浅析实行全面预算管理

浅析实行全面预算管理全面预算是现代企业管理的先进手段，对企业发展、节约控制成本、提高经济效益有巨大的促进作用。

本文阐述了企业预算的种类与结构、现代企业的预算管理体系，以及建立预算的激励机制。

预算管理也应提倡人本主义。

通过人本管理的内在激励，使员工自觉自愿地执行预算，达到事半功倍的效果。

因而企业同样要做好树立员工参与意识、适当的授权、创造适宜的环境等3方面的工作。

预算的硬约束好比螺丝钉，人本管理好比润滑油，二者相互结合，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。

因此预算管理要刚柔相济，方能促使企业经营目标的顺利实现。

全面预算管理预算结构种类预算体系预算激励机制一、企业预算的种类与结构一个完整的预算应当包括经营预算、财务预算和资本预算三大部分。

（一）经营预算的构成经营预算是指企业因日常生产经营需要而发生的各项基本活动的预算，主要包括收入预算、支出预算：1.收入预算，由主营业务收入、投资损益及其他收入预算组成。

2.支出预算，由主营业务成本预算、管理费用、财务费用以及税务支出预算等组成。

（二）资本预算的构成资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价，具体反映企业资本投资的时间、金额、效益，以及资金的获取方式、支付进度，主要包括资本性来源预算和资本性支出预算。

（三）财务预算的构成财务预算是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及对于一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。

二、构建现代企业预算管理体系（一）建立预算管理和运营的三级组织1.预算管理委员会。

是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。

由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。

各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。

2.预算管理办公室。

在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。

具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。

主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。

同时各产业集团也要设立预算管理办公室。

3.各部门的预算管理网络体系。

各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

划分预算责任单位把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。

首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。

（二）建立预算指标体系1.预算运作计划体系预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧！在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。

针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。

各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。

预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。

这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。

2.预算执行中的分析与评估体系一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。

而没有进行有效的预算分析。

实际上，通过预算分析，一方面，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。

在分析过程中，一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如，公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，实行月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。

业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。

而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。

每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。

最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。

预算的考核与评估。

以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。

预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

所以，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。

如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。

极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3.预算调整体系预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。

前者由于会影响公司的战略目标，因此对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

一个企业的全面预算模型体系首先基于公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的财务数据。

这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并进一步转换成财务预算中的会计科目数据。

三、建立激励机制（一）基于预算的激励机制基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。

制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期稳定有效运行的一个重要条件。

明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就了解其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

因此在企业全面预算管理工作中，一定要确立以人为本的管理观念，要花心思在相关激励制度的设计、执行，以全面提高预算工作的效率和效果。

企业对下属部门的业绩评价，可以根据其先进性决定激励方案的系数，一般来说，预算难度较大的下属激励计划的奖励系数大于预算难度较小的下属部门的系数，以此鼓励各个部门编制先进预算，努力创造出更好的业绩。

刻意编制先进预算而无法完成预算的要受到惩罚，编制保守预算但是完成情况较好的给予一定的奖励。

当外部环境恶化时，预算指标完不成时，各下级单位应及时反映变化的客观情况，要求上级调整预算目标；但当外部形势好转时，下级各单位一般对上级调整预算有相当大的抵触情绪，希望不调整或者少调整，以此企业应对预算基数的确立做好事先的安排，使激励机制更加合理，更加科学化。

（二）目前的现状及改革措施1.现状目前在我国，由于人们长期以来总是将预算与计划相联系，认为预算是计划经济的产物，市场经济体制下企业预算没有必要。

事实上，系统的预算管理思想是在采取市场经济的西方国家首先提出的，并且在西方企业的管理实践中得以广泛应用。

在我国，与预算考评对应最紧密的是“考核”，考核工作在我国进行了很久，一般都与“奖惩”联系在一起。

这本来是对执行预算的一种激励，看来无可非议，但是预算考评的真实目的不是在于“奖惩”，更重要的是总结经验，发现问题，不断改进。

同样地，考评和奖惩措施落实不到位，从而激励不足或不合理已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。

在企业预算管理过程中，如果激励制度不完善，考评后没有配套的奖励措施，缺乏应有的激励机制，往往会使考评工作流于形式，预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。

因此，企业实行激励机制的最根本的目的是诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身利益的需要，增加其满意度，从而激发他们的积极性。

2.改革措施（1）建立多层次的激励机制，多种激励机制综合运用企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，把员工放在他所适合的位置上，同时在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。

还可以通过职工的自我管理，自我约束形成员工对企业归属感、认同感，以此进一步满足自尊和自我实现的需要。

企业还可以将物质奖励与精神奖励相结合，应坚持“以人为本”，切实加强员工素质培养，提高工作效率，增强企业的向心力，有效地优化了人员结构，提高了队伍素质和工作能力。

（2）激励机制要坚持公平原则激励制度首先是要体现公平的原则，激励制度应在广泛征求各级部门意见后制定出来，并且公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。

激励机制要和考核制度结合起来，做到奖惩兑现，激发员工的竞争意识，从而转化成自我努力工作的动力，最大限度地发挥人的内在潜能。

（3）企业领导者以身作则企业领导者的行为对激励制度的成败至关重要。

企业领导者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；同时要做到公正不偏，不任人惟亲；要加强与员工沟通，注意尊重支持下属，对员工所做出的成绩要表扬。

此外，企业领导者要率先垂范，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力、创造力。