绩效管理管理制度宣贯

第八部分 绩效考核结果应用
一 一、与所负责部门的团队浮动薪酬总额挂钩。浮动薪酬总额
级 与部门年度内各项目标责任书指标的实际完成情况挂钩，具
体办法如下：
部 部门团队浮动薪酬=（部门标准浮动薪酬/公司标准浮动薪酬总额）X年度
门
公司浮薪酬总额X（部门经营指标考核得分/各部门经营指标考核平均分） X100%
第五部分（二）绩效管理组织 公 二、人员组成： 司 1、组长：营运管理部部长
绩 2、副组长：人力资源经理 效
管 3、组员：培训与绩效专员、行政与营运支技经理、财务预算经理、
各部门综合管理类人员
理 三、运作方式： 执 1、公司绩效管理执行组对部门季度绩效执行情况进行汇总通报；
行 2、公司绩效管理执行组全体成员召开季度、全年绩效总结会； 组 3、根据具体情况临时安排的会议
KPI（关键绩效指标)：指公司 战略目标经过层层分解产生的 可操作性的具体目标，是战略 决策执行效果的监测目标，是 衡量公司战略实施效果的关键 指标
KPI如何分解
部门责任
制指标
层
自
层
上
分
而
解
中心指标
下
个人指标
为什么要层层分解？？请看小故事
古代有一位骁勇善战的将军，他要挑选五十个勇敢和聪明的 士兵前去抗击入侵的敌人。
员工进行末位淘汰，末位淘汰人员可先由各部门安排内部转岗和相
考
wk.baidu.com
举例：A部门年度标准浮动薪酬预算额10万，公司标准浮动薪酬总额100 万（公司浮动薪酬的具体计算方法详见集团和公司薪资管理办法），根
核 据公司实际经营业绩，年度应提总额120万，A部门年度考核指标得分80
分，公司各部门考核指标平均得分90分，则A部门年度团队浮动薪酬=
结 （10万/100万）X120万X（80分/90分）=10.7万
在绩效考核管理制度执行期间将本着公平、公正、公开的 原则，尽量做到全面、客观的评估，避免由于光环效应、 亲近性、偏见等带来的误差，同时要让被考核者知道详细 的考核结果。
避免以偏概全、极端化（过严或过松）、中流积聚（考核
结果难分优劣，集中于“符合要求”档次）的倾向。
第三部分 考核周期
考核周期：月度、季度、年度
果
应
三、作为高层人员留任、晋升、换岗、降职等的重要依 据
用
第八部分 绩效考核结果应用
中 每季度下月8号前各部门负责人根据《中层目标管理考核评价表》提交本部门
层 中层人员的考核结果给营运管理部。经理级季度考核的得分不超过满分，不设
下限，且公司所有中层的考核结果由营运管理部与部门负责人共同讨论按A：B：
KPI指标层层分解范例
特别需要注意的几点
必须是“关键”指标
指标要“蹦一蹦，够 得着”，通过员工努 力可以达到的
避免“一网打尽”，把什么都列进 去
避免定的太高或太低，否则不但会 失去牵引员工改善的作用，还会造 成员工的漠视、麻木、反感……
指标是主管与员工沟 通的结果，是双方共 同制定的
避免制定指标成为主管或员工自己 一个人的事情；避免主管给员工单 向“下达任务”
绩效问题进行指导，提出改进意见和措施，辅导员工制定《员工绩
员 效改进面谈表》，由绩效管理执行小组进行监督实施，对未开展绩
效面谈或辅导不力的直线经理进行相关通报处罚。
工
考
3、内部转岗和末位淘汰：
员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依
核 据，实现考核过程中的优胜劣汰，对于一年内连续二次评价等级D的
第四部分 适用范围
➢ M：管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。 ➢ P：专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完
成专业性的任务，对本人的工作负责 。 ➢ A：行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协
助他人完成工作或者独立完成操作性的任务 。 ➢ O：操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、
仪器，完成操作性的任务。
考
标考核平均分）X100% 举例：A部门中层人员年度标准薪酬预算额10万，公司所有中层人员
核
标准浮动薪酬总额100万，根据公司实际经营业绩，年度应提总 额120万，部门年度经营指标考核得分80分，公司各部门经营指
结
标平均得分90分，由A部门年度团队浮动薪酬=（10万/100万）X
（120万X30%）X（80分/90分）=6.2万
员
会
第五部分（－） 绩效管理组织
公
二、人员组成：
司
委 员 长：公司总经理
副委员长： 营运管理部部长、财务部部长
绩
委
员：各部门负责人、各工厂厂长、人力资源经理
效
三、运作方式：
管
1、 每月经营会议汇报总结各部门当期绩考核指标的完成情况 并提出改进建议。
理
2、每年４月、７月、１０月和次年１月份召开季度、年度的
P1/A3
150-180% 120-150% 100-120% 80-100%
果
P2/P3
150-180% 120—150% 100-120% 80—100%
应
用
D 0—80% 0—80% 0—80% 0-80%
第八部分 绩效考核结果应用
普 2、绩效面谈和绩效提升：
通 对考核成绩为C和D者，必须由直线经理进行绩效面谈，对其重要
基
层 2、季度/年度KPI指标考核：根据岗位的任务职责 、主要
普
工作以及中心经理KPI指标的分解，由被考核人的直接上 级与被考核人共同确定KPI指标。
通
员
工 KPI指标占80%的权重，月度重点工作计划执行情况考核占20%权重
什么是KPI (key performance indicators) ？
季度/年度评估
图
第七部分 绩效考核内容
一 以各部门《目标责任制书》为依据，对考核内容
级 和标准进行明确。责任制体系引入平衡计分卡思
部
想，从财务指标、顾客指标、内部流程指标、学
门 习与发展指标几个方面系统地、平衡地设计考核
负
指标，详见各部门目标责任书。
责
人
第七部分 绩效考核内容
中层经理/主任级考核内容由KPI指标与定性行为指标两大
应
用
第八部分 绩效考核结果应用
中
二、与固定薪酬调整挂钩。
层
个人年度综合绩效考核结果将作为个人固定薪酬调整的依据，
人
具体参照日电集团和公司薪酬管理办法执行。
员
考
三、与个人部分浮动薪酬挂钩
核
个人浮动薪酬=（个人标准浮动薪酬/各中层经理或主任人员标准
结 浮动薪酬）X（年度公司中层经理/主任应提浮动薪酬总额X70%）X
果
应
用
第八部分 绩效考核结果应用
一 二、与部门中层人员的部分浮动薪酬挂钩。30%的浮动薪
级
酬总额与部门年度内目标责任书的实际完成情况挂钩， 具体办法如下：
部
部门中层人员30%浮动薪酬=（部门中层人员标准浮动薪酬/各中
层经理或主任人员标准浮动薪酬）X（年度公司中层经理/主任应
门
提浮动薪酬总额X30%）X（部门经营指标考核得分/各部门经营指
人 C=20%、70%、10%三个等级提交总经理进行强制分布。
员 一、与职位调整挂钩
考
对于绩效考核结果为C级的中层人员，公司将进行通报批评且其本人
核 需向部长提交书面说明报告和改进措施与具体方案；对于一年内连续二
结 次绩效考核结果为C级的中层人员，人力资源在调查核实后，可提案公
果 司总经理作出裁决，予以降职/辞退处理。
委
各部门中高层经理的绩效总结会议。其中，员工个人的绩
效总结会议由各职能门负责人自行组织，公司绩效管理执
员
行小组可视情况参与
会
第五部分（二）绩效管理组织
公 一、职责 1、在绩效管理委员会领导下负责推进整个公司绩效管理工作；
司 2、绩效管理制度的制定； 绩 3、提供绩效管理方面的培训、咨询与顾问； 效 4、绩效考核资料的保管； 管 5、绩效结果的整理、分析及绩效资料的管理； 理 6、统筹绩效结果的运用； 执 7、定期向绩效管理委员提供绩效执行情况报告； 行 8、组织开展中高层管理人员述职； 组 9、处理绩效管理过程中的问题及绩效投诉。
工 “需辅导”；D级代表“不合格”。
考 二、考核结果的比例控制
核
为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行各部门比例 控制，考核结果原则上进行强制分布，比例标准对应如下所示：
结
等级
S
A
B
C
D
果
等级比例标准
5%
15%
50%
20%
10%
应 各部门比例标准可根据部门整体绩效考核结果进行上下调整，绩效高的部 门S级和A级比例可适当增加，绩效低的部门的S级和A级比例应适当减少。
用 但各部门整体比例分布必须符合要求。
第八部分 绩效考核结果应用
普 三、考核结果的应用
通 1、与浮动薪酬挂钩，每半年度兑现一次
员 职位等级
考核结果等级
工
S
发放比例
A
B
C
考
A1
120—150% 100—120% 100%
80—100%
核
A2
120—150% 100—120%
100%
80--100%
结
中 层
部分构成。
经 1、KPI指标由部门指标分解及个人工作岗位职责共同确定；
理/
主 2、定性行为指标主要从被考核人的工作规范、工作计划、
任 工作绩效、关键工作与综合效果的执行情况考察。
级
KPI指标占80%的权重，定性行为指标占20%的权重。
第七部分 绩效考核内容
1、月度重点工作计划执行情况考核，由各部门自行组织， 人力资源中心出相关指引并监督抽查执行情况；
第六部分 绩效管理流程
公
公司的绩效目标设定采用KPI方法，绩效管理流程按人员分高层人员绩效管理、 中层人员绩效管理、一般管理人员绩效管理。由目标设定、过程管理、绩效考核、
司
年度评定、结果运用五个环节，是一个闭合的循环。
具体情况如图所示
绩 目标设定（KPI）
过程管理
效
管
月度跟踪
理
流
程
结果运用
绩效反馈面谈
人员 周期
周期 具体开始时间
中高层管理人员
一般管理人员
新进员工
季度滚动
月度（部门自行组织重点工作 计划执行情况考核）、季度Ｋ ３个月 ＰＩ考核
４、７、１０、 每月第１周、每季第１周 １月第１周
试用期满后第 １月
第四部分 适用范围
公司范围内全体ＭＰＡ类人员 注：营销部下设各驻外营销中心人员暂
不列入，由营销部自行考核
让我们读一读《一分钟经理人》
目录
一、 目 的 二、 原 则 三、 周 期 四、 范 围 五、 组 织 六、 流 程 七、 内 容 八、 应 用
第一部分 实行绩效管理的目的 目标管理，战略落地。 短板管理，提高绩效。 提升整体运作效率，促进目标达成
第二部分 绩效管理的基本原则
一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有大 的变化，至少保持半年以内考核的方法具有一致性。
果 （个人考核得分/各中层经理或主任考核平均分）X100%
应
用
第八部分 绩效考核结果应用
普 一、考核结果的等级评定
通
员工绩效考核结果每季度评定一次，半年度兑现，采用评定等级
员
表示，必须根据绩效评估得分划分为S、A、B、C、D五级，其中：S 级代表“优秀”；A级代表’良好‘；B 级代表“称职”；C级代表
这个故事告诉我们: 公司/部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标 ，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。
KPI指标订立的原则：SMART原则 •Specific——具体 •Measurable——可衡量 •Attainable——可实现 •Realistic——现实性 •Time bound——有时限
绩效管理宣贯
美的厨房电器公司
营运管理部
二00六年一月十七日
MOTOROLA如斯说
企业管理＝人力资源管理
业务经理首先是一个人力资源经理
人力资源 招聘
岗位分析
员工部门
沟通
员工绩效
组织发展
员工安全
管理
分析
保护
人力资源 培训
职业生涯 规划
薪资福利 规划
人力资源管理九大职能
人力资源管理＝绩效管理 管理其实就是管差异
第五部分（－） 绩效管理组织
公
一、职责
司
１、审核会签公司绩效管理方案、实施计划及其有关绩效管理
的重大事项；
绩
2、审核会签公司层面年度绩效考核指标、各部／中心层面年
效
度绩效考核指标；
管
3、年度考核结果运用方案的审批
理
4、公司重大绩效管理申诉的最终决裁；
5、听取中高层的季度、年度述职；
委
6、涉及到绩效管理方面的其他重大事项
为什么要层层分解？？请看小故事
后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军 说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都 折断了。”
将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说 ：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”
将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人 ，取得了巨大的胜利。
如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一 个两全其美的好办法来挑选士兵。
他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说 ：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！ ”
士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士 能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽 箭折断。