企业多元化与专业化战略案例分析
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析
多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常
激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安
中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理
等领域。在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了
房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。在房地产领域，中国平安通过开发商
的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌
谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在
搜索领域。通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操
作系统之一。在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网
站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进
了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
企业多元化战略的成功案例分析
企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企
业开始采用多元化战略。这种战略的核心是通过开发新产品，拓
展新市场，进军新行业来多元化企业经营。但是，多元化战略并
不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实
施下，才能取得成功。本文将结合多个案例，深入探讨企业多元
化战略的成功之道。
1. 企业多元化战略的类型
企业多元化战略，可以分为以下几类：
1.1. 竖向多元化
竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一
些环节。例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可
能是向下延伸到许多贸易零售环节。这种形式的多元化可以帮助
企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。
1.2. 横向多元化
横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。横向多元化可以帮助企业进一步占
领市场份额，提高品牌影响力。
1.3. 合并收购多元化
合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。这种形
式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可
以为企业带来巨大的收益。
2. 成功的多元化案例
2.1. 腾讯公司
腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的
企业。从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了
一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。
此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多
公司层战略(多元化经营战略)案例
公司层战略案例一：力帆多元化战略
2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2006年3月，力帆正式退出酒业。事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。”
短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业
力帆进入酒业是在2001年。
当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有 30 元〜40元利润。据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。”
重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30％，且年销售额能上千万的不到10家左右。即使是重庆人最为得意的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市场。最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆 100吨白酒，并贴上
企业多元化发展战略研究——以X_企业为例
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例
V
V郑欣
企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析
（一）企业多元化发展战略的概念和类型
企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。复合多元化是利用原有领域的资金、人才、管理等资源，进入与之无关或很少相关的新领域，实现资源的多样化或利用市场机会。
企业多元化战略案例分析
11
(一)百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年
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尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略 与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索 和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单 纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码 消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企 业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中 小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费 ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企 业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群 组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手 机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为 了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更 是不惜代价将使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”标识改为“ＬＥＮ ＯＶＯ”。
第七章 企业多元化战略
1
教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、掌握多元化战略的基本类型； 2、掌握多元化战略的模式； 3、能够对多元化战略的效益与风险分
企业战略管理一体化、多元化案例
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）
2、上海汇众的发展（前向一体化）
2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。如果不寻求新生之路。最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析
摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型
关键字：海尔集团，家电，多元化战略
所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段
回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）
其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下：
企业多元化管理的案例
企业多元化管理的案例
企业多元化管理是指企业在经营过程中，通过资源整合、技术创新、市场智慧等手段，将不同业务领域相互关联的业务纳入企业经营
范围，以实现企业的增长和利润最大化。多元化经营对于企业来说，
既是挑战，也是机遇。下面，我将以中国海尔集团作为例子，来探讨
企业多元化管理的实践。
中国海尔集团成立于1984年，是一家以家电制造业为主的多元化
公司。公司的多元化经营从最初的家电制造业扩展到了房地产、金融、酒店等多个领域。在多元化经营的过程中，海尔集团主要通过以下几
个方面来实现管理的多元化。
第一，海尔集团实施“创新驱动”战略。创新作为企业多元化管
理的核心要素之一，对海尔集团来说尤为重要。在家电制造领域，海
尔集团通过技术创新、产品创新，不断扩大产品线，提高产品品质，
满足不同消费者群体的需求。同时，海尔集团还将创新应用到其他业
务领域，如金融服务、酒店业等。通过不断创新，海尔集团实现了多
元化经营的目标。
第二，海尔集团重视人才培养和激励机制。作为一个多元化企业，海尔集团需要有一支优秀的管理团队来实施多元化战略。海尔集团注
重人才培养和选拔，通过内部培训和外部引进等方式，培养出一批具
有国际视野和创新能力的管理人才。此外，海尔集团还建立了激励机制，通过股权激励计划等方式激励员工的创新和协作精神，使其积极
参与到多元化管理中。
第三，海尔集团实施了资源整合战略。在多元化经营中，海尔集
团通过资源整合来实现经济规模效益。在家电制造领域，海尔集团通
过整合产业链资源，实现了从供应链到销售渠道的全面整合。同时，
海尔集团还通过与合作伙伴进行资源共享，提高了市场竞争力。在金
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）
2、上海汇众的发展（前向一体化）
2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广
告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务
板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高
级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿
车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。在以前，它的主要产
品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开
始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。”上海汇总市
场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本
的20%。从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就
能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。如此一
来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。如果不寻求新生之路。最终只能成为廉
价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发
展的一个合乎逻辑的结果。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择
一、定义、分类
专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略
二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充
多元化经营 案例
多元化经营案例
在当今全球化的竞争环境下，企业需要不断寻求新的机会和创新
方式来保持竞争优势。多元化经营是一种常见的战略选择，它指的是
企业通过进入新的市场、发展新的产品或提供新的服务来扩大自身业
务范围。多元化经营的好处是可以减少企业对单一市场的依赖，并为
企业带来更多的机会和收益。下面将介绍几个成功的多元化经营案例，以帮助我们更好地理解这种经营战略。
1.谷歌（Google）
谷歌是一家全球知名的科技公司，它的业务范围涵盖了搜索引擎、在线广告、软件开发、云计算等领域。谷歌通过多元化经营，不仅在
搜索引擎市场占据主导地位，还通过收购YouTube进入了视频分享市场，并推出了Android操作系统，在智能手机领域取得了巨大成功。
谷歌的多元化经营战略让它有更多的机会来创造价值，并为企业带来
了巨大的成功与收益。
2.宝洁（Procter & Gamble）
宝洁是一家全球领先的消费品公司，它拥有多个知名品牌，如宝
拉珍选、奥妙、汰渍等。宝洁的多元化经营战略是通过收购、合资和
创新来不断扩大产品线。例如，宝洁收购了吉列公司，在剃须用品市
场占据了领先地位；宝洁还推出了多款环保产品，满足了消费者对可
持续发展的需求。宝洁通过多元化经营，使得其业务更加稳定，同时
也提高了品牌的竞争力。
3.阿里巴巴（Alibaba）
阿里巴巴是一家中国电子商务巨头，它通过多元化经营实现了快
速成长。阿里巴巴在电子商务领域占据了国内市场的主导地位，然而
为了进一步扩大业务，阿里巴巴开始涉足其他领域，如金融、云计算、物流等。阿里巴巴创办了支付宝，成为中国最大的第三方支付平台，
企业的多元化战略分析
企业的多元化战略分析
随着市场竞争的日益激烈，企业要想在市场中获得更大的份额，就必须通过不断创新，开拓新的市场。多元化战略是一种常用的企业发展战略，通过进入新的市场或发展新的产品，实现企业的多元化经营。但是，多元化战略并不是对每个企业都适用，因此需要对企业进行全面分析，选择最适合的多元化战略。
一、多元化战略的类型
多元化战略主要有以下四种类型：
1. 同业多元化。企业通过进入原有的产品或服务领域以外的同一行业，以扩大经营范围。例如，一个服装公司进入鞋子领域。
2. 垂直多元化。企业通过进入产品或服务的相关领域，以扩大产业链范围。例如，一个机械制造公司同时进入零部件制造业。
3. 杂交多元化。企业通过进入不相关的产品或服务领域以扩大经营范围，通常涉及不同的产业。例如，一个电子产品制造公司进入餐饮业。
4. 金字塔式多元化。企业通过逐级扩大产业链，进入原来的供应商或分销商领域，以拓展经营范围。例如，一个餐厅连锁企业自己生产原材料。
二、企业进行多元化战略的原因
1. 减少风险。多元化能够减少企业的风险，使企业能够承受更多的创新和市场波动。
2. 利用企业资源。多元化能够利用企业现有的资源，增强企业的核心竞争力。
3. 捕捉新机会。多元化可以创造新的市场机会，进一步提高企业的竞争力。
三、企业进行多元化战略时的注意事项
1. 选择合适的多元化战略。企业应选择与自身实力、资源和市场发展情况相适应的多元化战略。
2. 把握发展机遇。企业要抓住机遇，及时调整多元化发展战略，避免陷入被动状态。
3. 提高管理水平。多元化需要大量资源的支持，企业需要通过提高管理水平来保证多元化战略的实施。
企业多元化案例分析
XX企业是一家以生产干巾和卫生巾，而发展起来的企业，经过20多年的发展，该企业已经在家庭生活用纸方面（包括纸尿裤），成为国内该行业的老大，年销售额达百亿人民币。虽然该行业是高度竞争的行业，但该企业凭借着“传统渠道”优势——即在终端销售点（如小卖部），全国有35万家，庞大的销售队伍，达1万人，加上产品质量比竞争对手好，所以该企业每年增长率达30％以上，远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个比较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品，该企业拥有宽裕的现金流，净现金流达几十亿元。该企业最近，改变以前单一经营领域的理念，通过资本市场运作，控股一家食品企业，该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天，该公司的股票立即下跌了12％，振荡幅度超过20％，投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业，怎么能管理里好生产食品的企业。技术完全不相干。”“会给消费者认为，一边从口入，一边从屁股出。”等议论。
但该企业老总非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展，且食品的品牌与原有品牌不一样，还是原来公司生产，原品牌。果然第二年，该食品企业销售额在第二年就涨了50％。所以老总说，食品是该企业未来的增长点。
同时该企业也购买了一家化妆品生产企业，主要生产洗水液、液发水、沐浴露及女士化妆品，结果几年来以来，该化妆品企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。
通过以上案例，请回答以下问题：
（1）企业多元化战略类型有哪几种？上述企业的多元化属于哪一种战略类型？答：一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。
韩国企业多元化战略案例分析
韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。为了应对市场竞争的
压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降
低风险并保持持续的增长。本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业
在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。
一、三星集团的多元化战略
三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全
球市场的拓展。
首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩
大自己的产品线。例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、
手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。
其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一
步延伸其业务范围。例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。
然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。首先，不同领域
之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪
费和重复投资。此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集
团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。
二、现代起亚汽车的多元化战略
现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市
场上取得了显著成果。现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新
和产品差异化。
首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系
企业多元化发展的成功策略与方法
全球化背景下的多元化机遇与挑战
机遇：全球化为企业提供了更广阔的市场和资源，多元化经营可以更好地利用这些资源
挑战：全球化背景下，企业需要面对更激烈的竞争和不确定性，多元化经营需要更加谨慎和灵 活
趋势：随着全球化的深入发展，企业多元化经营的趋势将进一步加强
展望：企业需要不断创新和完善多元化战略，以适应全球化背景下的机遇和挑战
技术创新需要企业具备强大的研发能力和技术人才，因此企业需要注重人才培养和技术研发，为 企业的多元化发展提供强有力的技术支持和创新动力。
可持续发展理念下的多元化战略
可持续发展成为企业发展的必然选择 多元化战略是企业可持续发展的重要手段 可持续发展理念下的多元化战略特点 可持续发展理念下的多元化战略实施要点
人力资源的管理与培训
建立完善的人力资源管理体系，确保多元化人才的招聘、培训、晋升和留任。 定期开展员工培训，提高员工的技能和素质，增强企业的核心竞争力。 建立多元化的激励机制，满足不同员工的需求，提高员工的积极性和创造力。 加强企业文化建设，营造良好的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
财务资源的配置与监控
中国企业多元化发展的前景与展望
未来趋势：随着经济全球化和市场竞争的加剧，中国企业将更加注重多元化发展，以降低经营风 险并寻求新的增长点。
技术创新：随着科技的不断进步，中国企业将更加注重技术创新，通过研发新产品和新技术来推 动多元化发展。
企业多元化发展战略案例分析教材(PPT 40页)
目标行业进入的成功法则 企业多元整和的成功法则
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
2020/1/21
海尔应该注意
21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生 产向大批量定制做转换准备。海尔的战略--国 际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加 以重新思考的必要。
海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚 未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与 机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对 新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
2020/1/21
海尔应该注意
海尔需要企业内部之间以及海尔与外部 更具透明度的沟通。
这是个被迅速的经济全球一体化和互联 网化冲击的时代，因此也是个充满变化 的时代，传统理解上的世界级企业标准 正在被新的标准替代。
重新学习、开阔视野和及时沟通从未向 现在这么具有重要的意义。
2020/1/21
海尔 ——— 真诚到永远
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/21
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
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企业专业化与多元化经营战略选择
一、定义、分类
专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略
二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然
而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
对目前的中国的中小企业来看，从成立初期一直致力于从事专业化经营的企业可以说是凤毛菱角，多数企业都是在企业主营业务没有真正的具备很强的竞争力的时候，盲目的进入多元化经营，而最后生存下来的企业少的可怜，很多企业被多元化经营搞得焦头烂额，苦不堪言，导致到最后都无法抽身，落得最后追悔莫及，特别是中国在进入二十一世纪的十年间，经济快速发展，国家不断开放，居民的生活水平不断提高，在这样的大环境下，中国企业都想在这巨大的市场中分一杯羹，都想利用自己的实力来控制更多的资源，生产更多多样化的产品，来满足消费者的需求，这样企业的注意力都被分散了，用本以有限的资金从事更多在现在看来根本不靠谱的业务，在发展中很多中小企业失去了重心，偏离了方向，到最后反而给一些先前专业化经营业务不如自己的竞争对手机会，他们依靠始终坚持的专业化经营的原则换来了经营的春天，并在这过程中发展起来的核心技术的优势最终打败那些多元化经营的对手，像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场，在格力掌握核心技术后，且在本行业具有领先水平时，格力的多元化战略也必给竞争对手致命一击。若试想中国的企业在这过程中不要太过盲目，在拥有自己核心竞争力的时候，进行多元化才是有制胜的把握。
由此可见，企业在关键时刻进行战略的选择是何等的重要，无论是中小型企业还是大型企业企业，都要考虑是继续走专业化经营还是该走多元化经营或是在原来多元化的基础上进一步多元化，企业高层如何决策将对企业未来产生重大影响，可以说企业的未来经营成也“多元”败也“多元”，如果关键时刻决策失误，那对企业将是重大的经营灾难。
三、用案例来分别例证企从专业化到多元化战略选择成功和从专业化到多元化战略选择失败并分析原因。
以格力公司为例，该企业从1991年建立初期就一家生产空调器的小工厂，默默无闻的空调厂，，在当时的中国空调行业格力面对着春兰、华宝等的有强大实力的竞争对手，格力的经营无论是经营规模还是技术先进程度都没有优势，企业高层毅然的决定勇追竞争对手，并确立了以专业化经营战略后，就开始了飞速的赶超，格力瞄准了两大竞争对手的市场薄弱地带即农村市场后，开始发力抢占，并迅速地在农村市场获得很高的市场回报并保持着很高的占有率，企业在有充裕的资金后一方面加大企业的研发投入，另一方面，与两大竞争对手正面在城市竞争，正当其他竞争对手试图着手多元化经营的时候如春兰、华宝，格力的强势进入，让他们没有及时反应，并在之后的经营中随着格力实力的不断增强和在市场、研发的不断加大投入，最终让格力在空调器制造领域打败了他的竞争对手，创造格力空调销量连续七年世界第一的奇迹，且掌握核心技术的格力在面对国外同行的竞争时更具自信，同时树立了中国企业的良好形象，实现了有中国制造到中国创造的转型。2002年，格力在依靠专业化经营取得辉煌成功之后，为了整合企业现有资源，集中优势扩大至整个产业链并促进产业选择的多元化，企业开始进行多元化经营，经营范围包括电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印