麦肯锡2003年7月最新战略设计和首次上市咨询报告

竞争优势的来源
• 未来的经济领域竞
争将是全球化，无 边界的 • 大公司也必须有创 业精神与灵活性才 能在未来的经济中 保持竞争力 • 可以通过出色的经 营能力取得高回报， 创造股东价值 • 经营优秀的多元化 公司可以通过协同 效应具有很大的竞 争优势
• 卓越的管理能力 • 大公司的强大资源
优势，包括财力， 人才，知识，技能 • 小公司的创业精神 • 有效的技能知识共 享
• 制定组织设计
组织结构
•
• 需要采用系统化方法，吸引并留住
发展所需的人才 上市融资
– 组织架构 – 管理流程 – 岗位描述 建立绩效管理系统 – 关键业绩指标（KPI） – 薪酬体制 – 绩效合同
• 希望在2003年底之前海外上市，筹
集资金支持全球扩张
• 筹备
上市执行
•
– 选择顾问 – 商签服务合同 – 制定沟通战略 执行 – 流程管理 – 制作沟通材料
• 业务单元业务计划 • 实施计划 • 现金流规划和评估 • 试点
组织结构
• 管理流程 • 激励机制 • 每周会议议程、记录和跟踪 • 独立的见解、建议 • 宣传材料
上市执行
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公司远景目标的四要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景 作的一幅令人振奋的蓝图
示意
服务
• 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
议题
• 我们是否应
该成为…
• … 设计、营
销的市场巨 头？
• 我们应该主要
生产自有品牌 还是做OEM？
• 我们是应该自 • 我们的研发
工作与国际 上的竞争对 手相比是否 很强？
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• • • • •
我们应该进入哪 些新业务？ 我们什么时候才 应进选定的业务？ 新业务成长速度 如何？
制定可行性方案的最 佳途径是什么？ 我们是否真正要将稀 缺的资源花费在长期 性的议题上吗？
• • •
我们能继续提高在中 国市场的占有率吗？ 所有的客户群是否都 均等地渗入？ 我们何时才能使核心 业务走向全球？
• 业务单元业务计划 • 实施计划 • 现金流规划和评估 • 试点
组织结构
• 管理流程 • 激励机制 • 每周会议议程、记录和跟踪 • 独立的见解、建议 • 宣传材料
上市执行
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天狮面临三方面的整体战略性议题
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麦 锡协
国家
业
麦肯锡的角色
简
案例
• 麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的
战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领 导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心
• 麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括
组织设计
• 需要重新设计组织和流程以支持业务发展 • 需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才
上市融资
• 2002 年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业 • 1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界168
个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边、 南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机 构；国内34个省区注册了天狮的全资分公司，下设 近2700家专卖店。在全球，天狮已拥有600万稳定的 产品消费群体
业资产80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发 展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保 健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产 品在内的多个序列近500种产品 并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸 易、现代物流多产业共同发展的跨国企业
延续辉煌时面临的挑战
企业增长战略
• 天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略
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麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法
时间 3个月
上市前
4~6个月
上市中
战略
• 公司远景 • 整体战略 • 联盟伙伴 • 上市战略 • 上市工作计划 • 公司组织结构 • 董事会构成 • 流程协调 • 谈判与合同条款 • 宣传战略
Digitalcity Digitalcity
(Tribune Co.) 技术
• 准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划 • 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司
麦肯锡的角色 产生的影响
• 确定上市公司的战略及五年计划，包括
制定业务模型和财务预测
• 将高层管理层的兴趣与股东价值的
创造相统一
• 设计并帮助实施董事会结构和董事会管
控流程
• 使企业拥有强劲的发展战略和以业
麦肯锡的角色
产生的影响
• 制定财务模型和市场战略，使每项业
务的价值最大化 • 与业务单元、企业总部和分支机构紧 密合作，制定并评估每个业务单元的 业务计划 • 领导组织架构、关键业绩指标、核心 流程及主要设计原则的制定，并在公 司内部达到共识 • 实施具体的细分市场分析
• 清晰地显示业务的潜在价值比原先认
针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施 有助于企业的发展要求，满足股东利益 ，以充分的准备迎接最终的 上市
• 麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主
要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。 另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我 们也帮助客户获取最大的潜在市场价值
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协助天狮集团战略设计和成 功完成首次上市
。
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天狮集团取得了指数级增长， 天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功
迄今的快速发展
• 1995年,天狮集团从2000万元起步,单一生产高钙素 • 2002 年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企
企业发展战略
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• 领导战略制定
战略
• • •
• 天狮需确定新的增长点，明确制定
长期战略 组织设计
– 何处竞争 – 如何竞争 – 何时竞争 制定业务单元具体战程，支持业
务发展
绩为导向的组织结构
• 设计并帮助实施公司和业务组织结构及
主要管理流程
• 设计并帮助实施业绩管理和激励体系，
包括与每个业务签定业绩合同
• 与近50万名企业员工签订业绩合同 • 公司在海外上市 • 目前在纽约股市的市场价值约为354
亿美元*
* 2000年9月20日
• 编写工作流程说明和关键业绩指标
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业务范围 产品 何处 何种业务范围提供最佳 的增长和盈利机会？ 价值实现系统 天狮的关键 议题 如何 天狮需要具备何种能力 建立致胜的价值实现系 统？
研究 生产 营销 与销 售 分销 物流 配送 服务
地域 客户
增长阶梯 何时 天狮需要以多快的速度 建立这些业务？
利润 阶段1 核心业务的扩张与防守 阶段3 建立可行方案 阶段2 建立新兴的业务
对未来的观点 对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
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• 我们应该进入/扩 • 我们能继续提高在中
国市场的占有率吗？ • 我们是否对所有的客 户群都均等地渗透？ • 我们何时才能使核心 业务走向全球？
张哪些新业务？ • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 业务？ • 新业务成长速度如 何？
时间 (年)
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资料来源： FPIS database
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麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法
时间 3个月
上市前
4~6个月
上市中
战略
• 公司远景 • 整体战略 • 联盟伙伴 • 上市战略 • 上市工作计划 • 公司组织结构 • 董事会构成 • 流程协调 • 谈判与合同条款 • 宣传战略
组织结构
• 管理流程 • 激励机制 • 每周会议议程、记录和跟踪 • 独立的见解，建议 • 宣传材料
上市执行
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强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值
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美国在线案例
电子商务
内容与信息 沟通
SVC: $77B
地域 扩张 CHINA INTERNET CORP
• 希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张
• 天狮被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保