企业管理-企业控制
企业内部控制管理手册
企业内部控制管理手册 (5)第1章前言 (5)1.1手册编制的意义和目的 (5)1.2内部控制的目标 (5)1.3遵循的基本原则 (5)1.4适用范围和管理 (6)1.5内部控制体系的组织架构、职责与权限 (7)第2章内部环境 (9)2.1内部机构设置 (9)2.2子公司管理 (12)2.3内部机构与子公司控制相关办法、规范、制度 (14)第3章关联交易管理 (15)3.1关联交易管理目标 (15)3.2关联交易业务风险 (15)3.3关联交易业务流程 (17)3.4关联交易业务相关办法、规范、制度 (18)第4章企业发展战略 (19)4.1企业发展战略管理目标 (19)4.2企业发展战略管理风险 (19)4.3发展战略管理流程 (19)4.4企业发展战略制订管理的方法、规范、制度 (19)第5章企业文化与制度建设 (20)5.1企业文化内涵 (20)5.2企业文化建设 (20)5.3企业制度建设 (21)5.4企业文化建设方面的方法、规范、制度 (22)第6章人力资源管理 (23)6.1人力资源管理目标 (23)6.2人力资源管理风险 (23)6.3人力资源管理流程 (25)6.4人力资源管理相关办法、规范、制度 (29)第7章环境与健康安全 (30)7.1环境与健康安全目标 (30)7.2环境与健康安全风险 (30)7.3环境与健康安全业务相关办法、规范、制度 (31)第8章质量管理 (32)8.1质量管理目标 (32)8.2质量管理风险 (32)8.3质量管理控制流程 (32)8.4质量控制相关办法、规范、制度 (34)第9章职工代表大会制度 (35)9.1职工代表大会的管理目标 (35)9.2职工代表大会的管理风险 (35)9.3职工代表大会控制流程 (35)9.4职工代表大会相关制度及控制办法 (36)1 / 99第10章资金管理 (37)10.1资金管理目标 (37)10.2资金业务风险 (37)10.3资金管理业务流程 (38)10.4资金管理业务相关办法、规范、制度 (39)第11章筹资管理 (40)11.1筹资管理目标 (40)11.2筹资业务风险 (40)11.3筹资业务流程 (41)11.4筹资业务相关的办法、规范及制度 (42)第12章小额信贷管理 (43)12.1小额信贷管理目标 (43)12.2小额信贷管理风险 (43)12.3小额信贷控制流程 (44)12.4小额贷款业务相关办法、规范、制度 (45)第13章长期股权投资 (46)13.1长期股权投资管理目标 (46)13.2长期股权投资业务风险 (46)13.3长期股权投资管理流程 (47)13.4长期股权投资业务相关办法、规范、制度 (48)第14章并购管理 (49)14.1并购管理目标 (49)14.2并购业务风险 (49)14.3并购业务流程 (50)14.4并购业务相关办法、规范、制度 (52)第15章衍生工具管理 (53)15.1衍生工具管理目标 (53)15.2衍生工具业务风险 (53)15.3衍生工具业务控制流程 (54)15.4衍生工具业务相关办法、规范、制度 (54)第16章采购管理 (55)16.1采购业务管理目标 (55)16.2采购业务风险 (56)16.3采购业务相关流程 (57)16.4采购业务相关办法、规范、制度 (58)第17章招标内部控制 (59)17.1招标内部控制目标 (59)17.2招标管理控制风险 (59)17.3招标管理流程 (60)17.4招标业务相关办法、规范、制度 (60)第18章销售管理 (61)18.1销售管理目标 (61)18.2销售业务风险 (61)18.3销售管理业务流程 (62)18.4销售管理相关办法、规范、制度 (63)2 / 99第19章存货管理 (64)19.1存货管理目标 (64)19.2存货管理风险 (64)19.3存货管理流程 (65)19.4存货管理相关办法、规范、制度 (66)第20章固定资产管理 (67)20.1固定资产管理目标 (67)20.2固定资产业务风险 (67)20.3固定资产业务流程 (68)20.4固定资产业务相关办法、规范、制度 (69)第21章无形资产 (70)21.1无形资产管理目标 (70)21.2无形资产业务风险 (70)21.3无形资产管理业务流程 (71)21.4无形资产业务相关办法、规范、制度 (71)第22章科研开发 (72)22.1科研开发的管理目标 (72)22.2科研开发的管理风险 (72)22.3科研开发控制流程 (73)22.4科研开发业务相关办法、规范和制度 (73)第23章工程项目管理 (74)23.1工程项目管理目标 (74)23.2工程项目业务风险 (74)23.3工程项目管理流程 (75)23.4工程项目管理相关办法、规范、制度 (76)第24章对外担保管理 (77)24.1担保管理目标 (77)24.2担保业务风险 (77)24.3担保业务流程 (78)24.4对外担保业务相关办法、规范、制度 (78)第25章合同管理 (79)25.1合同管理目标 (79)25.2合同业务风险 (79)25.3合同管理控制流程 (80)25.4合同管理相关办法、规范、制度 (80)第26章业务外包管理 (81)26.1业务外包管理目标 (81)26.2业务外包业务风险 (81)26.3业务外包控制流程 (82)26.4业务外包相关办法、规范、制度 (82)第27章财务报告编制与披露 (83)27.1财务报告编制与披露目标 (83)27.2财务报告编制与披露风险 (83)27.3财务报告编制与披露流程 (84)27.4财务报表相关办法、规范、制度 (85)3 / 99第28章信息系统管理 (86)28.1信息系统管理目标 (86)28.2信息系统业务风险 (86)28.3信息系统业务流程 (87)28.4信息系统业务相关办法、规范、制度 (88)第29章内部信息传递 (89)29.1内部信息传递管理目标 (89)29.2内部信息传递风险 (89)29.3内部信息传递控制流程 (89)29.4内部信息传递相关办法、规范、制度 (91)第30章全面预算管理 (92)30.1全面预算管理目标 (92)30.2预算业务风险 (92)30.3预算业务流程 (93)30.4预算业务相关办法、规范、制度 (94)第31章内部审计 (95)31.1内部审计管理目标 (95)31.2内部审计业务风险 (95)31.3内部审计业务流程 (96)31.4内部审计及监督相关业务办法、规范、制度 (97)第32章风险管理 (98)32.1风险管理目标 (98)32.2风险管理流程 (98)32.3风险管理业务相关办法、规范、制度 (99)4 / 99企业内部控制管理手册第1章前言1.1手册编制的意义和目的为提高公司内部控制管理水平，形成常态的规范化管理，提高风险防范能力，依据财政部发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》与《企业内部控制评价指引》的要求，遵照企业各项内部规章制度，特编制《企业内部控制管理手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据，确保公司从思想上提高管理水平，增强风险防范能力、保证公司协调、持续、快速发展。
企业内部控制管理制度
内部控制管理制度一、内部控制目标内部控制是指由单位治理层、管理层及其员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证单位经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略。
二、内部控制措施（一）不相容职务分离控制所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。
不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。
不相容职务分离的核心是“内部牵制”，因此，单位在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。
（二）授权审批控制授权批准是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。
授权审批形式通常有常规授权和特别授权之分。
常规授权是指单位在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权，用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长。
特别授权是指单位对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。
单位必须建立授权审批体系，明确：（1）授权审批的范围；（2）授权审批的层次；（3）授权审批的程序；（4）授权审批的责任。
单位对于重大业务和事项，应当实行集体决算审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体意见。
（三）会计系统控制会计作为一个信息系统，对内能够向管理层提供经营管理的诸多信息，对外可以向投资者、债权人等提供用于投资等决策的信息。
会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。
其内容主要包括：(1)依法设置会计机构，配备会计从业人员。
从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书，会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。
企业控制的概念
企业控制的概念企业控制是指企业内部对各项经营活动的规划、组织、协调、指导和监督的过程。
通过建立和落实相关的控制机制，企业能够确保各项经营活动符合预期目标并达到企业整体战略目标。
企业控制是企业管理的基础和核心，对于提高经营效能、保障企业长期发展具有重要意义。
企业控制具有以下几个方面的概念和内涵：目标导向、全面性、协调性、周期性和动态性。
首先，企业控制是目标导向的。
企业设定的目标是实现其愿景和使命的基础，因此控制必须与目标相匹配。
企业控制的核心任务是明确目标、制定计划和策略，并通过有效的控制机制确保实现目标。
只有明确的目标，企业才能明确方向、统一行动、调动资源，从而实现可持续发展。
其次，企业控制具有全面性。
企业控制不仅仅是对经济活动的控制，还包括对其他方面的控制，如市场营销、人力资源、质量管理、风险管理等。
全面性的控制能够确保企业各项活动的有序运作，避免出现部门间的冲突和矛盾，提高整体效益。
第三，企业控制是协调性的。
协调是企业控制的一个重要目标，也是考验管理者综合素质和能力的一个重要方面。
企业的各项活动和部门之间存在着复杂的内在联系和相互影响，必须通过有效的协调机制来保持内外部之间的平衡和和谐，才能确保企业的稳定运营。
第四，企业控制具有周期性。
企业控制不仅仅是一次性的过程，而是一个持续不断的过程。
企业需要建立适应不同发展阶段需求的控制机制，周期地进行调整和优化。
随着环境的变化和目标的调整，企业控制也需要随之变动，以适应不断变化的经营环境。
最后，企业控制具有动态性。
随着信息技术的迅速发展和企业内部多变的需求，企业控制需要不断地创新和提升。
企业需要建立先进的信息系统，提供准确和及时的数据支持，以支持管理者进行决策和控制。
同时，企业控制也需要紧跟市场的动态变化，随时对战略和目标进行调整和修正，以保证企业能够迅速应对市场的挑战和机遇。
在企业控制的过程中，通常会涉及到一系列的控制手段和方法。
例如，管理层需要建立有效的组织结构，明确各个职能部门的职责和权限，以确保各项活动的顺利实施。
企业内部控制管理制度
企业内部控制管理制度企业内部控制管理制度是指为了规范企业管理行为，优化企业资源配置，确保企业运营活动合法、合规、高效进行，防范和识别企业风险，并及时采取相应措施加以控制的一套制度和方法。
下面将介绍一份700字的企业内部控制管理制度：一、背景和目的为提高企业管理水平，规范企业内部控制管理，防范风险，保障企业的可持续发展和利益相关方的利益，制定本制度。
二、管理责任1. 企业高层管理人员应制定和完善内部控制政策、流程和制度，明确控制目标和责任。
2. 部门负责人应组织实施内部控制，保障制度的有效运行。
三、流程规范1. 财务管理：严格遵守会计准则和税务法规，做到会计账目准确、完整，资金收支明确可控。
报表及时、准确编制和发布。
2. 人力资源管理：建立健全用人评价标准和渠道，保证人员招聘、培训、考核、晋升等程序公平、公正、透明。
3. 采购管理：明确采购流程和规范，建立供需双方的合作机制，确保采购的合规性和效益。
4. 销售管理：建立完善的销售合同制度，确保销售各环节的风险可控，规范销售行为。
5. 风险管理：建立风险评估和防控机制，识别和评估可能存在的风险，采取相应措施进行防范和控制。
四、内控审查1. 设立内部审计部门，定期对企业各项制度和流程进行审查和评估。
2. 内部审计工作应遵循独立、客观、公正、保密的原则，对存在的问题和风险提出改进建议。
五、监督与追责1. 对不遵守内控制度和规范的人员，进行相应的追责和处罚。
2. 监督内部控制工作的执行情况，确保内控制度的有效运行。
六、制度修订1. 根据实际情况和相关法律法规的变化，及时修订和完善内部控制管理制度。
2. 需要修订时，应征求各部门的意见和建议，并进行细化和完善。
七、引导和培训1. 针对内部控制制度的重要性和执行情况，开展培训和宣传活动，提高员工的风险意识和内控意识。
2. 鼓励员工提出改进建议和意见，促进制度的优化和完善。
八、附则1. 本制度适用于企业内部各部门和岗位。
企业的内部控制管理制度
企业的内部控制管理制度第一章总则第一条为了规范企业的内部控制管理制度，提高企业管理效率，保护企业的财产安全，维护企业的利益，促进企业的健康发展，根据《公司法》和《内部控制基本制度》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有部门和岗位，所有员工必须遵守本制度。
第三条公司内部控制管理制度是公司保护财产安全，提高经营管理效率的一种有效手段，公司必须依法严格执行，并不断完善和加强。
第二章内部控制的基本要求第四条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制制度，确保公司业务的正常运作，并防范各类风险。
第五条公司内部控制管理必须强化风险防范意识，做好风险评估，建立风险防范机制，及时发现、预防和处理各类风险。
第六条公司内部控制管理必须建立科学的内部控制流程，保证公司业务的合法、合规运作，提高经营管理效率。
第七条公司内部控制管理必须建立健全的信息披露和沟通机制，确保公司内外信息的公开透明。
第八条公司内部控制管理必须严格执行审批权限制度，避免权力寻租，确保公司的合规经营。
第三章内部控制的建立与完善第九条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制标准，确保内部控制的有效实施。
第十条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制流程，确保公司各项业务的顺利开展。
第十一条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制监督机制，确保内部控制的有效运作。
第十二条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制档案管理制度，确保内部控制相关资料的完整准确。
第十三条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制自查机制，确保内部控制的有效运作。
第四章内部控制的执行与监督第十四条公司内部控制管理必须根据实际情况不断完善和提高内部控制制度，确保内部控制制度的有效性。
第十五条公司内部控制管理必须加强内部控制的执行力度，确保内部控制制度的有效实施。
第十六条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制监督机制，建立健全的监督责任制，及时发现和纠正内部控制中的问题。
第十七条公司内部控制管理必须建立健全的内部控制考核机制，定期开展内部控制自查和评估，确保内部控制的有效性。
企业内部控制制度
企业内部控制制度导读：规章制度企业内部控制制度【篇一：关于企业内部控制制度的研究】内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。
笔者就有关企业内部控制制度演进和我国的内部控制制度进行必要的研究。
一、内部控制制度概念的演进过程第一阶段：产生阶段。
内部控制的最初形式是内部牵制，即为维护企业财产物资的安全性、完整性，保证会计资料及其他有关资料的正确性，确保各项财务收支的合理性、合法性而建立起来的业务分管责任制。
随着社会经济的发展和现代科学管理方法的产生和运用，内部牵制范围得到扩大，逐步发展到经营决策目标的建立和贯彻，经济效益的实现和评价等诸多领域。
第二阶段：20世纪50年代至20世纪80年代发展阶段。
1949年，美国审计程序委员会发表了《内部控制一调整组织的各种要素及其对管理当局和独立审立的重要性》的研究报告，第一次正式提出了内部控制的定义，即“内部控制包括企业内部采用的机构计划和所有有关的调整方法和措施，旨在保护企业资产，检查会计数据的准确性和可靠性，提高经济效益促使有关人员遵循既定的管理方针。
”这里对内部控制的定义就已不限于会计与财会部门的有关功能。
第三阶段：20世纪80年代至今，完善阶段。
1988年，美国审计准则委员会发布了第55号准则《财务报表审计中的内部控制结构的考虑》，改变了用内部控制目标来定义内部控制的方法，采取按照内部控制组成成分的方法来进行。
这个公告不再区别会计控制与管理控制，也不再是站在企业的角度来定义，而是站在审计人员财务报表审计的立场来定义内部控制，提出了内部控制结构的概念，即为现实企业既定目标提供合理保证而建立的各种政策和程序，它包括控制环境、会计制度、控制政策与程序三个组成要素。
这是内部控制概念的一次重大发展，既适应了当时企业经营管理的要求，也促进了审计的进步。
1993年，美国审计准则委员会提出并通过的COSO报告中将内部控制分成为五个部分，即：控制环境；管理当局的风险评价；会计信息与交流系统；控制活动和监督。
如何加强企业内控管理
如何加强企业内控管理内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业系统中具有举足轻重的作用。
内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。
本文认为应从以下几方面加强企业内部控制制度，形成完善的内部牵制和监视约束机制，以保障企业经营目标的顺利实现：一、加强企业各方面的内部牵制制度企业根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，其组织机构的设置和职责分工应表达相互控制的要求，即：在企业“供产销”活动全过程融入相互牵制、相互制约制度，建立以防为主的监控防线。
具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；禁止一个人独立处理业务全过程，每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。
还要提出的一点是，关键岗位必须采取工作轮换制，这样才能更好地到达牵制的效果。
二、加强企业财务内部控制1、建立会计人员岗位责任制。
每一在岗会计人员都有相应的岗位责任制，权责清楚，做到不相同岗位 1相互别离、相互制约、相互监视。
且会计人员的岗位要定期轮换。
2、建立财产管理制度。
各项资产要有相应的购进、领用、报废、处理等制度，做到有章可循，便于操作。
还应建立财产物资定期盘存制度，账账、账实核对制度，财产盘盈、盈亏、报废核销、批准权限及责任制度等。
其中，尤其需要加强实物控制措施。
即对单位实物平安所采取的控制措施。
实物控制的措施主要有：第一，限制接近，严格控制对实物资产及与实物资产有关文件的接触，如限制接近现金、存货等，以保护资产的平安。
第二，定期进行财产清查，保证财产实有量与有关记录一致。
3、建立货币资金管理制度。
在资金使用上，要严加调控，坚持先经营、后消费，先重点、后一般的原那么，对资金实行内部统一调配制度。
对各项资金的支出，要明确相应的审批人员、审批权限、审批程序、报销程序及责任等。
在筹资方面，要合理地确定筹资规模、结构和筹资方式，防范财务风险的发生。
企业管理作业指导书控制
企业管理作业指导书控制一、简介企业管理作业指导书是对企业管理的规范化文件，以指导并规范企业的管理工作。
本文档旨在介绍企业管理作业指导书的控制方法，以确保指导书的有效性和准确性。
二、作业指导书的定义和重要性作业指导书是企业内部编制的一种管理手册，它包含了企业的管理规范、作业流程、工作标准、责任与权限等方面的内容，用于指导员工在日常工作中的操作，并确保工作的完成符合企业的要求和标准。
作业指导书在企业管理中的重要性不言而喻。
它可以有效地减少工作错误和失误，提高作业的一致性和标准化。
同时，作业指导书还可以为新员工提供培训和指导，并提高工作效率和质量。
三、作业指导书的控制方法1. 编制与更新作业指导书的编制和更新应由专业的管理人员负责。
在编制作业指导书时，应考虑到各个部门和岗位的实际情况，并与相关员工和领导进行充分的沟通和协商。
作业指导书的更新周期应根据企业实际情况而定，一般建议至少每年进行一次全面的更新，对于重要内容变更或法规政策的调整，及时更新作业指导书。
2. 核对与审批在作业指导书编制完毕后，应按照一定的流程进行核对和审批。
核对的目的是确保作业指导书的准确性和完整性，审批的目的是确保作业指导书符合企业的管理要求和标准。
在核对和审批过程中，应对作业指导书的内容进行仔细的检查和评审，及时发现并修正错误和不合理之处。
核对和审批的过程应记录下来，以备查阅和追溯。
3. 发放与使用作业指导书在核对和审批通过后，应进行正式的发放和使用。
发放的方式可以是电子形式或印刷形式，根据企业的实际情况进行选择。
作业指导书的使用应按照规定进行，员工在使用作业指导书时应遵循规定的作业流程和工作标准，确保工作的完成符合作业指导书的要求和标准。
4. 更新与废弃随着企业的发展和变化，作业指导书也需要进行更新和废弃。
在更新作业指导书时，应按照相同的控制方法进行核对、审批、发放和使用。
废弃作业指导书应有明确的程序和规定，废弃的作业指导书应及时从使用环境中清除，并制定相应的废弃记录。
企业内控体系
企业内控体系企业内控体系是企业高效经营和可持续发展的重要保障，它能帮助企业管理层灵活有效地完成绩效评价、限制可能的风险和提出改进措施，以实现企业的战略目标。
企业内控体系由内部控制、会计管理、风险管理和绩效评价等组成。
一、内部控制内部控制是企业内控体系中最重要的组成部分，也是财务管理的核心。
实施有效的内部控制，能够减少企业可能面临的各种风险，提高企业的经营效率，确保企业获得良好的经济收益和社会效益。
常见的企业内部控制包括计划与预算控制、财务报告控制、资金控制、收入支出控制、资产控制、会计信息控制以及风险管理。
二、会计管理企业会计管理是企业内控体系中另一个重要组成部分，它能帮助企业管理层及时准确地了解企业当前的财务状况及未来发展趋势，以便采取有效的决策。
有效的会计管理需要高效的会计系统，包括会计体系、财务制度、会计政策和会计准则。
每一项会计管理程序都必须满足内控体系要求，以确保企业精准掌握财务状况，消除可能的风险。
三、风险管理企业风险管理是企业内控体系中必不可少的组成部分，它能够帮助企业有效地预测、识别、评估及分析经营风险，避免可能发生的风险所带来的不利影响，有助于企业可持续发展。
企业风险管理的关键流程包括：发掘和识别风险源、评估风险影响、制定管控措施、定期监督并 table计。
这些流程能够有效地帮助企业管理层精确识别和控制风险，以确保企业安全稳定地发展。
四、绩效评价绩效评价是企业内控体系中的重要组成部分，也是企业考核员工的重要手段。
实施绩效评价能够帮助企业管理层有效地监控员工的工作表现，改善组织效能，提高员工积极性和工作效率。
绩效评价的关键流程包括：确定绩效标准、收集评价信息、进行评价、进行反馈及确定改进措施。
绩效评价不仅能帮助企业管理层对员工考核，还能更精确地了解企业运行状况，从而帮助企业实现全面可持续发展。
综上所述，企业内控体系是企业科学管理、高效运营及可持续发展的关键所在。
它由内部控制、会计管理、风险管理和绩效评价等组成，它能有效帮助企业降低经营风险，提高企业的绩效，实现企业的可持续发展。
企业内部控制制度
企业内部控制制度一、内部控制概述内部控制是指为了保证企业业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的某某某策与程序。
内部控制的目标包括：(1)保护企业资产的安全、完整及对其的有效使用;(2)保证会计信息及其他各种管理信息的可靠和及时提供;(3)保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行;(4)尽量压缩、控制成本、费用，减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标;(5)预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端，及时、准确地制定和采取纠正措施;(6)保证企业各项生产和经营活动有序有效地进行。
内部控制是现代企业管理的重要手段。
完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，保证资本市场有效运行，均有着非常重要的意义。
二、现行企业内部控制中存在的主要问题(一)对内部控制认识不足目前一些企业特别是一些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向值得注意：一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进;二是虽然意识到的必要性，但是容易片面强调组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化;这就使企业的同微观治理机制相脱离。
(二)产权关系不明在我国现阶段，公司的法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。
有不少国有企业在过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠，致使国有企业产权主体缺位、权责不清，内部控制的受益主体模糊。
这种责权不分的公司治理结构，导致所有者对经营者不能实施控制，作为代表公司股东的控制主体(董事会)也就形同虚设。
(三)监督机制不健全目前有很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现，而有些企业的内审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，内部审计在形式上缺乏应有的某某某性。
企业管理控制理论简述
关于管理控制系统框架的研究
• 在管理控制理论发展的过程中，西方学者 根据自己对管理控制概念的界定，分别从 财务会计、控制论等不同角度对管理控制 系统进行了长期的研究，在这一领域已经 形成了不少较为成熟的理论成果。现有的 研究成果多是针对管理控制系统中的具体 程序实施、管控变量界定、管控标准或应 用等进行研究。这方面的主要观点包括以 下方面：
• （3）以控制手段为基础的管理控制系统框 架 • 罗伯特· 西蒙提出了四种管理控制系统模式： 1 边界控制系统Boundary Control Systems），即规定组织可接受的活动范围； 2 诊断控制系统（Diagnostic Control Systems），是被用于监督结果、纠正偏差 的控制系统；
这种模式比较注重价值或文化对组织成员行为的影响如安萨里和拜尔1991分析了国家文化对控制系统的影响布劳德拜恩特1992和戴恩特1991则关注影响组织文化的不同方式关于管理控制系统框架的研究在管理控制理论发展的过程中西方学者根据自己对管理控制概念的界定分别从财务会计控制论等不同角度对管理控制系统进行了长期的研究在这一领域已经形成了不少较为成熟的理论成果
2.管理控制理论的演化发展分析
• 奥特利等人（1995）界定了管理控制的四 种发展模式：封闭—理性模式，封闭—自 然模式，开放—理性模式，开放—自然模 式。
• （1）封闭—理性模式 • 在封闭—理性模式下，研究者对管理控制 系统的研究采用的是一种封闭系统的观点， 强调的是定位上的普遍性和方法上的系统 性，许多研究都假定组织是一种封闭系统， 并致力于寻找理性的解决方法。直到现在， 仍有许多文献在应用该理念研究管理控制 问题。
• 罗沃依(1971)则给出了一个更具综合性的概 念:“一种为组织信息的寻找、收集、传输和 反馈而设计的系统，目的在于确保组织适 应外部环境的变化，并使雇员的工作行为 根据一系列经营分目标(符合组织整体目标) 得以衡量，以使二者的差异得以协调和纠 正。”这种观点强调管理控制是帮助组织 实行自我管制的一整套范围广泛的控制机 制。
企业管理的基本知识
企业管理的基本知识
1、企业管理基本概念：企业管理是指企业组织内部的管理活动，它是指企业组织内部管理者，根据企业的计划、组织、指挥、协调、控制和领导其他员工的活动，以实现企业的目标。
2、企业管理的基本原则：企业管理应该遵循一些基本原则，
包括：正确的组织结构、有效的管理技术、建立有效的激励机制、及时的信息反馈、充分的沟通渠道、公平的管理行为、合理的资源分配和有效的决策机制。
3、企业管理的基本流程：企业管理的基本流程包括规划、组织、领导、控制和评价五个步骤。
规划是企业管理的基础，是确定企业的发展目标和管理活动的准备工作；组织是企业管理的核心，是指确定企业组织结构、分配职责、建立管理制度等；领导是企业管理的重要环节，是指管理者对员工的指导、激励和督促；控制是企业管理的过程，是指管理者对员工的行为和工作结果进行监督、检查和评价；评价是企业管理的最终环节，是指对企业管理的效果进行客观评价，以提高企业管理的效率。
企业内部控制和管理能力
企业内部控制和管理能力1.引言1.1 概述企业内部控制和管理能力是指企业在经营过程中，通过建立一套有效的控制机制和良好的管理能力，实现对内部各项活动的规范、监督和管理。
企业内部控制关乎企业的经营效率、风险防控和经济责任，而管理能力则决定了企业的组织协调能力、决策水平和执行力。
在现代商业环境中，企业面临着日益复杂和变化多样的挑战和风险。
良好的内部控制是企业有效应对这些挑战和风险的关键。
它包括企业内部的各种规章制度、流程和方法，以及监督和评估这些规章制度执行情况的机制。
通过建立健全的内部控制，企业能够保护资产，合规运营，防止欺诈行为，提高决策的准确性和效率。
然而，仅仅依靠内部控制是不够的，企业还需要具备一定的管理能力来保证内部控制的有效实施。
管理能力是指企业管理层的领导能力、组织能力和协调能力等。
管理能力决定了企业能够有效地规划、组织、指导和控制各项经营活动，并能够迅速适应和应对外部环境的变化。
企业内部控制和管理能力是密不可分的。
良好的内部控制需要有有效的管理能力来推动和执行，而优秀的管理能力也需要依托健全的内部控制机制来加以支持和保障。
只有在内部控制和管理能力相互协调和提升的情况下，企业才能更好地实现稳定增长、创造价值并保持竞争优势。
因此，本文将围绕企业内部控制和管理能力展开深入探讨。
首先，介绍企业内部控制的定义与概念，以及它的重要性和作用。
接着，探讨管理能力的定义、要素，以及影响其提升的因素和方法。
最后，总结企业内部控制和管理能力之间的关系，并给出对企业提升这两者能力的建议。
通过对这些重要议题的研究和分析，旨在为企业提升内部控制和管理能力提供有益的思路和实践指导。
1.2 文章结构本文主要探讨企业内部控制和管理能力的相关概念、重要性以及影响因素与提升方法。
全文分为引言、正文和结论三个部分。
（一）引言部分在引言部分的概述中，我们将对企业内部控制和管理能力进行简要介绍，旨在让读者对本文的主题有一个整体的了解。
企业内部控制的相关理论
企业内部控制的相关理论【摘要】企业内部控制是企业管理的重要组成部分，其相关理论包括内部控制的定义与特点、理论基础、原则和要素、分类以及发展趋势。
内部控制的定义是指企业为达到经营目标而建立的一系列控制措施和程序，其特点在于能够帮助企业有效管理风险、保护资产和确保信息准确性。
内部控制的理论基础主要包括风险管理理论、行为理论和信息经济学等。
内部控制的原则和要素包括有效的风险评估、控制环境、控制活动、信息与沟通以及监督。
根据内部控制的不同对象和目的，可以分为财务内部控制和运营内部控制两大类。
未来，企业内部控制将更加注重信息科技的应用、风险管理的规范和持续改进的推动。
了解企业内部控制的相关理论对企业的长期发展具有重要意义。
【关键词】企业内部控制、相关理论、定义、特点、理论基础、原则、要素、分类、发展趋势、总结1. 引言1.1 企业内部控制的相关理论概述企业内部控制是保障企业利益、确保财务报告可靠性、遵循法规规定的一种管理实践。
其相关理论涉及管理学、会计学、经济学等多个学科领域，在企业运营和管理中起着重要作用。
企业内部控制的相关理论包括对内部控制的定义与特点、内部控制的理论基础、内部控制的原则和要素、内部控制的分类、以及内部控制的发展趋势等方面的研究。
这些理论不仅帮助企业建立健全的内部控制体系，还为企业持续改进提供了理论指导。
通过对企业内部控制相关理论的深入研究和探讨，可以更好地了解内部控制的本质和作用，进一步提高企业的管理水平和效率。
企业内部控制的相关理论不仅能够帮助企业规范管理制度，提高风险控制能力，还能够促进企业持续发展和壮大。
企业应当充分认识和应用企业内部控制的相关理论，不断完善和强化内部控制体系，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
2. 正文2.1 内部控制的定义与特点内部控制是企业管理中的重要概念，指的是企业为实现经营目标而采取的一系列组织措施和制度安排。
内部控制的特点主要包括以下几个方面：1. 内部控制是为实现企业目标而设计的。
企业内部控制管理手册
企业内部控制管理手册 (5)第 1 章前言 (5)1.1手册编制的意义和目的 (5)1.2内部控制的目标 (5)1.3遵循的基本原则 (5)1.4适用范围和管理 (6)1.5内部控制体系的组织架构、职责与权限 (7)第 2 章内部环境 (9)2.1内部机构设置. (9)2.2子公司管理. (12)2.3内部机构与子公司控制相关办法、规范、制度 (14)第 3 章关联交易管理 (15)3.1关联交易管理目标 (15)3.2关联交易业务风险 (15)3.3关联交易业务流程 (17)3.4关联交易业务相关办法、规范、制度 (18)第 4 章企业发展战略 (19)4.1企业发展战略管理目标 (19)4.2企业发展战略管理风险 (19)4.3发展战略管理流程 (19)4.4企业发展战略制订管理的方法、规范、制度 (19)第 5 章企业文化与制度建设. (20)5.1企业文化内涵.............................. . 205.2企业文化建设.............................. . 205.3企业制度建设.............................. . 215.4企业文化建设方面的方法、规范、制度 (22)第 6 章人力资源管理 (23)6.1人力资源管理目标 (23)6.2人力资源管理风险 (23)6.3人力资源管理流程 (25)6.4人力资源管理相关办法、规范、制度 (29)第7 章环境与健康安全 (30)7.1环境与健康安全目标 (30)7.2环境与健康安全风险 (30)7.3环境与健康安全业务相关办法、规范、制度 (31)第8 章质量管理 (32)8.1质量管理目标. (32)8.2质量管理风险. (32)8.3质量管理控制流程 (32)8.4质量控制相关办法、规范、制度 (34)第9 章职工代表大会制度. (35)9.1职工代表大会的管理目标 (35)9.2职工代表大会的管理风险 (35)9.3职工代表大会控制流程 (35)9.4职工代表大会相关制度及控制办法 (36)第10 章资金管理 (37)10.1资金管理目标 (37)10.2资金业务风险 (37)10.3资金管理业务流程 (38)10.4资金管理业务相关办法、规范、制度 (39)第11 章筹资管理 (40)11.1筹资管理目标 (40)11.2筹资业务风险 (40)11.3筹资业务流程 (41)11.4筹资业务相关的办法、规范及制度 (42)第12 章小额信贷管理 (43)12.1小额信贷管理目标 (43)12.2小额信贷管理风险 (43)12.3小额信贷控制流程 (44)12.4小额贷款业务相关办法、规范、制度 (45)第13 章长期股权投资 (46)13.1长期股权投资管理目标 (46)13.2长期股权投资业务风险 (46)13.3长期股权投资管理流程 (47)13.4长期股权投资业务相关办法、规范、制度 (48)第14 章并购管理 (49)14.1并购管理目标 (49)14.2并购业务风险 (49)14.3并购业务流程 (50)14.4并购业务相关办法、规范、制度 (52)第15 章衍生工具管理 (53)15.1衍生工具管理目标 (53)15.2衍生工具业务风险 (53)15.3衍生工具业务控制流程 (54)15.4衍生工具业务相关办法、规范、制度 (54)第16 章采购管理 (55)16.1采购业务管理目标 (55)16.2采购业务风险 (56)16.3采购业务相关流程 (57)16.4采购业务相关办法、规范、制度 (58)第17 章招标内部控制 (59)17.1招标内部控制目标 (59)17.2招标管理控制风险 (59)17.3招标管理流程 (60)17.4招标业务相关办法、规范、制度 (60)第18 章销售管理 (61)18.1销售管理目标 (61)18.2销售业务风险 (61)18.3销售管理业务流程 (62)18.4销售管理相关办法、规范、制度 (63)第19 章存货管理 (64)19.1存货管理目标. (64)19.2存货管理风险. (64)19.3存货管理流程. (65)19.4存货管理相关办法、规范、制度 (66)第20 章固定资产管理 (67)20.1固定资产管理目标 (67)20.2固定资产业务风险 (67)20.3固定资产业务流程 (68)20.4固定资产业务相关办法、规范、制度 (69)第21 章无形资产 (70)21.1无形资产管理目标 (70)21.2无形资产业务风险 (70)21.3无形资产管理业务流程 (71)21.4无形资产业务相关办法、规范、制度 (71)第22 章科研开发 (72)22.1科研开发的管理目标 (72)22.2科研开发的管理风险 (72)22.3科研开发控制流程 (73)22.4科研开发业务相关办法、规范和制度 (73)第23 章工程项目管理 (74)23.1工程项目管理目标 (74)23.2工程项目业务风险 (74)23.3工程项目管理流程 (75)23.4工程项目管理相关办法、规范、制度 (76)第24 章对外担保管理 (77)24.1担保管理目标. (77)24.2担保业务风险. (77)24.3担保业务流程. (78)24.4对外担保业务相关办法、规范、制度 (78)第25 章合同管理 (79)25.1合同管理目标. (79)25.2合同业务风险. (79)25.3合同管理控制流程 (80)25.4合同管理相关办法、规范、制度 (80)第26 章业务外包管理 (81)26.1业务外包管理目标 (81)26.2业务外包业务风险 (81)26.3业务外包控制流程 (82)26.4业务外包相关办法、规范、制度 (82)第27 章财务报告编制与披露. (83)27.1财务报告编制与披露目标 (83)27.2财务报告编制与披露风险 (83)27.3财务报告编制与披露流程 (84)27.4财务报表相关办法、规范、制度 (85)第28 章信息系统管理 (86)28.1信息系统管理目标 (86)28.2信息系统业务风险 (86)28.3信息系统业务流程 (87)28.4信息系统业务相关办法、规范、制度 (88)第29 章内部信息传递 (89)29.1内部信息传递管理目标 (89)29.2内部信息传递风险 (89)29.3内部信息传递控制流程 (89)29.4内部信息传递相关办法、规范、制度 (91)第30 章全面预算管理 (92)30.1全面预算管理目标 (92)30.2预算业务风险 (92)30.3预算业务流程 (93)30.4预算业务相关办法、规范、制度 (94)第31 章内部审计 (95)31.1内部审计管理目标 (95)31.2内部审计业务风险 (95)31.3内部审计业务流程 (96)31.4内部审计及监督相关业务办法、规范、制度. (97)第32 章风险管理 (98)32.1风险管理目标 (98)32.2风险管理流程 (98)32.3风险管理业务相关办法、规范、制度 (99)企业内部控制管理手册第1章前言1.1手册编制的意义和目的为提高公司内部控制管理水平，形成常态的规范化管理，提高风险防范能力，依据财政部发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》与《企业内部控制评价指引》的要求，遵照企业各项内部规章制度，特编制《企业内部控制管理手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据，确保公司从思想上提高管理水平，增强风险防范能力、保证公司协调、持续、快速发展。
内部控制与企业管理的关系分析
内部控制与企业管理的关系分析1、企业管理活动中需要内部控制帮助来达到企业的经营目标。
内部控制的目标即企业希望通过内部控制的设计和实施来达到企业某一方面的改善，主要表现为也记得提高、财务报告信息质量的提高、违规行为发生率的降低等。
2、一个很好的企业必须建设严格的内控制度，提升企业制度执行力和公司的经营管理水平，提升公司的品牌形象。
内部控制是一种全员控制，即内部控制强调全员参与，人人有责。
企业的管理层和全体员工都应树立现代管理理念，强化风险意识，以主人翁姿态积极参与企业内部控制的建设与实施，并主动承担相应的责任，而不是被动地遵守内部控制的相关规定。
角色和职责：经理层总裁应最终负责并具有内控系统的“所有权”。
董事会经理层对董事会负责，董事会提供管理、指引和核查。
内部审计人员——内审人员在评价、维护企业内控系统有效性方面起重要作用。
其他人员——从某种程度上说，内部控制是企业中每个人的职责，因此应成为每个人工作职责中明示或暗示的部分。
3、内部控制要素就是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
而这几个要素形成对企业管理的一整套方案。
所以我们认为内部控制就是公司管理量身定制的一套方案。
内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为，因此内部环境类指引具有基础性地位，他们是构成企业的基本条件，对企业的经营和发展起到了不可或缺的决定性作用。
内部控制的五项要素为：①控制环境——控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。
控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。
控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。
②风险评估——每个企业都面临诸多来自内部和外部的有待评估的风险。
风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。
风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。
企业管理控制系统
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中国北方工业公司
流程风险－营运风险
1. 客户满意 －由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 －岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 －新产品无法被市场接受 4. 效率 －企业效率底下令成本高居 5. 能力 －企业生产能力过剩或者不足
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中国北方工业公司
流程风险－营运风险（续）
1. 定价风险 －定价不合理造成对企业业绩的影响
2. 合同执行 －公司可能由于没能按期完成合同，造成公 司被大量罚款和最终失去某个客户
3. 衡量
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－由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决 策较为随意，容易造成决策失误给企业带 来损失
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决策信息风险－营运风险（续）
4.符合性 －公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与 公司总体的目标所要求的不相符合
1. 领导力 －业务流程的负责人没有领导力
2. 职权
－员工或者不能尽职或者做本不应由其完成 的工作
3. 限制 －管理层超越职权限制，滥用权利
4. 表现激励 －由于表现评估制度不合理致使员工对工作 缺乏兴趣
5. 沟通
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－公司内部上下以及横向沟通不够造成内部 合作不够紧密
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10. 业务中断 －企业可能由于主要原材料供应的突然中断. 有经验人员的流失等原因造成业务的中断， 给公司的发展造成不利影响
11. 采购
－企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地 造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 －定价的不合理，比如企业使用现行市价与 客户签订远期合同，由于市场价格的波动 给企业带来可能的损失
企业管理控制系统
企业管理控制系统一、基本原理1、在狭义上，管理控制系统［MCS]是指在业绩标准或目标既定的条件下，计量业绩标准实际执行的进度或结果,将实际进度或结果与业绩标准比较/分析，报告差异的原因与责任，以便为矫正差异提供依据。
（1）业绩评价：计量、比较/分析、报告（2）业绩评价的前提：目标或标准（3)业绩评价的目的:为矫正差异提供依据2、在广义上，MCS就是管理，就整个企业而言,MCS是指管理当局制定战略目标并驱动和驾驭整个企业向着战略目标运行、最终实现战略目标的机制;中层和基层亦然;MCS由制定业绩标准、监控业绩标准执行和矫正差异三要素组成，其中的监控业绩标准执行又包括计量、比较/分析、报告三项内容，即广义MCS包括狭义MCS。
3、MCS的控制对象可区分物和人，在以物为控制对象的MCS中,矫正差异外在于被控制者——直接外力作用；在以人为控制对象的MCS中，如果存在着有效的奖惩制度,矫正差异内在于被控制者—自觉行动，间接的外力作用.以物为控制对象的MCS以人为控制对象的MCS4、MCS不仅是实现企业短期目标的工具,而且是实现战略的工具，两者应该衔接.战略与管理控制系统5、控制种类(1)MCS中所谓的控制，就是对个人、团体和整个组织的行为的控制，可抽象为A对B的控制;（2）自我控制和他人控制：前者是B自觉地按照A的意图而行动；后者是A利用行为杠杆驱使B按A的意图而行动;(3）意识形态控制、血缘关系控制和经济利益控制；(4）结果控制和过程控制。
6、过程控制或任务控制(Task Control)(1)按照事先规定的动作(M otions)控制人的行为，目的在于保障被控制者准确无误地（Infallibly）达成既定目标;➢预防性控制（Preventive Control）按照规定的或者无选择性的动作完成任务，在有些行业（医生手术、财务领域）是非常必要的；➢实施监控（M onitoring）在被控制者执行任务的过程中,检查被控制者的行为.(2）内控制度、ISO9000就是典型的过程控制7、结果控制(Result Control)(1）按照事先规定的目标以及对目标的偏差控制人的行为，即所谓案例外原则管理，其目的也在于保障被控制者达成既定目标；（2）通常所谓的业绩考核诸如利润、成本等考核是典型的结果控制。
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一、控制职能概述
2、控制的作用和目的
1）控制的作用
（1）检验作用。它检验各项工作是否按预定计 划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；
（2）调节作用。在计划的执行过程中，对原计 划进行修改并调整整个管理过程。
一、控制职能概述
2、控制与其它管理职能的关系
控制
标准 衡量 比较 行动
计划 目标 目的 战略 计划
领导 激励 领导 沟通 个人与团队行为
组织
结构 人力资源管理
一、控制职能概述
2、控制与其它管理职能的关系
（１）控制职能与计划职能的关系 计划和控制之间存在着一个循环，即计划→控制→
计划。从这个循环可以看出，计划是控制的基础，控制 要根据计划所确定的标准来进行，通过控制使计划的执 行结果与预定的计划相符合；控制为计划提供反馈信息， 使计划的制定能更有利于组织目标的实现。
一、控制职能概述
（２）控制职能与组织职能的关系 组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供
了合适的组织结构框架，还为控制职能的发挥提供了 人员配备和组织机构。而且组织结构的确定实际上也 就规定了组织中信息联系的渠道，所以也就为组织的 控制提供了信息系统。
一、控制职能概述
（３）控制职能与领导职能的关系 领导职能的发挥既反映在计划方案的编制中，也
四、有效控制
3.客观控制
控制系统必须是精确的，然而，在现实生活中，许多管理 人员的决策往往是基于不精确的信息。这些都给管理人员 的正确决策带来了负面影响。
要客观地控制，第一，要尽量建立客观的计量方法，即尽
企业管理学
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扁鹊论医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中 兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出 名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之 前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的 名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及 本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到 我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
2、反应计划要求原则 4、关键点原则 6、及时原则 8、准确性原则 10、经济性原则
三、控制原理（SCI三论） 自学
四、有效控制
一个有效的控制系统应包括如下特征： 1.适时控制 适时性指控制系统应该及时提供信息，迅速作出管理上
的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时 滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。 如何解决这种问题?较好的办法是建立企业经营状况的 预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条 警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警 系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差 的产生和扩大。
一、控制职能概述
2、控制与其它管理职能的关系
控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、 领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被 视为管理链的四个环节。计划提出了管理者追求 的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员 配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而 控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相 符的纠偏措施。
管理启示
控制有事前控制、事中控制、事后控制。 控制贵在事前控制
五、管理的基本职能：控制
一、控制职能概述 二、控制原则 三、控制原理(自学) 四、有效控制 五、控制过程 六、控制类型 七、控制方法(自学)
一、控制职能概述
1、控制的含义
——为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得 以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的 需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量 和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发 展或今后再度发生的过程。
反映在组织结构的建立上，同时还反映在控制职能的 发挥中。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系 统的建立和控制工作的质量。相应地，控制职能的发 挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工 作效率。
二、控制原则
1、未来导向原则 3、组织适应原则 5、例外原则 7、客观性原则 9、弹性原则
——或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在 计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划， 并调整管理工作的活动过程。
一、控制职能概述
控制的概念主要包括如下三点内容： （1）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的
各项活动按计划进行； （2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的； （3）控制是一个过程。 在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是
一、控制Hale Waihona Puke 能概述2、控制的作用和目的
2）控制的目的
（1）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的 “急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比 较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要 的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织 的既定目标；
（2）对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控 制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需 求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控 制标准，使之更先进、更合理。
四、有效控制
2.适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到
好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统 的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它 必须与涉及的工作相适合并是经济的。
四、有效控制
对适度控制的要求体现在两方面： 一方面，过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、
主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响 个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的 效率； 另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行， 不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的 浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视 组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地 位谋求个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。