的策略。
3.决策支持：企业管理控制系统通过提供数据和分析结果，帮助企业管理层进行决策。
这些决策可以涉及人力资源管理、财务投资、市场营销等方面。
通过决策支持，企业可以更准确地预测市场变化，制定相应的战略。
4.业务集成：企业管理控制系统可以集成企业内部的各个业务系统，实现数据的共享和业务流程的协同。
这样，不同部门的员工可以快速获取所需的数据，并进行合作和协调。
优势企业管理控制系统具有多种优势，下面将介绍几个主要的优势：1.提高运营效率：通过自动化和集成各个业务流程，企业管理控制系统可以减少手工操作和冗余工作。
这样，企业可以提高运营效率，节省时间和人力资源。
2.优化决策过程：企业管理控制系统提供了数据分析和决策支持的功能，帮助企业管理层进行准确的决策。
这样，企业可以更好地应对市场变化，提高竞争力。
企业内部控制管理手册
企业内部控制管理手册4第1章前言41.1手册编制的意义和目的41.2内部控制的目标51.3遵循的基本原则51.4适用X围和管理61.5内部控制体系的组织架构、职责与权限6第2章内部环境92.1内部机构设置92.2子公司管理122.3内部机构与子公司控制相关办法、规X、制度14第3章关联交易管理143.1关联交易管理目标143.2关联交易业务风险153.3关联交易业务流程163.4关联交易业务相关办法、规X、制度17第4章企业发展战略174.1企业发展战略管理目标174.2企业发展战略管理风险174.3发展战略管理流程174.4企业发展战略制订管理的方法、规X、制度18第5章企业文化与制度建设185.1企业文化内涵185.2企业文化建设185.3企业制度建设195.4企业文化建设方面的方法、规X、制度20第6章人力资源管理206.1人力资源管理目标206.2人力资源管理风险216.3人力资源管理流程226.4人力资源管理相关办法、规X、制度26第7章环境与健康安全267.1环境与健康安全目标267.2环境与健康安全风险277.3环境与健康安全业务相关办法、规X、制度28第8章质量管理288.1质量管理目标288.2质量管理风险288.3质量管理控制流程298.4质量控制相关办法、规X、制度30第9章职工代表大会制度309.1职工代表大会的管理目标309.2职工代表大会的管理风险319.3职工代表大会控制流程319.4职工代表大会相关制度及控制办法31WORD.第10章资金管理3110.1资金管理目标3110.2资金业务风险3210.3资金管理业务流程3310.4资金管理业务相关办法、规X、制度34第11章筹资管理3411.1筹资管理目标3411.2筹资业务风险3511.3筹资业务流程3511.4筹资业务相关的办法、规X及制度37第12章小额信贷管理3712.1小额信贷管理目标3712.2小额信贷管理风险3712.3小额信贷控制流程3812.4小额贷款业务相关办法、规X、制度39第13章长期股权投资3913.1长期股权投资管理目标3913.2长期股权投资业务风险4013.3长期股权投资管理流程4013.4长期股权投资业务相关办法、规X、制度42第14章并购管理4214.1并购管理目标4214.2并购业务风险4214.3并购业务流程4314.4并购业务相关办法、规X、制度44第15章衍生工具管理4515.1衍生工具管理目标4515.2衍生工具业务风险4515.3衍生工具业务控制流程4615.4衍生工具业务相关办法、规X、制度46第16章采购管理4716.1采购业务管理目标4716.2采购业务风险4816.3采购业务相关流程4916.4采购业务相关办法、规X、制度50第17章招标内部控制5017.1招标内部控制目标5017.2招标管理控制风险5017.3招标管理流程5117.4招标业务相关办法、规X、制度51第18章销售管理5118.1销售管理目标5118.2销售业务风险5218.3销售管理业务流程5318.4销售管理相关办法、规X、制度54 WORD.第19章存货管理5519.1存货管理目标5519.2存货管理风险5519.3存货管理流程5619.4存货管理相关办法、规X、制度57第20章固定资产管理5720.1固定资产管理目标5720.2固定资产业务风险5820.3固定资产业务流程5920.4固定资产业务相关办法、规X、制度60第21章无形资产6021.1无形资产管理目标6021.2无形资产业务风险6121.3无形资产管理业务流程6121.4无形资产业务相关办法、规X、制度62第22章科研开发6222.1科研开发的管理目标6222.2科研开发的管理风险6222.3科研开发控制流程6322.4科研开发业务相关办法、规X和制度63第23章工程项目管理6423.1工程项目管理目标6423.2工程项目业务风险6423.3工程项目管理流程6523.4工程项目管理相关办法、规X、制度66第24章对外担保管理6624.1担保管理目标6624.2担保业务风险6724.3担保业务流程6824.4对外担保业务相关办法、规X、制度68第25章合同管理6825.1合同管理目标6825.2合同业务风险6925.3合同管理控制流程7025.4合同管理相关办法、规X、制度70第26章业务外包管理7026.1业务外包管理目标7026.2业务外包业务风险7126.3业务外包控制流程7126.4业务外包相关办法、规X、制度72第27章财务报告编制与披露7227.1财务报告编制与披露目标7227.2财务报告编制与披露风险7327.3财务报告编制与披露流程7327.4财务报表相关办法、规X、制度74 WORD.第28章信息系统管理7528.1信息系统管理目标7528.2信息系统业务风险7528.3信息系统业务流程7628.4信息系统业务相关办法、规X、制度77第29章内部信息传递7729.1内部信息传递管理目标7729.2内部信息传递风险7729.3内部信息传递控制流程7829.4内部信息传递相关办法、规X、制度79第30章全面预算管理7930.1全面预算管理目标7930.2预算业务风险8030.3预算业务流程8130.4预算业务相关办法、规X、制度82第31章内部审计8231.1内部审计管理目标8231.2内部审计业务风险8231.3内部审计业务流程8331.4内部审计及监督相关业务办法、规X、制度84第32章风险管理8432.1风险管理目标8432.2风险管理流程8532.3风险管理业务相关办法、规X、制度85企业内部控制管理手册第1章前言1.1手册编制的意义和目的为提高公司内部控制管理水平，形成常态的规X化管理，提高风险防X能力，依据财政部发布的《企业内部控制基本规X》、《企业内部控制应用指引》与《企业内部控制评价指引》的要求，遵照企业各项内部规章制度，特编制《企业内部控制管理手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据，确保公司从思想上提高管理水平，增强风险防X能力、保证公司协调、持续、快速发展。
企业管理控制一体化方案
企业管理控制一体化方案（綦希林）（中国计算机用户协会INTEL机分会曲非非綦希林）前言由于IT的发展，电子商务跃入世界市场经济、企业之间的生存、竞争激烈，许多跨国公司推出了针对流程工业和制造业的管理控制一体化的方案。
在internet改变了一切的时代，任何从事管理或从事控制的商家，都必须考虑internet和电子商务的冲击。
WTO的接近，国内企业更应该有紧迫感。
在著名IT业媒体上大做广告的ERP供应商，宣传集成化的企业管理软件的同时，也出现了一批从事工业控制软件的供应商。
例如：intellution、Wonderware、citect、美国GE、组态王、力控、世纪星等。
市场正在火爆之时，西门子和费希尔·罗斯蒙特等跨国公司又推出了管理控制一体化的解决方案。
一、当前集成化企业管理软件ERP90年代以来，MPRII（制造资源计划）经过进一步地发展完善，形成了目前的企业资源计划ERP系统。
ERP除了包括和加强了MRPII各种功能外，更加面向全球市场，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式（分散生产与流程生产），管理覆盖面更宽，进入了企业供应链管理。
从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造业企业的综合的集成经营系统，也是集成化的企业管理软件系统。
ERP面向市场，能够对市场快速响应，强调了供应商、制造商、与分销商间的新的伙伴关系。
ERP强调企业流程与工作流，通过工作实现对企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组，支持后勤管理，使得企业的资金流、物流、信息流更加有机地结合，支持多种方式，即分散制造业与流程生产过程。
此外，ERP系统还包括了金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准、过程控制（待链接）等，目的是通过ERP提高企业的经济效益。
由于internet技术迅猛发展，改变了传统的管理和信息传递的单向制，又实现了实时与互动性。
在网络经济中，管理需要考虑的问题更多。
例如：如何管理和优化企业的外部资源，在全球经济环境中，建立业务网络，拓展企业新的业务增长点，如何在各个业务环节中，密切同客户的关系，在越来越复杂的供求关系中准确、及进地为了现有和潜在的客户提供“个性化”的产品和服务等。
企业管理控制系统设计
企业管理控制系统一、基本原理1、在狭义上，管理控制系统[MCS]是指在业绩标准或目标既定的条件下，计量业绩标准实际执行的进度或结果，将实际进度或结果与业绩标准比较/分析，报告差异的原因与责任，以便为矫正差异提供依据。
（1）业绩评价：计量、比较/分析、报告（2）业绩评价的前提：目标或标准（3）业绩评价的目的：为矫正差异提供依据2、在广义上，MCS就是管理，就整个企业而言，MCS是指管理当局制定战略目标并驱动和驾驭整个企业向着战略目标运行、最终实现战略目标的机制；中层和基层亦然；MCS由制定业绩标准、监控业绩标准执行和矫正差异三要素组成，其中的监控业绩标准执行又包括计量、比较/分析、报告三项内容，即广义MCS包括狭义MCS。
3、MCS的控制对象可区分物和人，在以物为控制对象的MCS中，矫正差异外在于被控制者——直接外力作用；在以人为控制对象的MCS中，如果存在着有效的奖惩制度，矫正差异内在于被控制者—自觉行动，间接的外力作用。
以物为控制对象的MCS以人为控制对象的MCS4、MCS不仅是实现企业短期目标的工具，而且是实现战略的工具，两者应该衔接。
战略与管理控制系统5、控制种类（1）MCS中所谓的控制，就是对个人、团体和整个组织的行为的控制，可抽象为A对B的控制；（2）自我控制和他人控制：前者是B自觉地按照A的意图而行动；后者是A利用行为杠杆驱使B按A的意图而行动；（3）意识形态控制、血缘关系控制和经济利益控制；（4）结果控制和过程控制。
6、过程控制或任务控制（Task Control）（1）按照事先规定的动作（M otions）控制人的行为，目的在于保障被控制者准确无误地（Infallibly）达成既定目标；预防性控制（Preventive Control）按照规定的或者无选择性的动作完成任务，在有些行业（医生手术、财务领域）是非常必要的；实施监控（M onitoring）在被控制者执行任务的过程中，检查被控制者的行为。
企业管理的五大职能
企业管理的五大职能企业管理是指对企业进行计划、组织、领导、控制和协调等一系列活动的过程。
在企业管理中，有五大职能，分别是规划、组织、领导、控制和协调。
规划是企业管理的首要职能之一。
规划是指确定企业的目标，并制定实现这些目标的策略和方法。
规划的过程包括确定目标、分析现状、制定计划和预测未来等。
通过规划，企业可以明确自己的发展方向，合理安排资源，使企业能够有序发展。
组织是企业管理的另一个重要职能。
组织是指将企业内部的各种资源进行合理的分配和配置，以实现企业的目标。
组织的过程包括制定组织结构、确定职责和权限、建立工作流程等。
通过组织，企业可以实现资源的最优利用，提高工作效率，增强企业的竞争力。
第三，领导是企业管理的核心职能之一。
领导是指通过指导、激励和激发员工的潜力，使他们产生积极的工作动力，并发挥出最佳水平。
领导的过程包括设定目标、制定计划、鼓励员工、解决问题等。
通过领导，企业可以建立良好的工作氛围，提高员工的工作积极性和创造力。
第四，控制是企业管理的关键职能之一。
控制是指通过制定标准、测量实际绩效和采取纠正措施，确保企业的运营在预定轨道上。
控制的过程包括设定标准、收集数据、比较差距、采取纠正措施等。
通过控制，企业可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决，确保企业的正常运转。
协调是企业管理的综合职能。
协调是指协调企业内部各个部门、岗位和个体之间的利益、任务和行动，以实现整体目标。
协调的过程包括沟通、合作、协作和解决冲突等。
通过协调，企业可以充分发挥各个部门和个体的优势，促进资源共享和信息流动，提高企业的整体效益。
企业管理的五大职能分别是规划、组织、领导、控制和协调。
这些职能相互依存、相互影响，共同构成了企业管理的核心内容。
只有在这些职能的有效运用下，企业才能够健康发展，实现自身的目标。
因此，企业管理者应该重视和加强对这些职能的理解和应用，以提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。
企业内控管理知识
内控基础知识1．什么是内部控制？广义的内部控制：是指群体或组织为达到一定的目的，而采取的相应的控制措施和行为。
狭义的内部控制：通俗地理解，就是企业或其他组织为确保既定目标的实现，而采取的相应的控制措施和行为。
我们平时所说的内部控制通常就是指企业内部控制。
现阶段基于COSO的内部控制定义：是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
2．内部控制理论形成和发展包括哪五个阶段？内部控制理论形成和发展的五个阶段：内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理框架。
3．什么是控制环境？确立了公司风险管理的总体态度，是内部控制体系的基础，是有效实施风险管理的保障，直接影响内部控制体系的执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。
（是企业的整体气氛，影响员工的控制意识，提供纪律约束和架构，是其他要素的基础）4．什么是风险评估？风险评估就是识别、分析相关风险以实现既定目标，是风险管理的基础。
5．什么是控制活动？控制活动是指有助于管理层决策顺利实施的政策和程序，是针对风险采取的控制措施。
6．什么是信息与沟通？信息与沟通：企业经营管理所需信息必须被识别、获得并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。
信息：来源于公司内、外部，与公司经营相关的财务及非财务信息。
沟通：信息在公司内部各层次、各部门以及在公司与客户、供应商、监管者和股东等外部环境之间的传递。
7．内部控制的四大目标是什么？战略目标：中长期发展目标经营目标：经营业绩和利润指标报告目标：财务报告和相关信息真实、可靠合规目标：经营活动符合法律、法规要求8．控制环境包括哪些内容？控制环境包括诚信与道德价值观、发展目标、管理理念与企业文化、风险管理策略、董事会及审计委员会、组织结构、权利和责任分配、人力资源政策与管理措施、员工胜任能力以及反舞弊机制等内容。
9．内控体系框架五要素是什么？五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
企业内部控制和管理能力
企业内部控制和管理能力1.引言1.1 概述企业内部控制和管理能力是指企业在经营过程中，通过建立一套有效的控制机制和良好的管理能力，实现对内部各项活动的规范、监督和管理。
企业内部控制关乎企业的经营效率、风险防控和经济责任，而管理能力则决定了企业的组织协调能力、决策水平和执行力。
在现代商业环境中，企业面临着日益复杂和变化多样的挑战和风险。
良好的内部控制是企业有效应对这些挑战和风险的关键。
它包括企业内部的各种规章制度、流程和方法，以及监督和评估这些规章制度执行情况的机制。
通过建立健全的内部控制，企业能够保护资产，合规运营，防止欺诈行为，提高决策的准确性和效率。
然而，仅仅依靠内部控制是不够的，企业还需要具备一定的管理能力来保证内部控制的有效实施。
管理能力是指企业管理层的领导能力、组织能力和协调能力等。
管理能力决定了企业能够有效地规划、组织、指导和控制各项经营活动，并能够迅速适应和应对外部环境的变化。
企业内部控制和管理能力是密不可分的。
良好的内部控制需要有有效的管理能力来推动和执行，而优秀的管理能力也需要依托健全的内部控制机制来加以支持和保障。
只有在内部控制和管理能力相互协调和提升的情况下，企业才能更好地实现稳定增长、创造价值并保持竞争优势。
因此，本文将围绕企业内部控制和管理能力展开深入探讨。
首先，介绍企业内部控制的定义与概念，以及它的重要性和作用。
接着，探讨管理能力的定义、要素，以及影响其提升的因素和方法。
最后，总结企业内部控制和管理能力之间的关系，并给出对企业提升这两者能力的建议。
通过对这些重要议题的研究和分析，旨在为企业提升内部控制和管理能力提供有益的思路和实践指导。
1.2 文章结构本文主要探讨企业内部控制和管理能力的相关概念、重要性以及影响因素与提升方法。
全文分为引言、正文和结论三个部分。
（一）引言部分在引言部分的概述中，我们将对企业内部控制和管理能力进行简要介绍，旨在让读者对本文的主题有一个整体的了解。
企业内部控制的相关理论
企业内部控制的相关理论【摘要】企业内部控制是企业管理的重要组成部分，其相关理论包括内部控制的定义与特点、理论基础、原则和要素、分类以及发展趋势。
内部控制的定义是指企业为达到经营目标而建立的一系列控制措施和程序，其特点在于能够帮助企业有效管理风险、保护资产和确保信息准确性。
内部控制的理论基础主要包括风险管理理论、行为理论和信息经济学等。
内部控制的原则和要素包括有效的风险评估、控制环境、控制活动、信息与沟通以及监督。
根据内部控制的不同对象和目的，可以分为财务内部控制和运营内部控制两大类。
未来，企业内部控制将更加注重信息科技的应用、风险管理的规范和持续改进的推动。
了解企业内部控制的相关理论对企业的长期发展具有重要意义。
【关键词】企业内部控制、相关理论、定义、特点、理论基础、原则、要素、分类、发展趋势、总结1. 引言1.1 企业内部控制的相关理论概述企业内部控制是保障企业利益、确保财务报告可靠性、遵循法规规定的一种管理实践。
其相关理论涉及管理学、会计学、经济学等多个学科领域，在企业运营和管理中起着重要作用。
企业内部控制的相关理论包括对内部控制的定义与特点、内部控制的理论基础、内部控制的原则和要素、内部控制的分类、以及内部控制的发展趋势等方面的研究。
这些理论不仅帮助企业建立健全的内部控制体系，还为企业持续改进提供了理论指导。
通过对企业内部控制相关理论的深入研究和探讨，可以更好地了解内部控制的本质和作用，进一步提高企业的管理水平和效率。
企业内部控制的相关理论不仅能够帮助企业规范管理制度，提高风险控制能力，还能够促进企业持续发展和壮大。
企业应当充分认识和应用企业内部控制的相关理论，不断完善和强化内部控制体系，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
2. 正文2.1 内部控制的定义与特点内部控制是企业管理中的重要概念，指的是企业为实现经营目标而采取的一系列组织措施和制度安排。
内部控制的特点主要包括以下几个方面：1. 内部控制是为实现企业目标而设计的。
课件5：企业管理职能(计划、组织、领导、控制、创新)
和完成时间 Where——何地做？即规定计划的实施地点 How——如何做？即制定实现计划的手段和措施
2. 计划的作用
提
减
供
少
控
浪
制
费
标
，
准
提
高
效
益
降
指
低
引
风
方
险
向
，
，
掌
指
握
导
主
工
动
作
3. 计划的特点
目的性 先导性 普遍性 效率性 风险性
目的性
层次性
确
企业目标的特点 系统性
定 目
Hale Waihona Puke 多样性标主次分明整体性原则
确立企业目标的原则 具体性原则
协调性原则
可及性原则
挑战性原则
确立目标要解决的问题
目标的内容、顺序 时间
科学指标
3.拟定备选方案 4.选择令人满意方案 5.制定主要计划 6.制定派生计划 7.制定预算 8.实施计划
四、目标管理 1.定义:
第一节 计划职能
一、计划职能的定义、作用及特点 1.什么是计划 名词：计划就是预先制定的行动方案 动词：计划工作，即制定计划的过程
计划工作内容常用“5W+H”来表示
Why——为什么要做？即明确计划工作的原因及目的 What——做什么？即明确活动的内容及要求 Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施
管理幅度
指一名领导者直接领导的 下级人员数目（又称管理
跨度、管理宽度）。
管理层次
是指从企业最高一级管理 组织到最低一级管理组织
论控制在企业管理中的地位和作用
论控制在企业管理中的地位和作用作者：王飞来源：《经济师》2012年第07期摘要：决策、组织、指挥、协调、控制是企业管理的基本职能，而控制在保证决策和计划的正确执行过程中居重要地位，起着重要的作用。
一个组织在实现企业目标和既定的计划时，由于各种因素的影响，组织行为可能会偏离目标与计划，此时就需要并使用管理的一项重要职能控制。
关键词：控制职能控制涵义控制原则方法类别中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2012）07-242-01一、控制的涵义与原则1.控制的涵义。
作为管理的基本职能的控制，是监督、检查是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证企业目标实现的过程。
控制有3个方面的含义：一是控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划和标准进行；二是控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；三是控制是一个过程，控制与计划的关系相当紧密，计划为控制提供依据，控制是计划实现的保证。
2.控制的基本原则。
要发挥控制有效的作用，必须遵循一些基本原则：一是体现计划的原则。
控制是实现计划的保证，控制的任务是保证计划能够如期执行。
计划越是明确、全面和完善，控制就越能按计划的程序来执行，因而也就越有效。
二是权责匹配的原则。
权力应该与责任相匹配。
实行控制的首要任务，应该让与计划执行有关的管理者来承担。
由于授权、委派职责以及承担责任都应由一个管理者来负责落实，控制权也应由他来实施。
一个组织，结构越是明确、全面和完善，设计的控制就越有利于纠正偏差。
三是立即行动的原则。
控制只有对已发生的偏差采取措施，通过适当的计划、组织、人事和领导措施加以纠正，才能证明它是正确性。
如果不随之采取行动，就会浪费管理者和参谋人员的时间。
如果已发现偏差，那就要立即采取行动，使之回到正确的方向。
四是控制关键环节的原则。
管理者在控制过程中所面临的内、外环境是复杂多变的，影响控制系统和变量很多，这就要求管理者善于把握问题的关键，将注意力集中在计划执行中的一些主要影响因素上，事实上，控制了关键环节，也就控制了全局。
企业控制的概念
企业控制的概念企业控制是指企业内部对各项经营活动的规划、组织、协调、指导和监督的过程。
通过建立和落实相关的控制机制，企业能够确保各项经营活动符合预期目标并达到企业整体战略目标。
企业控制是企业管理的基础和核心，对于提高经营效能、保障企业长期发展具有重要意义。
企业控制具有以下几个方面的概念和内涵：目标导向、全面性、协调性、周期性和动态性。
首先，企业控制是目标导向的。
企业设定的目标是实现其愿景和使命的基础，因此控制必须与目标相匹配。
企业控制的核心任务是明确目标、制定计划和策略，并通过有效的控制机制确保实现目标。
只有明确的目标，企业才能明确方向、统一行动、调动资源，从而实现可持续发展。
其次，企业控制具有全面性。
企业控制不仅仅是对经济活动的控制，还包括对其他方面的控制，如市场营销、人力资源、质量管理、风险管理等。
全面性的控制能够确保企业各项活动的有序运作，避免出现部门间的冲突和矛盾，提高整体效益。
第三，企业控制是协调性的。
协调是企业控制的一个重要目标，也是考验管理者综合素质和能力的一个重要方面。
企业的各项活动和部门之间存在着复杂的内在联系和相互影响，必须通过有效的协调机制来保持内外部之间的平衡和和谐，才能确保企业的稳定运营。
第四，企业控制具有周期性。
企业控制不仅仅是一次性的过程，而是一个持续不断的过程。
企业需要建立适应不同发展阶段需求的控制机制，周期地进行调整和优化。
随着环境的变化和目标的调整，企业控制也需要随之变动，以适应不断变化的经营环境。
最后，企业控制具有动态性。
随着信息技术的迅速发展和企业内部多变的需求，企业控制需要不断地创新和提升。
企业需要建立先进的信息系统，提供准确和及时的数据支持，以支持管理者进行决策和控制。
同时，企业控制也需要紧跟市场的动态变化，随时对战略和目标进行调整和修正，以保证企业能够迅速应对市场的挑战和机遇。
在企业控制的过程中，通常会涉及到一系列的控制手段和方法。
例如，管理层需要建立有效的组织结构，明确各个职能部门的职责和权限，以确保各项活动的顺利实施。
企业管理控制理论简述
关于管理控制系统框架的研究
• 在管理控制理论发展的过程中，西方学者 根据自己对管理控制概念的界定，分别从 财务会计、控制论等不同角度对管理控制 系统进行了长期的研究，在这一领域已经 形成了不少较为成熟的理论成果。现有的 研究成果多是针对管理控制系统中的具体 程序实施、管控变量界定、管控标准或应 用等进行研究。这方面的主要观点包括以 下方面：
• （3）以控制手段为基础的管理控制系统框 架 • 罗伯特· 西蒙提出了四种管理控制系统模式： 1 边界控制系统Boundary Control Systems），即规定组织可接受的活动范围； 2 诊断控制系统（Diagnostic Control Systems），是被用于监督结果、纠正偏差 的控制系统；
这种模式比较注重价值或文化对组织成员行为的影响如安萨里和拜尔1991分析了国家文化对控制系统的影响布劳德拜恩特1992和戴恩特1991则关注影响组织文化的不同方式关于管理控制系统框架的研究在管理控制理论发展的过程中西方学者根据自己对管理控制概念的界定分别从财务会计控制论等不同角度对管理控制系统进行了长期的研究在这一领域已经形成了不少较为成熟的理论成果
2.管理控制理论的演化发展分析
• 奥特利等人（1995）界定了管理控制的四 种发展模式：封闭—理性模式，封闭—自 然模式，开放—理性模式，开放—自然模 式。
• （1）封闭—理性模式 • 在封闭—理性模式下，研究者对管理控制 系统的研究采用的是一种封闭系统的观点， 强调的是定位上的普遍性和方法上的系统 性，许多研究都假定组织是一种封闭系统， 并致力于寻找理性的解决方法。直到现在， 仍有许多文献在应用该理念研究管理控制 问题。
• 罗沃依(1971)则给出了一个更具综合性的概 念:“一种为组织信息的寻找、收集、传输和 反馈而设计的系统，目的在于确保组织适 应外部环境的变化，并使雇员的工作行为 根据一系列经营分目标(符合组织整体目标) 得以衡量，以使二者的差异得以协调和纠 正。”这种观点强调管理控制是帮助组织 实行自我管制的一整套范围广泛的控制机 制。
企业内部控制的10种方法
企业内部控制的10种方法《会计法》明确提出各单位应当建立、健全本单位的内部会计监督制度的要求,并提出会计工作中职务分离、重大事项决策与执行程式、财産清查和定期内部审计等规定,这些要求和规定从其实质内容来讲，就是要加强各单位的内部控制。
其目的在於建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保单位经营管理目标的实现；建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保单位各项业务活动的健康运行，堵塞漏洞、消除隐患,防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行爲，保护单位财産的安全完整；规范单位会计行爲,保证会计资料真实、完整，提高会计资讯质量，确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
要实现上述目标，笔者认爲，只有在内部控制结构和内部控制成分的基础上运用各种内部控制方法才能真正将内部控制落到实处。
加强内部控制是贯彻《会计法》及提高企业管理水平、增强企业竞争力的客观要求。
研究和运用内部控制的各种方法是建立和完善内部控制制度的一项极其重要的内容。
一、组织规划控制组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。
企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此産生集权管理和分级管理的组织模式.职务分工主要解决不相容职务分离。
所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务.企业内部主要不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财産保管职务、会计记录职务和审核监督职务。
这五种职务之间应实行如下分离:(1）授权批准职务与执行业务职务相分离。
(2）业务经办职务与审核监督职务分离.（3)业务经办职务与会计记录职务分离.（4）财産保管职务与会计记录职务分离。
(5)业务经办职务与财産保管职务相分离.要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：（1）设立管理控制机构。
企业战略控制有哪些方式
企业战略控制有哪些方式经济、科技的急速发展，各国间的贸易越发频繁，使得企业间的竞争愈演愈烈。
为取得长期快速的发展，企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划，战略的执行和控制也是非常重要的，下面小编给大家讲下企业战略控制的方式。
企业战略控制的主要方式从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类1.事前控制。
在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。
因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。
一般有三种类型的预测因素：(1) 投入因素。
即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
(2) 早期成果因素。
即依据早期的成果，可预见未来的结果。
(3) 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
2. 事后控制。
这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
(1) 联系行为。
即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。
他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨;同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求;通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
企业控制管理制度
企业掌控管理制度第一章总则第一条为了规范企业内部掌控管理，提高企业的运营效率和风险掌控本领，保护企业的利益和股东权益，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业的全体员工，包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
第三条企业的掌控管理旨在建立整体风险管理体系、内部掌控制度体系、合规管理体系和质量管理体系，从而保证企业的可持续进展。
第二章掌控管理标准第四条企业的内部掌控应包括但不限于以下内容：1.风险评估与掌控：建立健全的风险评估和掌控机制，包括对市场风险、信用风险、经营风险、技术风险等的评估和掌控。
2.组织结构：建立适应企业进展需要的组织结构，明确各职能部门的职责和权限，保证信息流动的畅通。
3.内部审计：建立独立的内部审计机构或委员会，负责对企业的内部掌控进行监督和评估。
4.内部交易和关联方交易管理：订立明确的内部交易和关联方交易管理规定，对内部关联交易进行严格的审批和披露。
5.财务报告制度：建立完善的财务报告制度，保证财务报告的精准性、真实性和适时性。
第五条企业的合规管理应包括但不限于以下内容：1.法律合规：遵守国家法律法规和行业规范，建立合规管理制度，对企业各项经营活动进行事前审批和事后监督。
2.内部合规培训：开展内部合规培训，提高员工的法律意识和合规意识，促进员工的合规行为。
3.风险防控：建立风险防控机制，防备和应对违法违规风险，保护企业的声誉和利益。
第六条企业的质量管理应包括但不限于以下内容：1.产品质量管理：建立健全的产品质量管理体系，保证产品的质量符合国家标准和客户要求。
2.过程管理：建立全过程的管理体系，包括供应商管理、生产过程管理、质量监督检验等。
3.不合格品管理：建立不合格品管理制度，对不合格品的处理进行规范和追溯。
第三章考核标准第七条企业的掌控管理将依照以下标准进行考核：1.内部掌控效果：评估企业内部掌控的有效性，包括风险评估的精准性、掌控措施的有效性等。
2.合规管理执行：评估企业合规管理的执行情况，包括是否符合法律法规要求、是否有违法违规行为等。
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2、反应计划要求原则 4、关键点原则 6、及时原则 8、准确性原则 10、经济性原则
三、括如下特征： 1.适时控制 适时性指控制系统应该及时提供信息，迅速作出管理上
的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时 滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。 如何解决这种问题?较好的办法是建立企业经营状况的 预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条 警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警 系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差 的产生和扩大。
管理启示
控制有事前控制、事中控制、事后控制。 控制贵在事前控制
五、管理的基本职能：控制
一、控制职能概述 二、控制原则 三、控制原理(自学) 四、有效控制 五、控制过程 六、控制类型 七、控制方法(自学)
一、控制职能概述
1、控制的含义
——为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得 以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的 需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量 和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发 展或今后再度发生的过程。
一、控制职能概述
2、控制与其它管理职能的关系
控制
标准 衡量 比较 行动
计划 目标 目的 战略 计划
领导 激励 领导 沟通 个人与团队行为
组织
结构 人力资源管理
一、控制职能概述
2、控制与其它管理职能的关系
（１）控制职能与计划职能的关系 计划和控制之间存在着一个循环，即计划→控制→
计划。从这个循环可以看出，计划是控制的基础，控制 要根据计划所确定的标准来进行，通过控制使计划的执 行结果与预定的计划相符合；控制为计划提供反馈信息， 使计划的制定能更有利于组织目标的实现。
企业管理学
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扁鹊论医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中 兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出 名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之 前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的 名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及 本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到 我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能， 又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计 划进行，控制是必不可少的。
一、控制职能概述
2、控制的作用和目的
1）控制的作用
（1）检验作用。它检验各项工作是否按预定计 划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；
（2）调节作用。在计划的执行过程中，对原计 划进行修改并调整整个管理过程。
一、控制职能概述
（２）控制职能与组织职能的关系 组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供
了合适的组织结构框架，还为控制职能的发挥提供了 人员配备和组织机构。而且组织结构的确定实际上也 就规定了组织中信息联系的渠道，所以也就为组织的 控制提供了信息系统。
一、控制职能概述
（３）控制职能与领导职能的关系 领导职能的发挥既反映在计划方案的编制中，也
一、控制职能概述
2、控制与其它管理职能的关系
控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、 领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被 视为管理链的四个环节。计划提出了管理者追求 的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员 配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而 控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相 符的纠偏措施。
——或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在 计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划， 并调整管理工作的活动过程。
一、控制职能概述
控制的概念主要包括如下三点内容： （1）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的
各项活动按计划进行； （2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的； （3）控制是一个过程。 在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是
四、有效控制
2.适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到
好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统 的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它 必须与涉及的工作相适合并是经济的。
四、有效控制
对适度控制的要求体现在两方面： 一方面，过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、
主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响 个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的 效率； 另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行， 不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的 浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视 组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地 位谋求个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。
反映在组织结构的建立上，同时还反映在控制职能的 发挥中。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系 统的建立和控制工作的质量。相应地，控制职能的发 挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工 作效率。
二、控制原则
1、未来导向原则 3、组织适应原则 5、例外原则 7、客观性原则 9、弹性原则
一、控制职能概述
2、控制的作用和目的
2）控制的目的
（1）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的 “急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比 较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要 的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织 的既定目标；
（2）对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控 制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需 求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控 制标准，使之更先进、更合理。
四、有效控制
3.客观控制
控制系统必须是精确的，然而，在现实生活中，许多管理 人员的决策往往是基于不精确的信息。这些都给管理人员 的正确决策带来了负面影响。
要客观地控制，第一，要尽量建立客观的计量方法，即尽