关于企业采购降本增效的几点体会和思考

关于企业采购降本增效的几点体会和思考
作者：诸平
来源：《今日财富》2018年第17期
企业在生产运营的过程中，采购管理的优劣关系到企业效率和效益，采购成本控制是企业实现经营目标的重要环节，许多行业采购成本占到了销售额的60%以上，采购成本的下降直接为经营利润作贡献，有数据统计采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%～10%，其占比之重及改善意义之大，自然成了众企业“降本增效”的对象。

只有运用健康、科学的途径和手法来实现采购成本的“降本增效”才能真正意义上做好、做实降本增效工作。

一、从采购成本分析入手降本增效
降价最常见的手法有比价采购、交涉降价，强势的采购简单、纯粹地提出目标，短期内可以达到目的，但是一定会产生这样那样的问题和风险，另一方面盲目的追求成本下限，将导致公司突破道德底限，影响企业声誉。

因此可以从下面几个方面入手分析采购成本，寻找降价谈判的切入点、挖掘降本项目。

（一）建立采购标准成本
标准成本的制定是模拟一个制造企业，通过科学地测算其直接人工、间接人工、设备、能耗、占地面积等经营数据，核定单位时间生产费用，另一方面根据产品的结构、生产的工艺和流程计算出标准工作时间，从而测算出加工费。

而运用标准成本是可以根据市场环境的变化、企业的特点特性查定不同企业不同时期的成本，从而有理有据地进行价格谈判。

如果事先和供应商能就标准成本达成共识，可以大大缩短谈判和价格决定的周期。

（二）运用价值分析（VA）和价值工程（VE）的基本原理分析采购成本
分析可以从报价开始分析，材料费、人工费、运输包装、管理利润逐项列出，不同的供应商、相同厂家不同的产品之间报价都有可比性，也可以纵向比，和类似品相比、自己跟自己比，这个和统计学的重回归道理是一样的，出现异常、偏离都是值得分析和确认的，发现的问题就是降本谈判的突破口。

（三）携手供应商开展VE提案活动
VE 降本潜力很深，产品的成本70%～80%取决于设计，材料的选择、技术规范、公差精度等决定了产品成本。

优化设计的思路一部分来自于供应商的VE提案，优秀的供应商走在行业的前端，具有技术和规模优势，供应商也希望技术研发、革新的成果能得到客户的采纳和认
可。

因此和供应商一同探讨、研发新材料、新技术、新工艺，一旦成功，采购份额可以保持，相比艰难地纯粹降价，优化设计、新产品的导入实现了双赢。

供应商VE提案活动成功后的激励机制也是长效化的重要保障。

如果降本的成果对供应商而言只有苦劳没有任何回报，势必影响提案的积极性。

激励机制形式多样，可以分享降本、双方确定好一定的数量或一定的时间，待数量达成或约定的时间达成后再获取100%的降价。

激励机制还有优先新品开发、扩大订货比例、表彰宣传，让更多的供应商能够积极主动地参与降本增效的提案活动中来。

（四）发挥规模效应集中采购
全球化的大型企业集团内统筹采购战略、集中采购非常盛行，推进统一采购、共同价格交涉，实现降本的目的。

对于整合前的分散采购成本，通过比较各分支拠点的采购价格，验证报价差异的合理与否、发现采购价格的异常；可通过通用品规模效应强化交涉，特别是在探讨或选择供应商时，向优秀供应商倾斜采购比例、而对问题供应商发挥属地优势现地品质诊断实施、监督，实现事半功倍、高质量发展。

二、从库存控制及改善入手实现降本增效
（一）从采购计划入手缩短生产周期
供应链是企业通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，生产制造、最终实现销售。

计划、采购、生产、销售，整个供应链运营的越好库存越低，库存周转率越高，库存占用资金越少。

但是市场瞬息万变，如果采购计划不到位，要么造成零部件短缺、要么造成零部件过剩。

这里以家电行业为例，采购计划是依托于相对精准的生产计划和中长期的销售预测，而有了外部广泛的市场销售信息、真实的销售数据，内部关联部门的信息沟通，一旦有调整的需求能够迅速对应，实现生产的瞬间爆发力。

为了确保迅速生产，月度生产配置方面可以选用多机种、小批量方式，通过每周都有生产实现既能满足销售供应又能控制库存。

通过缩短生产周期从而实现削减库存、提高周转率，从而实现成本改善。

（二）确保信息畅通和及时来控制库存
信息不沟通势必会造成需求的不确定性增加，导致供货的不确定性增加，所以为了保证供货一味地多生产、多备库存来产生成本积压、遇设计变更、机种切换造成余剩或者报废。

在当今的互联网时代，信息技术广泛应用，企业和供应商之间广泛使用EDI （ Electronic Data Interchange电子数据交换）系统实现信息畅通，它让企业采购部门和供应商实时数据传输并获得快速反应，零部件的订购、交货指示则通过EDI数据传输，指导供应商的生产和交货，供应商获得订单以及相关的需求预测合理安排自身内部的排产，做到生产和交货效率化，在制品和完成品的库存最小化。

供应商的订货生产和需求预测与EDI对接，作为信息流的起点，通过接收到的订单或预告进行采购原材料、排产、交货，整个供应链能够及时地联络，提高跟踪能力、提高竞争力等优势，大大地削减了库存成本。

（三）应用VMI模式来改善库存
应用VMI模式，实现库存可视化供应商管理的VMI，将以往供应商和客户独立预测分别建立的库存变成一个库存，供应商能够拿到库存水准信息，信息的准确性、时效性更好，可以更有效地指导供应商的生产、补货，降低了供应链的总成本。

VMI的实施削减了诸多环节的库存，提高了资金的周转率，有效地控制了管理成本，实现企业效益增长。

三、从采购品质管理入手实现降本增效
采购的品质控制也是采购部门需要思考和努力的课题，采购品质是企业最终产品质量和安定生产的重要保障。

高质量才是低成本，是因为成本里包含质量成本。

企业对供应商交货产品规定了不良率或者要求全数良品。

供应商工程内的不良成本如人工费和材料费实际上都包含在产品价格上的。

因此控制工程内的不良不仅能够提高产品质量还能降低品质损失、改善成本。

另一方面，一旦发生了不良，及时有效的分析、对策解决是企业技术、管理水平的体现，再发防止对策是今后同类不良杜绝的前提保障。

完善变更点管理，彻底实施4M变更申请和审核制度，最终实现成本控制或改善。

四、在产品开发阶段的成本企划中发挥采购优势实现降本增效
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式。

产品在开发设计完成后已经决定了70%～80%的成本，新产品的销售价格是否能被客户接受，企业的产品售价是否能产生利润，一定要在开发之前明确销售价格、目标利润，从而设定成本改善的目标，这就是产品的成本企划。

其实质是围绕目标成本设定到目标成本达成而展开，实施流程是：产品企划——目标成本设定——目标成本分解——目标成本达成——实施生产准备——初期流动管理。

成本降低是在这一阶段真正得以落实的。

采购拥有丰富的供应商资源、行业动向的信息，为了实现目标成本，采购部门可以和设计部门探讨选择供应商，评价供应商的VE提案，在开发初期给设计部门提出议案供参考和探讨，核心零部件的选择和评价涉及性能、噪音、能力等诸多评价，将新材料、新部品的评价和产品开发中的测试评价结合起来可以实现事半功倍的效果，大大节约评价时间、提升了实验室的运转效率，有效地控制了产品的成本。

开发阶段选择标准件，特别是沿用现有机种已经采用的零部件和模具可以大大地降低开发投资、确保零部件价格稳定，更可以通过规模的增长促成成本的下降。

开发出具有成本竞争力的产品，投放量产、投放市场获得用户的认可，实现效益。

五、结语
企业采购“降本增效”是一项系统而复杂的工程，采购工作直接影响企业经营损益，采购成本控制不是单纯的降低采购价格，不是简单地与供应商谈判，采购和开发设计、生产制造、品质管理、供应商都是一个命运共同体，企业以人为本，需要我们在工作实践中不断地探索、思考，与时俱进、推陈出新，促进企业的持续发展。

（作者单位为上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司）。