工程项目流程管理模板

工程项目流程管理模板
前言
确保工程建设质量，不断提高建设投资的使用效益，充分发挥基建管理部在工程项目建设中的职能作用，进一步规范立项报批与投资管理、工程款支付、技术管理、施工管理、工程竣工验收管理、工程质量事故处理的管理。

作者总结基建工程项目管理，对工程项目建设过程中若干重要环节的管理流程进行汇总。

要求基建单位必须严格履行职责，加强工程项目建设过程管理，改进工作作风，规范办事程序，依法建设，提高办事效率，确保各项工程建设的顺利完成。

一、严格按基本建设的程序报批，完善项目建设手续
二、建立健全组织机构和制度，确保项目建设规范和阳光操作
在项目决策的同时，提出了“建好一幢楼，培养一批人，不倒一个人”的总体要求，
从组织上、制度上着手，防患未然。

针对基建项目建设实际，专门制定了若干制度，从项目决策、招标组织、材料设备的招标、现场管理、工程款的支付、工程变更的审批等各方面制定详细、切实可行的制度及操作流程，使工程建设的每一步都在阳光下规范进行。

项目重大事项由基建项目指挥部研究决定，对建设过程中需要解决的问题及时研究决策。

指挥部下设招标机构、现场机构、监管机构。

招标机构负责工程和材料招标；现场机构负责项目的建设及推进，下设质量组、安全组、材料组，分别负责质量、安全及材料供应等监管和组织；监管机构对项目招标和资金使用等进行监管。

基本形成了决策、执行、监管各司其职、协调一致、运作有序、相互制衡的工作机制，确保项目建设规范和阳光操作。

三、依法依规公开招标，择优选择施工队伍
确保项目在阳光下操作，首先在阳光下选择承包商，制定了项目招标管理制度，明确项目的所有承包商必须依法招标确定，招标工作委托具有相应资质的招标机构进行，并受项目监管机构监督。

严格按规定执行。

首先办理项目的报建手续，确定招标项目内容、范围、规模；其次公开招标公告；再次对各单位进行资格预审，这也是招标工作的重点，事先制定了预审办法，对报送各单位进行打分、评审，择优确定入围单位；编制详细针对项目特点的招标文件，招标前工作充分，详细，确保招标工作平稳执行。

通过各项工程招标工作推进，可合理节省工程投资。

四、严把材料设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备
工程项目建设除工程外，材料设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。

材料设备采购成本直接影响到项目成本，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。

为了确保材料、设备采购及质量，制定项目材料、设备质量验收管理制度，规定了材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，规定了依法招标的必须进行招标。

对一部分难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，按公开竞争
工作要求择优确定。

通过公开招标，充分竞争，降低投资，排除人情关系，同时也减轻了工作压力。

五、加强项目施工组织、质量、投资控制及安全管理
为了确保工程建设质量，对工程建设实施有效管理，制定项目施工质监管理、施工现场管理、安全生产监督管理、建设工地例会、建设工程变更、现场签证等管理制度，规范项目现场管理工作，并且在开工前明确了廉洁责任合同，明确廉洁自律要求。

（一）明确各方责任，加强工程质量管理
1、按建筑工程质量监督管理站的要求，对建设、勘察、设计、施工、监理等各方
责任主体建立档案资料，严格执行《建筑工程质量管理条例》等有关法律法规和工程建设强制性标准。

2、督促施工单位按投标文件的内容，完善、健全项目部，明确项目部人员的职责。

3、责成承包商按项目的特点进一步修改完善施工组织设计，报总监理工程师审查
批准后实施。

对质量安全有重大影响的施工方案要报专项方案，经施工单位质量安全部门审查批准，报总监理工程师审查批准后再实施。

4、督促监理部按项目的特点编制监理计划，并在监理计划的基础上编制监理实施
细则，确定工程建设关键点，进行重点控制。

5、针对项目建设过程中较重大的技术问题，组织设计、施工、监理等单位技术人
员召开专题会，充分讨论，明确实施方案后再施工。

6、建设单位专门成立现场质量督察组，独立行使质量检查职责，确保施工质量。

（二）加强投资控制，尽量节省投资。

工程建设的同时，应专门委托中介机构进驻现场，对工程造价进行跟踪审计和实时控制，确立了甲方现场部、监理部、跟踪审计三位一体的现场投资控制体系。

现场部对事、量进行控制；监理部对方案（施工）、工程量进行控制；跟踪审计根据合同规定，对工程造价进行控制。

三方相互牵制，相互制约，防范不规范行为的发生。

在工程款的支付中在正常程序中增设了跟踪审计审核，项目财务部审查关，严格控制资金使用。

（三）高度重视安全生产管理
安全生产的主要责任人是施工企业，监管人是监理单位，但安全生产事故的最大受影响人是建设单位，因此建设单位应高度重视，把对安全生产的监管放在重中之重的位置上。

制定施工现场安全生产监督管理制度，成立现场安全生产监督管理小组，督促施工单位和监理部严格履行安全生产管理职责，同时责成监理部与施工方联合组成安全生产管理协调小组，每旬组织安全检查，排查安全隐患，并及
时整改。

同时甲方做到：1、建设单位向施工单位及时提供施工现场及毗邻区域内
供水、排水、供电、供气等地下管线资料并保证真实、准备完整。

2、建设单位保
证按时支付工程款，保证施工单位安全生产的投入。

3、对不符合安全施工要求的
物资不得用到工程上。

六、规范开展项目决算审计，严把项目决算关
0 前言
国内近几年呈现的群体多项目管理案例，如世博工程、品牌工程、成套楼盘连锁开发项目等越来越多地证明，孤立的、分散的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型的项目建设要求了，“游戏规则”的制定在运行大型复杂项目中的重要性已远远
超越了组织模式+解决方案这一常规定位，更多的需要通过系统分类、资源提炼、
快速决策来集成批量处理，有效调动各方力量，把全过程、全要素进行集成化管理，有效克服单一项目管理和单一企业资源的各种弊端，吸取既往多项目管理堆挤处理的经验教训，才能更好地实现社会价值和企业价值的双增值。

1 项目集成管理
建筑工程项目集成管理作为一种管理方式，管理对象是项目，指导思想是系统，基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成其目标，实现项目的动态管理。

为了更好的管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。

2 集成管理流程
项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人―项目―企业―市场的新的社会责任报告。

集成管理流程把组织、合同、技术、
质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人―流程―专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人
性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生。

本文以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性，具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程，摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具，形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。

3 集成管理流程的构建
3.1 空间组织的结构链接
3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构
在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构，在公司一把手
和项目一把手之间架构绿色直线通道，交接于项目职能监管部门工程部，如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任，在多个项目与公司资源之间综合协调监管，
齐心协力打造“三级控、三整合、三把关，一表通”的管理格局，使“任务文件化、
文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程，
且必然向标准全球化接轨。

3.1.2 单项目与多项目管理架构关系
单一的项目管理一个起点，一个终点，是单一的过程；而多项目集成，过程有交叠，交合共享很多资源，不影响单个项目运行，且往往是闭合的途径被循环利用。

3.2 工作任务的程序逻辑衔接
如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话，那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地，是鱼到馀的发展过程。

工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理，以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系，建立相关项目之间的可追踪性，定义需求；过程动态控制、检查闭合、维护系统关系；把项目和执行组织的连续性作业连接起来，通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动，打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。

3.3 动态管理的数据勾稽关系
有规则的组织架构，有程序的逻辑衔接，空间和时间总会有交接点，这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。

工程公司项目以合同为轴心，以总分包合同为范围界面，以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架，搭建一个有着千丝万缕的密结关系，人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。

如果说程序衔接解决了鱼刺鱼组织有馀的过程的话，那么数据勾稽则是有鱼注入活水游刃有余的过程。

围绕合同轴心动态运行的各职能路径最后以时间成本为刻度集中在一个工作表下，以主导性的人的组织架构为例，把二级职能管理在项目一级的职能岗位上有功能下沉联结点，直线责任连带，打破固有的职能条线先入为主的垄断地位，转向在其位尽其职，各归其当下职责，集中力量为项目构建快速服务的路径。

避免了职能主管凭借其位高的优势，无限制地转嫁责任风险到流动的下属身上，同时遏制了部门之间责任分工不清，不惜牺牲公司原则利益为代价在内部竞争攀比中推责忽悠现象。

尤其是关键技术文件生成、批复程序滞后，无法及时指导施工这类现象在内外监管的三级控格局里，时间上直接锁定。

4 结论
多项目管理优化集成，是当今企业和企业管理发展的现实需求。

现代企业强调信息快速流动，客户要求需要迅速被传达，企业要能随时满足客户的不断更新的要求，
结合企业自身发展现状和现有资源优势，构建稳定、成熟、开放的快捷处理事务的流程路径，无疑于在千头万绪的社会关系网中快刀斩乱麻，营造立竿见影的效果。