集团战略规划编制流程
战略规划流程图
战略规划流程企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：（一）现状与发展环境。
包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；（二）发展战略与指导思想；（三）发展目标；（四）三年发展、调整重点与实施计划；（五）规划实施的保障措施；（六）需要包括的其他内容。
昨天、今天与明天内部与外部定性与定量是企业资源能力与外部环境适应的过程。
发现机会，初步思路确定备选，选择论证，确定目标。
一、调查研究1、前一战略期（04-06）总结（1）各项经济指标完成情况（2）市场开发总结（3）产品研发总结（4）固定资产投资项目建设总结（5）生产及辅助生产系统总结（6）企业管理总结●战略决策计划管理●财务管理及成本控制●人力资源管理●质量管理●设备管理●研发及工艺管理●信息化建设（7）企业文化汇总经验与不足2、swot分析（pp.p78来源）（1）外部环境机会和威胁一般战略环境产业战略环境企业战略环境特定市场竞争结构分析（五力模式）产业内特定集团分析（博世、牧田、冀凯）市场占有率分析外部环境评价预测归纳评价一是评价企业外部战略环境总体状况，具体评价方法是战略环境要素评价模型，这种评价的目的是看企业的外部战略环境究竟如何。
二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵，这种评价的目的是看，企业与竞争者相比，★对每个关键战略要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重★对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量★将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘（2）内部资源优势和劣势（利用度—转移性矩阵）⏹资源和能力分析财务分析（雷达图）人力资源分析（人力资源系统树分析模型）企业能力分析✓功能分类法✓价值链分析法✓核心能力分析（核心竞争力）⏹管理分析战略管理分析✓分析公司目前战略运行效果公司现行战略描述现行战略运行效果✓企业生命周期分析（生命周期分析矩阵）✓分析公司面临的战略问题营销管理分析生产管理分析组织管理分析企业文化分析⏹利益相关者分析确定利益相关者的位置有两种方法:权力～动力矩阵和权力～利益矩阵。
集团公司规范化管理流程手册
集团公司规范化管理流程手册
集团公司规范化管理流程手册 (1)
一、战略规划流程图 (2)
二、项目管理流程图 (3)
三、财务管理流程图 (4)
四、企业文化建设管理流程图 (5)
五、年度目标计划制定流程图 (6)
六、市场调查流程图 (6)
七、生产例会流程图 (8)
八、制度管理流程图 (9)
九、信息管理流程图 (10)
十、安全管理流程图 (11)
十一、突发事件处理流程图 (12)
十二、竞聘演讲组织流程图 (13)
十三、办公管理流程图 (14)
十四、会议管理流程图 (15)
一、战略规划流程图
四、企业文化建设管理流程图
五、年度目标计划制定流程图
六、市场调查流程图
七、生产例会流程图
十、安全管理流程图
十一、突发事件处理流程图
十二、竞聘演讲组织流程图
十三、办公管理流程图
十四、会议管理流程图
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企业发展战略规划制定及实施流程
人力资源 方案
战略质询会
战略规划程序流程
精品PPT
战略会议/质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定部 认战略方向及目标 门开展战略
质询/批准/公布战 略规划
质询会
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司开展 初步战略方 宏图 向及目标
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素 5. 替代品的价格 6. 转换本钱 7. 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 3. 规模经济 4. 技术专长的多少 5. 品牌的强弱 6. 顾客转变本钱 7. 是否资本密集 8. 获得分销渠道的难易 9. 本钱优势的巩固程度 10. 现有厂家的行为特点
战略规划通常以年度为周期制定/审查
精品PPT
相关高层会议
示例
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
年度方案执行
公制 总方司订 体向总公 战部司 略业制务订战单开略元展
质询/ 修改 战略
公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 业绩指 方案 单元
标 和预算 方案
精品PPT
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
优势/弱点
发挥优势
• 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？
• 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？
可用来作内部能力评 价和竞争分析
对付威胁
化工公司
利用时机
时机/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将
如何变化 造成行业剧变额潜在契机
战略规划思路及流程
三
竞争战略
四
职能战略
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
•技术发展趋势 •价值定位
目标
2、竞争力分析
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析
5、组织保障及资 源需求 组织结构及人员编 制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求
劣势
成功/失败的原因
结论：
数据来源
内部竞争力分析
业务价值链
产品
•成熟的运作机制
市场
销售 服务
•渠道覆 盖面广
竞争优势
•外部资源的整合 能力
•品牌知名度 •渠道覆 和占有率第一 盖面广 •市场推广能 力
竞争劣势
•品质 •运作的信息 系统支持差 •客户体验不够 •灵活性 •多品牌定义模糊 •产品规划前瞻性 •并行开发能力 •技术储备能力 •生命周期全过程质量控制
6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本
SWOT分析图
面对挑战的对策
经营总体规划思路 内容
一 愿景 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
二
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
xx集团公司发展战略与规划管理办法
XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。
第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。
第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。
第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。
第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。
第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。
其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。
第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。
战略规划思路与流程
战略实施主要风险
主要风险
风险来源
降低风险的举措
1、成本的上升带来价格 竞争力下降
2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
外 部 分 析
Threat
精品课件
） 挑战（劣势
面对的主要挑战
对策
• W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划
3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
策略内容
主要策略
策略依据
精品课件
战略实施的主要风险
远期
风
险
的
紧 迫
中期
程
度
⑦ ⑨
⑧ ②⑩
⑥① ⑤
④ ③
风险影响程度
1 0
7
4
1
近期
0
1
风险发生的概率
说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；
风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10精表品示课件影响巨大，1表示非常小。
精品课件
4
管理目标规划思路
精品课件
6
职能战略目标规划思路
战略规划流程
战略规划流程战略规划是企业成功的重要基石，它是一个系统性的过程，需要对企业的当前状况进行全面的分析和评估，然后确定长期目标，并制定相应的行动计划。
下面将介绍一个简单的战略规划流程，共有六个关键步骤。
第一步，明确使命和愿景。
使命是企业存在的根本目标，愿景则是企业的长期发展目标。
企业需要明确自己的使命和愿景，这将为后续的规划提供方向。
第二步，进行SWOT分析。
SWOT分析是对企业内外部环境进行评估的重要工具。
企业需要识别其内部优势和劣势，同时还要了解外部机会和威胁。
分析结果将有助于确定企业的核心竞争力和应对策略。
第三步，设定战略目标。
在明确内外部环境的情况下，企业需要制定明确的战略目标。
战略目标应该具体、可衡量、可达成，并且与企业的使命和愿景保持一致。
第四步，确定战略选择。
在设定战略目标之后，企业需要选定合适的战略方向。
这可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等多种方式。
战略选择应该根据SWOT分析的结果和战略目标来确定。
第五步，制定行动计划。
一旦战略选择确定，企业需要制定详细的行动计划来落实战略。
这包括明确任务分工、制定时间表、分配资源等。
行动计划应该可操作、可控制，并且有明确的执行责任人。
第六步，监测和评估。
战略规划不是一次性的过程，而是一个持续的循环。
企业应该定期监测和评估执行情况，对战略目标进行跟踪，及时进行调整和改进。
这将有助于确保企业在不断变化的环境中保持竞争优势。
总之，战略规划是企业长远发展的重要工具，通过明确使命和愿景、进行SWOT分析、设定战略目标、确定战略选择、制定行动计划以及监测和评估，企业可以更好地掌握市场机遇，应对挑战，实现长期成功。
这个流程不仅适用于大型企业，也适用于小型企业和个体经营者。
希望这个简单的战略规划流程对您有所帮助。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
企业战略管理制度及工作流程
战略管理制度与工作流程战略发展部目录一、战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作范围战略发展部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略发展部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略发展部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略发展部管理制度战略发展部会议制度战略发展部内部会议制度战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略发展部的对外会议制度战略发展部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
每年一次由执委会召集，战略发展部组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略规划流程
战略规划流程战略规划是一个组织在实现其长期目标和愿景时所采取的行动计划。
它是一种系统性的方法，用于确定组织的优势和弱点，并制定适应环境变化和实现成功的策略。
本文将介绍战略规划流程的各个阶段，并讨论每个阶段的重要性和内容。
第一阶段：确定组织的愿景和目标在战略规划的初期阶段，组织需要明确其愿景和目标。
愿景是对组织未来所期望的状态的描述，目标则是具体、可量化的里程碑，用于实现愿景。
在确定愿景和目标时，组织应考虑内外环境的因素，如市场趋势、竞争状况和资源可及性等。
第二阶段：进行外部环境分析外部环境分析是了解组织所面临的机会和挑战的关键步骤。
这种分析包括研究市场趋势、竞争对手、政府政策、技术发展和社会变化等因素。
通过对外部环境的详细分析，组织可以更好地把握机会，同时采取适当的行动来应对挑战。
第三阶段：进行内部环境分析内部环境分析是评估组织内部资源和能力的过程。
这包括评估组织的人力资源、财务状况、技术能力和运营效率等方面。
通过内部环境分析，组织可以识别自身的优势和弱点，并制定提高竞争力的战略。
第四阶段：制定战略选项在战略规划流程中，组织需要对外部环境和内部环境的分析结果进行整合，并制定战略选项。
这些选项是可供组织选择的不同战略路径，旨在实现愿景和目标。
战略选项可以基于不同的因素，如市场切片、产品创新或资源整合等。
第五阶段：选择最佳战略在制定战略选项后，组织需要评估每个选项的优劣，并选择最适合组织的战略。
这需要综合考虑各种因素，如资源配备、市场潜力、竞争态势和组织核心能力等。
通过选择最佳战略，组织可以明确行动计划并调整资源分配。
第六阶段：制定实施计划在确定最佳战略后，组织需要制定详细的实施计划。
这包括具体的行动步骤、时间表、责任分工和资源需求。
实施计划的制定需要与相关部门或团队进行合作，并确保每个人都理解并积极参与。
第七阶段：监测和评估战略规划的最后阶段涉及对实施计划的监测和评估。
通过定期进行监测，组织可以及时发现和解决问题，并在需要时进行调整。
企业战略规划制定程序
企业战略规划制定程序1 目的制定与实施公司战略目标，并进行监督控制,确保目标实现。
2 范围适用于公司战略目标的制定、修订与实施.3 职责3.1公司董事会是公司战略规划的最高决策机构，其职责包括:审批公司战略规划；审批公司战略规划年度调整提案；决定公司战略规划的相关重大事项。
3.2 战略委员会是公司战略的审核评估机构，其职责包括：审核评估公司战略规划,形成意见;审核评估公司战略规划年度调整提案，形成意见；对公司战略规划的相关重大事项进行讨论,形成意见。
3.3 企业管理部是公司战略规划的执行机构，其职责包括：组织制订公司各项战略规划管理办法；组织制订和调整公司战略规划;组织公司战略规划相关重要问题的研究;监督公司战略规划的实施。
3。
4 各子分公司是战略规划的执行机构，负责本公司战略规划的执行和落实。
4 程序和要求4。
1 战略规划制定包括以下步骤：a、公司董事会发出战略规划制定通知；b、公司各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息；c、企业管理部组织制订公司战略规划草案,分解整体战略规划目标;d、公司各部门（子分公司)提出本单位的战略规划建议和意见，形成战略规划子计划；e、企业管理部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；f、战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见;g、公司董事会审批战略规划提案；h、公司董事会确定战略规划正式稿，报集团公司审查；i、董事长签批发布。
4.2 战略规划调整流程包括以下步骤：a、公司董事会发出战略调整通知；b、公司各部门提供战略调整意见；c、企业管理部制订战略调整提案；d、战略委员会审核战略调整提案，并形成审议意见；e、公司董事会审批战略调整提案；f、公司董事会确定调整后的战略规划正式稿,报集团公司审查;h、董事长签批发布。
4.3 公司战略规划应包括以下内容：a、公司战略总结与环境分析:上一战略周期实施总结；本战略周期内外部环境；现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力系统分析和综合评价；b、公司战略定位:分析并确定公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；c、公司核心业务发展战略：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系；d、公司战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产(工程)管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划,该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤;e、公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整;f、公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与皖煤集团战略规划保持一致。
集团战略规划研制工作管理流程
xx集团战略管理流程第一部分：总体战略规划管理流程一、管理概要（一）管理项目界定：1、集团3-5年乃至更长期的企业战略与发展规划研究制定工作。
2、集团年度经营计划研究制定工作。
（二）管理目标：逐步使集团年度经营计划和中长期战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化，为集团实施绩效管理和增强持续盈利能力提供依据与基础。
（三）管理部门：1、战略规划研制工作由战略规划部负责。
2、年度经营计划研制工作由计划财务部负责，战略规划部配合。
（四）涉及部门：1、集团总部所有部门。
2、集团所有全资与控股公司。
（五）管理要点：1、战略规划具有全局性、战略性、前瞻性，对年度经营计划发挥指导作用。
2、年度经营计划是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据，是全集团年度业务经营工作目标、指标和对策建议的集合。
3、战略规划和年度计划的研制工作是开放系统，工作范围既涉及内部系统又要考虑外部环境，因此必须坚持集思广益、博采众长。
4、战略规划与年度计划的制定是从上到下、从下到上统一认识的往复过程。
5、战略规划和年度计划一定要有可实施和操作性，要与集团系统的组织管理能力、技术能力、人才结构等相匹配。
6、战略规划必须根据集团内外部环境的变化发展加以滚动调整，并及时体现到年度经营计划中。
二、管理工作程序集团总体战略规划研制工作管理流程，分为管理程序和管理流程图两部分，管理程序是管理流程图的文字说明。
总体战略规划管理程序从工作阶段划分，可分为六个工作阶段。
管理工作程序如下：（一）准备与部署阶段1、根据集团董事会决议，拟订战略规划研究方案和工作计划。
2、组建战略规划研究工作领导小组和工作班子。
3、召开集团会议，部署总部各部门和全资、控股公司战略规划的研究与制订工作。
（二）基础研究与专题研究阶段1、战略规划部完成宏观形势的研究与分析报告。
2、战略规划部完成相关产业竞争环境和发展趋势研究分析报告。
3、各全资、控股公司根据集团部署，在全面总结企业前期发展状况、分析竞争环境变化的基础上，提出各公司中长期发展的规划设想方案，并提交集团战略规划部（同时报备运营管理部）。
战略规划流程
战略规划流程战略规划是指企业或组织制定并实施长期发展目标和策略的过程。
在一个快速变化的商业环境中，战略规划对于企业的成功至关重要。
在本文中，我们将介绍一种常用的战略规划流程，以帮助企业根据自身情况进行规划和决策。
1. 确定目标和愿景战略规划的第一步是明确和定义企业的长期目标和愿景。
这些目标和愿景应该是明确的、可衡量和可实现的，并能够激励员工和吸引顾客。
通过明确目标和愿景，企业能更好地了解自身未来发展方向。
2. 进行外部环境分析了解外部环境是制定战略规划的关键。
企业应该评估行业趋势、竞争对手、政治经济状况等因素对其业务的影响。
通过分析这些因素，企业能够更好地把握机会和挑战，制定出更有竞争力的战略。
3. 进行内部环境分析除了外部环境，企业还应该了解自身内部环境。
这包括企业的资源、能力、组织结构和文化等方面。
通过评估内部环境，企业能够了解自己的优势和劣势，并找到改进和优化的方式。
4. 确定战略选项基于对外部和内部环境的分析，企业需要确定可行的战略选项。
这些选项应该能够帮助企业实现其目标和愿景，并提供与竞争对手的差异化。
对于每个战略选项，企业还应该评估其风险和回报，以做出明智的决策。
5. 制定战略计划一旦确定了战略选项，企业需要制定详细的战略计划。
这包括确定具体的行动步骤、时间表和责任人。
战略计划应该是可衡量的，并与企业的预算和资源相匹配。
6. 实施和监控战略规划的最后一步是实施战略计划并进行监控。
企业应该确保计划按时进行，并对进展进行监测和评估。
如果发现战略实施中出现问题或需要调整，企业应及时采取措施。
7. 评估和调整战略规划是一个持续的过程，企业需要定期评估战略的有效性，并根据实际情况进行调整。
评估可以通过关键绩效指标和反馈机制来进行，以确保战略目标的实现。
总结：战略规划是企业长期发展成功的基石。
通过明确目标和愿景，了解外部和内部环境，确定战略选项，制定战略计划，实施和监控，并进行评估和调整，企业能够更好地应对变化，提高竞争力，并实现可持续发展。
企业战略规划的制定流程
企业战略规划的制定流程第一阶段：市场调研和分析1.市场研究：了解和收集有关市场规模、增长趋势、竞争对手等方面的信息。
2.客户分析：分析客户的需求、喜好、行为等，以了解市场的定位和潜在需求。
3.竞争分析：评估竞争对手的优势和劣势，分析其市场策略和竞争优势。
4.供应链分析：分析企业的供应链，了解物流、采购等方面的问题和机会。
第二阶段：制定企业愿景和使命1.确定企业愿景：明确企业的远景和目标，表达企业的期望和梦想。
2.确定企业使命：明确企业的使命和核心价值观，概括企业的目标和宗旨。
第三阶段：制定企业战略目标和策略1.制定长期战略目标：根据企业的愿景和使命，制定公司在5年或10年内的战略目标。
2.制定短期战略目标：将长期战略目标分解为更具体、可执行的短期目标，一般为1-3年。
3.选择战略方向：根据市场调研和分析的结果，选择适合企业发展的战略方向，比如成本领先、差异化、专注于其中一市场等。
4.确定战略策略：确定实现短期战略目标的具体策略，包括市场开拓、产品创新、品牌建设、资本投资等方面的决策。
第四阶段：编制战略实施计划1.分解战略目标：将战略目标分解为各个业务部门和个人可量化的目标，确保各级别目标的协调和一致。
2.制定时间表和里程碑：制定实现目标的时间表和里程碑，确保战略实施的可追踪性和可度量性。
3.配置资源和设定预算：配置必要的人力、物力和财力资源，制定合理的预算，确保战略实施的可行性和可持续性。
4.制定绩效评估指标：制定绩效评估指标，评估战略实施的效果，及时掌握战略的执行过程。
第五阶段：战略实施和监控1.推动战略实施：通过沟通、培训、激励等手段，推动全员参与战略实施，确保战略的执行力和速度。
2.监控战略执行进展：定期对战略实施的进展进行监控和评估，发现问题和风险，并及时进行调整和优化。
3.持续改进和创新：不断反思和总结战略实施的经验教训，优化资源配置和业务流程，推动战略的持续改进和创新。
第六阶段：战略评估和调整1.定期战略评估：定期评估战略目标的完成情况，分析外部环境变化对企业战略的影响，评估战略的有效性和可行性。
战略规划的内容与流程
战略规划的内容与流程战略规划是一个组织或企业制定发展战略和目标的过程。
它涉及到对内外环境进行分析和评估，制定明确的长期目标和短期战略，以及规划资源的有效利用。
以下是一个1200字以上的战略规划的内容和流程的简要描述：一、战略规划的内容：1.定义组织的使命和愿景：使命是对组织的核心目标和价值观的表述，愿景是对组织未来发展的愿景和目标的描述。
2.分析外部环境：对组织所处的市场和行业进行分析，包括市场趋势、竞争情况、政治和法律环境等。
3.分析内部环境：评估组织的核心竞争力、资源和能力，包括人力资源、技术能力、财务状况等。
4.确定组织的战略目标：根据对外部和内部环境的分析，制定明确的长期目标和短期战略。
5.制定战略方针和策略：确定实现战略目标的方法和途径，包括市场定位、产品开发、营销策略、组织架构等。
6.规划资源的配置：确定资源的优先级和分配方式，包括人力资源、资金、设备等。
7.制定执行计划：将战略目标和策略转化为具体的行动计划，包括目标设定、时间表、责任分配等。
8.监测和评估战略实施：建立监测和评估机制，定期检查战略的实施情况，并作出必要的调整。
二、战略规划的流程：1.环境分析：对内部和外部环境进行全面分析。
外部环境分析包括市场、竞争、政治和法律环境的评估；内部环境分析包括资源和能力的评估。
2.制定使命和愿景：明确组织的使命和愿景，确定核心价值观和长期目标。
3.确定战略目标：根据环境分析的结果，制定明确的战略目标和短期战略。
4.立案战略方向：根据战略目标，确定相关的战略方向和重点领域。
5.制定战略方针和策略：根据战略目标和方向，制定相应的战略方针和策略，包括市场定位、产品开发、营销策略等。
6.资源配置：根据制定的战略方针和策略，规划资源的优先级和分配方式，包括人力资源、资金、设备等。
7.制定执行计划：将战略目标和策略转化为具体的行动计划，包括目标设定、时间表、责任分配等。
8.实施和监测战略：按照执行计划实施战略，并建立监测和评估机制，定期检查战略的实施情况，发现问题并及时调整。
战略规划审批流程
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集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。
本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体（又称“各成员公司”）。
第二章集团战略规划体系综述2.1 战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。
在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示：2.1.1 三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展需要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价；分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位；公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系；对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。
各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标（KPI）和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。
业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标（KPI）来实现对企业年度经营计划的监控与管理。
关键业绩指标（KPI）应设定年度指标和分季度的指标。
业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。
2季度经营回顾与分析：根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标（KPI）按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。
若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。
企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。
战略规划制定及实施流程
战略规划制定及实施流程战略规划是指企业在长期发展过程中制定的一系列目标、策略和行动计划，以达到预期目标并保持竞争优势。
一个成功的战略规划不仅要有清晰的目标和明确的方向，还需要有科学的实施流程。
本文将介绍战略规划的制定及实施流程。
一、战略规划的制定流程战略规划的制定流程主要包括目标设定、环境分析、战略选择和实施计划编制。
1. 目标设定：目标设定是战略规划的基础。
企业需要明确长期和短期的目标，包括财务目标、市场目标、产品目标等。
目标需要具体、可衡量、可实现。
2. 环境分析：环境分析是了解外部和内部环境的过程。
外部环境分析包括市场需求、竞争状况、政策法规等；内部环境分析包括企业资源、能力和组织结构等。
通过环境分析可以找到机会和威胁，为战略选择提供依据。
3. 战略选择：在目标和环境的基础上，企业需要选择适合自身发展的战略方向。
常用的战略选择工具包括SWOT分析、五力模型等。
战略选择要与企业的核心竞争力和资源匹配，同时要考虑风险和可行性。
4. 实施计划编制：实施计划是将战略转化为可操作的行动计划。
实施计划需要明确任务、责任人、时间节点和资源需求，同时要建立绩效评估机制，以确保实施的有效性。
二、战略规划的实施流程战略规划的实施流程是保证战略得以顺利执行并达成目标的关键。
实施流程主要包括组织动员、策略执行、绩效评估和纠偏调整。
1. 组织动员：组织动员是确保战略得以有效实施的前提。
企业需要通过内部沟通、培训等方式，让组织成员理解战略的重要性，并获得他们的支持和参与。
2. 策略执行：策略执行是将战略转化为具体行动的过程。
企业需要明确执行路径，制定详细的工作计划，并分配任务给各个相关部门和员工。
同时，需要建立有效的沟通机制，保证信息流通和决策的及时性。
3. 绩效评估：绩效评估是对战略实施过程进行监控和评估的过程。
企业需要制定指标体系，定期对战略的执行和结果进行评估，及时发现问题和不足，以便及时调整和改进。
4. 纠偏调整：纠偏调整是对战略实施过程中出现的偏差进行修正的过程。
简述编制计划的步骤
简述编制计划的步骤
首先，确定计划的目标和任务。
在编制计划之前，首先需要明
确计划的目标是什么，要完成的任务是什么。
这一步是整个计划的
基础，也是最重要的一步。
只有明确了目标和任务，才能有针对性
地进行后续的计划编制工作。
其次，收集相关信息和资料。
在确定了目标和任务之后，就需
要收集相关的信息和资料，包括人力、物力、财力等方面的资源情况，以及与计划相关的环境、市场、竞争等方面的信息。
只有充分
了解了这些信息和资料，才能够做出合理的计划安排。
然后，制定具体的计划内容。
在收集了相关的信息和资料之后，就可以开始制定具体的计划内容了。
这包括确定具体的活动安排、
时间表、人员分工、预算等方面的内容。
在制定计划内容时，需要
考虑到各种情况的可能性，做出合理的安排。
接着，制定实施方案和措施。
在制定了具体的计划内容之后，
就需要制定实施方案和措施，明确如何执行计划，如何应对各种情况。
这一步是计划的具体落实，需要考虑到各种可能出现的问题，
做出周密的安排。
最后，监督和评估计划的执行情况。
在计划实施过程中，需要
不断地监督和评估计划的执行情况，及时发现问题并加以解决。
只
有通过监督和评估，才能够确保计划的顺利实施，达到预期的效果。
总之，编制计划是一个系统工程，需要经过多个步骤的精心筹
划和安排。
只有按照一定的步骤进行，才能够制定出合理、可行的
计划，达到预期的效果。
希望大家在实际工作中能够认真对待计划
编制工作，做出更加科学、合理的计划安排。
战略规划编制及修订
股份公司战略规划编制与修订流程
股份公司战略规划是依照董事会提出的发展愿景，经过科学、充分的论证而提出的包括可量化的战略目标及相应实施规划的文本文件，是指导股份公司经营行为和方向的基本依据。
1.每年8月底前，战略投资部收集各分子公司、各业务单元的战略规划草案，结合行业研究资料和公司领导的指示，组织股份公司相关单位研究并提出股份公司战略规划草案，提交股份公司总经理办公会审议。
2.股份公司总经理办公会根据战略规划草案并综合考虑股份公司投资结构、新的投资方向等因素，于9月15日前明确或调整公司的愿景、使命和发展战略目标，提交股份公司董事会审议。
3.股份公司董事会于每年9月底前审议并批准公司发展战略规划。
4.战略规划签发至各职能部门及相关分、子公司，作为编制预算及来年经营计划的依据。
股份公司战略规划编制与修订流程图。
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集团战略规划编制流程
2.1 战略规划程序启动
2.1.1 由战略管理委员会第一次会议发起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启
动《战略规划草案》编制程序；
2.1.2 在编制过程中，总经理和各分管副总、部门主管必须积极参与，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。
2.2 战略规划论证与审批程序 2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交
《XX 年度战略规划》（草案）和下年度《中软海晟年度经营计划》（草案）给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通过后，以董事会、战略委员会名义联合签发。
2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上
管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。
2.3 战略规划效果评估程序
2.3.1由战略管理委员会组织召开会议，在每年1月份对中软海晟上年度战略规划
效果进行评估。
2.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《中软海晟战略规划》 （2）《行业发展研究报告》 （3）《内部管理分析报告》 （4）《实施偏差分析报告》 （5）《晟核心竞争力评价报告》 （6）《年度经营分析报告》 （7）《企业文化建设成果评估报告》 2.3.3 评估的内容包括： （1）各项经营指标、发展任务完成情况 （2）战略目标执行偏差分析 （3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，营销战略，合作战略、文化建设等） （4）竞争地位评价 2.3.4 《战略规划评估报告》，经会议审议后，一份提交委员会作为对评价及相关
决策参考，一分递交战略发展部，作为下阶段战略规划编制参考依据文件。