企业信息化规划方案计划方案.doc

三是全员培训策略信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。

它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。

四是招标选型策略国内外软件厂商特别是erp厂商参差不齐，鱼龙混杂。

为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外it企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。

以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策略问题。

通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。

五是实施监理策略在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。

企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。

在项目实施监理阶段，监理方应依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。

六是验收评估策略项目实施完毕，进入验收评估阶段。

由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。

第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。

七是维护扩展策略验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段。

对于it企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。

但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。

因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。

此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。

第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。

同时，帮助用户企业建立it供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。

八是行业专家参与策略这一组织策略贯穿上述四个阶段。

在处于起步阶段的信息化咨询市场，it厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。

第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，用户企业和it企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。

只有这样，it咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。

以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。

企业信息化规划方案（二）随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。

为了应对日益激烈的竞争局面，近年来国家和地方政府纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团。

实施大公司、大集团战略已成为我国国有大中型企业改革和发展的一项重大决策。

随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术发展所带来的竞争压力。

为了提升企业的核心竞争力，许多集团企业开始借助信息化手段来全面支持企业的业务发展战略规划。

信息化已成为集团企业在新的发展时期促进和带动各项管理工作创新与升级的重要手段。

因此希望通过探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的信息化建设提供借鉴。

1、集团企业信息化建设现状分析集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国民经济发展中占有极其重要的地位。

由于历史的原因，集团信息化水平因行业技术水平、地区经济发展水平、竞争环境、效益等因素而存在差异。

一般来说，技术含量高的、处在经济发展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济效益较好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建设水平也较高。

如国内石油化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。

总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企业，甚至与上述集团企业相比差距也较大，基本上处于将信息技术应用局限于单一功能或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管理的整个流程和应用于集团企业外部还有很长一段路要走。

根据笔者在大型集团企业的实践体会，总体来说集团企业在信息化建设方面主要存在以下问题：（1）集团成员企业的信息化基础差距较大。

国内新组建的集团普遍存在成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员企业信息化基础相对薄弱的局面。

（2）集团企业信息化建设复杂程度较高。

除一些主体业务领域突出的集团企业可以围绕如ERP这样制造业通用软件或行业专业管理系统进行信息化建设外，很多集团企业往往是跨多个行业领域，这导致集团内部成员企业间的信息化建设模式和思路各不相同，极其容易形成“信息孤岛”。

（3）集团企业较少从企业战略发展的高度去考虑信息化建设问题。

集团企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，通过这一制度可以定期考虑信息系统能否支持企业未来的业务发展，而不是缺什么就建什么，缺乏总体规划。

（4）集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。

集团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，使得各级信息化决策人员没有认识到信息化的本质是管理问题，往往从技术和成本角度选择高校和纯软件公司进行自行系统开发，增加了项目的风险。

（5）集团企业信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞后。

信息标准体系建设的落后约束了信息资源的开发利用，同时又由于缺少系统的管理手段和防范措施，信息安全保障机制无法满足应用系统发展的需要。

2、集团企业信息化规划的必要性信息化规划是企业信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统开发和实施的前提与依据，其核心内容是要从企业经营目标和业务发展方向中抽取信息需求和功能需求，形成总体的、全局协调一致的信息框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础。

为了在信息化建设中有效地规避风险，集团企业在不同发展阶段都要定期在集团经营战略规划的指导下，运用信息化规划手段来确定未来几年信息系统的建设目标、发展阶段、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。

信息化规划具有非常现实的意义。

通过制订信息化规划，集团企业可以围绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部应用系统间信息孤岛，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升集团的核心竞争力。

所以信息化规划的制订和实施，已成为当前集团企业信息化建设最需要解决的核心问题之一。

3、集团企业信息化规划的指导思想和基本原则信息化建设以及开发应用标志着一个行业、一个企业管理工作的现代化水平，用信息化促进企业管理的现代化，用企业管理的现代化推动信息化工作向纵深发展，两者之间是相互依赖、相互促进、相互提高的过程。

因此要以“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”为目标，抓应用促发展，运用信息化手段全面支持集团企业业务发展规划的要求。

一般来说，集团企业在制订信息化规划时首先应注意遵循国家、省市信息化发展战略和总体部署，然后紧紧围绕最新的集团企业发展战略目标，立足于集团和行业实际情况，以超前的思路、开拓的精神和务实的规划来推进信息化建设。

对于那些信息化基础较薄弱的新建集团企业，笔者建议其集团信息化规划指导原则应是“统一规划，统一标准，以信息和资源共享为目标，分步实施，重点先行，基层应用和总部平台建设并举”。

这些指导原则应贯穿于集团信息化规划的全过程，同时也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

企业信息化是以信息技术为手段，支持企业各级组织按照科学高效的管理和决策流程去实现企业发展规划目标的一项持续改进的系统工程。

因此信息化是一个长期的发展过程，必须根据信息技术在行业中应用的规律来制订信息化规划。

根据在集团信息化规划和建设的一些经验体会，笔者认为在集团企业信息化规划和实施过程中必须把握好以下原则：（1）坚持围绕集团战略确定目标的原则。

信息化规划一定要从集团企业经营战略出发而不是单纯地从信息系统的需求出发，避免陷入脱离企业发展目标而进行盲目建设的困境。

企业信息化规划必须符合企业的发展水平和企业发展需求，必须与企业未来的发展战略相一致。

（2）坚持关注核心业务制定建设重点的原则。

信息化规划应从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，这有利于充分利用集团企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持集团企业领导的决策。

企业应关心与自身核心竞争有关的核心业务的发展，优先发展与核心业务相关的信息化系统，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜。

（3）坚持信息资源共享和安全实效相结合的原则。

在规划各个核心应用系统建设时应选择具有各业务领域经验的成熟软件厂商为主以降低项目风险。

在规划集团统一平台建设时应重点考虑各应用系统间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。

在达到信息资源共享和业务协同目标的同时，应重视信息安全问题。

（4）坚持统筹规划和协调发展的原则。

信息化建设是一项长期的、复杂的系统工程，需要集团企业制订统一的中长期发展规划。

信息化规划和建设必须强调以集团为主导，通过统筹规划，经费扶持等有力措施来加快信息化建设进程，理顺各种关系，规范投资主体行为，减少不必要的重复建设。

（5）坚持需求牵引和效益驱动的原则。

信息化规划坚持以需求为牵引，应切忌盲目冒进。

除了重视集团层面的信息化建设外，突出核心基层企业是信息化建设的主体和原动力，是信息之源。

规划应调动集团各方面的积极性，鼓励各种资金投入，确保信息化建设的经济和社会效益。

（6）坚持先进性与经济实用性相结合的原则。