麦肯锡企业战略规划流程

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麦肯锡__著名九大手册之七

使命
远景
战略
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公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
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战略

概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）

STIMSF战略流程

现在，这些假错设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上，即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
我在把认“为网我”们软看比件作任编写一何者个人隐都硬喻更件制。知造者网道是如TCQ很何011重在129要网BJ(G的上B) ，取因胜为系或统我失合成们败者和，2尤0其个是客一户些的顾合问作9 经还
行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学习型组织
增加回报经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质量管理
时间性竞争
情景规划
价值链
证券组合管理
增长分享矩阵
联合绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。

麦肯锡7步分析法

麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。

它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。

这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。

下面将介绍这7个步骤。

第一步是定义问题。

在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。

例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。

第二步是搜集数据。

通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。

这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。

第三步是进行分析。

在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。

通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。

第四步是制定假设。

在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。

假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。

例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。

第五步是进行实验。

在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。

实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。

通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。

第六步是分析实验结果。

在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。

通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。

第七步是制定建议和行动计划。

在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。

建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。

同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。

通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。

在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。

同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。

麦肯锡战略概述与基本框架

麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。

该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。

麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。

2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。

其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。

该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。

这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。

2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。

这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。

目标的设定将为战略制定提供明确的方向。

2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。

这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。

2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。

通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。

2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。

这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。

战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。

2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。

这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。

3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。

麦肯锡战略制定流程

该细分市场的获利情况怎样？
预期的增长趋势如何？
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2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型行业的微观经济学模型建立一系列的动力– 在行业内外部说明这些动力如何影响行业经济效益
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’99
’00
销售额和利润百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
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8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
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用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口计算机联网技能
标准设定低成本制造
标准设定关系计算机联网合作伙伴关系分销渠道
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对模块排序
旧优先权建议列入新优先权检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务

麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案

13
广电股份总部职能部门远景组织架构建议
总经理
– 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术，事业部生产所以及需要跨事业部努需原材料与元力、共同参与项目的器件供应商 – 研发协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力推动、协调下属事业价格部、企业研发部门进资源战略及实施计行技术的后期研究和划 – 产品的开发建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略协调各事业部之间技展目标和整体战略术的转让和共享相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开研究与预测，以及制定发相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收理
总经理财务负责人办公室战略发展供应商管理人力资源信息文化监察审计法律事务技术中心 OEM 生产基地元器件生产基地 SVA 品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司 OEM 销售订单/ 物流销售订单/ 物流采购运作人事生产管理 OEM 事业部负责人秘书技术开发财务 OEM售后服务人事生产管理元器件事业部**负责人秘书技术开发财务客户服务 SVA品牌营销人事物流 SVA终端产品事业部负责人秘书技术开发财务售后服务业务拓展网络业务事业部负责人秘书财务 SVA 风险投资事业部负责人秘书
– 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构
• 是否建立法人结构的主要考虑因素
– 风险规避利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 – 税务要求通过建立

麦肯锡新材料企业发展战略及经营计划

麦肯锡新材料企业发展战略及经营计划下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!新材料企业发展战略与经营计划：麦肯锡视角在当今快速变化的科技环境中，新材料行业正扮演着推动创新和技术进步的关键角色。

麦肯锡中粮集团战略规划课件

麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国纽约
全球领先的管理咨询公司，提供战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成果，如提高市场份额、降低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标，如拓展新业务领域、提升品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。

麦肯锡_战略规划制定与实施模板

4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部
应采用“战略控制式”模式
举例
1、经营式
2、战略控制式
3、战略建筑师式
4、金融控股式
制定战略规划中的职责
在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标
• 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率
质询/批准/公布战略规划
质询会
公司最高领导层
总部战略规划部门
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价质询、形成公司发展初步战略方宏图向及目标
进行状况分析；发现公司战略新问题
解决部分战略问题
在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战略规划
要点
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须
以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略
在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划

7S规划及管理流程

7S规划及管理流程7S管理模型是由麦肯锡公司提出的一种有效的组织管理模型。

该模型包括战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、人员（Staff）、风格（Style）、技能（Skills）和价值观（Shared values）这七个要素。

这些要素相互影响、相互作用，构成了一个协调一致的整体。

第一步：确定7S目标和范围在进行7S规划和管理之前，首先需要明确7S目标，即组织希望通过7S管理模型达到什么样的目标。

同时，还需要确定7S管理的范围，即将7S管理应用于组织的哪些方面。

第二步：收集和分析信息在第二步中，需要收集和分析与7S管理模型相关的信息。

这包括组织的战略目标、结构、制度和政策、人员素质、管理风格、技能需求和价值观等方面的信息。

通过对这些信息的分析，可以了解组织当前的情况，并为接下来的规划和管理提供依据。

第三步：制定7S规划方案在第三步中，需要制定与7S管理目标和范围相符合的规划方案。

规划方案应包括具体的目标、策略、行动计划和资源需求等内容。

在制定规划方案时，需要考虑到各个7S要素之间的相互关系和相互制约。

第四步：实施7S规划方案在第四步中，需要实施制定好的7S规划方案。

这包括对组织架构的调整、流程和制度的建立、人员的培训和激励等方面的具体措施。

同时，还需要对实施的进展和效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。

第五步：评估和持续改进在实施7S规划方案的过程中，需要进行定期的评估和持续的改进。

通过评估，可以了解到规划方案的实际效果和存在的问题，为持续改进提供依据。

同时，还可以根据评估结果，进行必要的调整和优化。

第六步：建立7S管理体系在经过一段时间的规划和实施之后，需要建立起一个完善的7S管理体系。

这包括建立相应的战略规划、组织结构、流程管理、人员培训和激励机制等。

通过建立7S管理体系，可以使得各个7S要素相互配合，形成一个协调一致的整体。

第七步：持续改进和完善7S管理是一个动态的过程，需要不断地进行持续改进和完善。

麦肯锡企业战略规划报告

麦肯锡企业战略规划报告引言本报告旨在为客户提供一份详尽的企业战略规划，为其业务发展提供有力指导。

在全球经济竞争加剧的背景下，企业战略规划成为保持竞争优势的关键。

本报告将通过分析行业趋势、竞争环境、公司优势和市场机遇，提出一份全面而可行的战略规划建议。

1. 行业趋势分析1.1. 市场规模和增长在过去几年中，相关行业呈现出强劲的增长态势，并预计将继续保持良好势头。

数据显示，全球市场规模预计将在未来五年内以每年10%的复合增长率增长。

1.2. 技术创新随着科技的快速发展，新技术应用将推动行业升级和转型。

人工智能、大数据分析和物联网等领域的技术创新，为企业提供了更多的机会和挑战。

1.3. 可持续发展环境保护和可持续发展已经成为全球关注的焦点。

未来，对于企业的社会责任和环境影响将成为重要考量因素，也是企业赢得市场竞争的关键。

2. 竞争环境分析2.1. 主要竞争对手当前市场上有多家主要竞争对手，其中ABC公司和XYZ公司在行业内占据较大市场份额。

它们已经建立了强大的品牌形象，并拥有广泛的销售渠道。

此外，新兴企业也呈现出快速发展的迹象。

2.2. 竞争优势麦肯锡对客户的进一步分析显示，公司具有以下竞争优势：- 集中的市场定位，能够专注于特定客户群体；- 高品质的产品和服务，受到市场认可；- 独特的技术和创新能力；- 全球化网络，拥有广泛的国际合作伙伴关系。

2.3. 潜在威胁尽管目前公司具有一定的竞争优势，但仍面临一些潜在威胁。

市场的不确定性、政策风险和技术进步的快速变化可能对公司的发展构成挑战。

3. 公司战略规划3.1. 定位与目标基于前述分析，我们建议公司保持当前的市场定位，专注于目标客户群体。

同时，公司应制定以下具体目标：- 在未来三年内，实现年复合增长率超过行业平均水平；- 成为行业内具有竞争力的领导者，在技术创新和产品质量上实现差异化。

3.2. 产品与服务创新技术创新是取得竞争优势的关键。

公司应加强与科研机构的合作，不断推出具有差异化优势的产品和服务。

麦肯锡战略规划

麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。

本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。

2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。

以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。

这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。

通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。

2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。

通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。

2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。

这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。

2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。

他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。

在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。

3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。

以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。

他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。

企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。

3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。

他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。

麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。

麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划

经营价值的驱动因素(关键业绩指标)
投资资本
经营单位经济利润
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具
企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源
层面 3 “种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力
第三阶段
财务及市场模型的量化研究
15-20个主要价值驱动因素
可操作性评估
深入分析
初步筛选
3-5个主要价值驱动因素
战略规划
实施方案
业绩指标
量化检验及敏感性分析
优先排序
具体工作
工作成果
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素
财务指标
固定资产投入
经济利润
投资规模
投资净回报率
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率销售收入利润经济利润
折现现金流价值期权价值
股东回报市值增加
非上市公司
上市公司
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
净利润销售回报率(ROS) 每股收益
产量市场份额
可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本
衡量标准
缺陷
产值销售收入收入增长
忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
-
-
+
税项人民币亿元
固定资产和其它营业资产人民币亿元