从华为的任职资格管理得到的启发

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学习华为管理心得体会（共5篇）

学习华为管理心得体会（共5篇）第一篇：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。

通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。

我的心得如下：一、干部要起到表率作用作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。

要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。

二、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。

积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。

对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。

三、干部要把工作做到位我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。

要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。

四、干部要勇于承担责任在领导面前不找借口，不可明哲保身。

在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。

问题面前找借口，那就根本说不上执行力。

不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。

学习华为管理心得体会

学习华为管理心得体会学习华为管理心得体会作为一个人力资源管理专业的研究生，我对企业管理一直很感兴趣，而华为公司是我一直钦佩的标志性企业之一。

为了更好地了解企业管理，我通过各种渠道收集了华为公司在管理上的实践和心得体会，并在其中寻找灵感和借鉴。

在这里，我想分享一下学习华为管理的心得体会。

一、体现自己的真实感受学习华为管理，首先要有一颗虚心好学的心，平时积极收集整理华为管理的资料、文献、抓紧时间翻看了《华为经营管理精要》《华为工程师的专业素养》《华为管理方式》等几本经典的华为管理书籍。

从中不断的吸收和学习，以期能够了解到华为的探索和实践管理的思想和方法。

学习的过程中，我感受到了华为的管理理念是深入人心、真正可行的。

再融入到我们平时的生活和学习中，思考如何将这种理念贯彻到我们的实践中，从而更好地发挥出我们的才华和个性，实现自我价值的最大化。

通过对华为管理的实践和心得的学习，我更加正确认识到了人才管理对于企业的重要意义。

作为一个未来的人力资源管理人员，我应该注重人才的培养和发展，才能更好地服务于企业，为企业的长远发展做出贡献。

二、表达中心思想华为强调以客户为导向，在管理中始终发扬创新能力、团队协作及快速响应、学习与伙伴合作、全员员工参与并面向全球等优秀的企业文化。

在管理层、员工、环境等方面，华为都有一套行之有效的体系来推进企业的不断发展。

在我看来，企业管理的核心是建立一套完整的体系来推动企业管理的改进。

在体系中，重要的不是某一类管理标准或模型，而是如何通过建立体系来激发员工的工作热情和创新潜能，营造出充满活力的、高效的企业文化。

华为管理的中心思想在于始终保持一种高标准的绩效管理、以结果为导向。

通过对华为公司在绩效管理方面的实践和心得的学习，可以发现华为公司非常重视员工绩效管理，将其作为企业战略的核心要素，通过对员工绩效的不同维度进行评价，以期实现对员工的细化管控、目标管理和以绩效为导向的激励方式，从而推动企业的迅速发展。

华为管理,值得教育学什么

华为管理，值得教育学什么一、团队合作意识华为注重培养团队合作意识，把团队协作能力作为评价员工的重要标准。

华为推行“狼性文化”，鼓励员工在团队中互相协作、互相学习，共同成长。

在教育中，我们可以培养学生的团队意识，让他们学会合作、学会倾听、学会分享，培养团队精神，在集体中共同进步。

二、学习能力和自主学习华为鼓励员工持续学习和提升自己的能力。

他们注重培养员工的学习能力，倡导自主学习，鼓励员工通过学习提升自己的竞争力。

在教育中，我们应该培养学生的学习能力，培养他们主动学习、自主思考的意识，帮助他们形成终身学习的习惯。

三、创新精神和拥抱变化华为强调创新精神和技术领先，鼓励员工勇于探索和创新。

华为认为创新是公司持续发展的根本动力，只有不断创新才能保持竞争力。

在教育中，我们应该培养学生的创新精神，鼓励他们勇于尝试新事物，培养他们的创造力和解决问题的能力。

五、客户导向和服务意识华为强调客户导向和服务意识，将客户需求放在首位。

华为的成功离不开对客户的高度关注和积极服务态度。

在教育中，我们应该培养学生的良好服务意识，让他们明白客户需求的重要性，培养学生的沟通能力和解决问题的能力。

六、责任和诚信意识华为强调员工的责任和诚信意识，在公司管理中注重道德伦理和企业公民责任。

华为鼓励员工正直、诚实、守信，培养员工的责任感和社会责任意识。

在教育中，我们应该培养学生的责任感，教育他们做一个诚实守信的人，培养他们的社会责任感。

华为的管理经验给我们提供了许多值得学习的借鉴。

在教育中，我们应该培养学生的团队合作意识、学习能力、创新精神、全球化思维、客户导向和服务意识，同时注重培养学生的责任和诚信意识。

只有培养出具备这些素质的优秀人才，才能适应社会的发展需求，做出更大的贡献。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

华为干部管理读后感

华为干部管理读后感
在阅读了《华为干部管理》一书后，我深受启发。

本书以华为作为案例，探讨了干部管理的重要性和有效性。

首先，华为一直以来重视干部管理，并在公司发展的各个阶段都赋予干
部管理以重要的地位。

通过严格的选拔、培养和评估机制，华为成功地打造
了一支充满活力的干部队伍。

这些干部具备全面的素质，在业务知识、领导
力和创新能力等方面都表现出色。

他们不仅是华为业绩取得的关键，更是公
司文化传承的中坚力量。

其次，华为干部管理注重强化目标导向。

华为设立了集体和个人目标，
并通过绩效考核和激励机制来推动干部实现目标。

这种目标导向的管理方式
能够使干部具有明确的职责和使命感，以及对结果负责的意识。

干部通过自
身努力实现目标，不仅获得了个人成长和发展的机会，也最终为华为的成功
做出了卓越贡献。

此外，华为干部管理强调了团队合作和沟通的重要性。

华为鼓励干部之
间进行信息共享和协作，以实现更好的工作效率和结果。

通过建立沟通渠道
和提供开放、透明的工作环境，干部能够更好地互相学习、支持和借鉴，形
成高效团队。

这种团队合作的氛围使得华为的干部团队不断创新和进步，适
应了快速变化的市场环境。

总的来说，华为干部管理的成功经验对于其他企业也具有借鉴意义。

通
过重视干部培养和管理，强化目标导向以及促进团队合作，企业可以培养出
一支优秀、高效的干部队伍，推动企业不断发展壮大。

我个人对于华为干部
管理的模式和理念充满钦佩，也期待能将其积极运用于自己所在的组织中，
取得更好的成果。

解析华为公司管理干部任职资格管理规定

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。

华为人才管理课心得

华为人才管理课心得华为作为全球知名的科技公司，其人才管理一直备受瞩目。

近期，我有幸参加了华为人才管理课程，深入了解了华为在人才管理方面的独特经验和成功之道。

通过这门课程，我收获颇多，以下是我对华为人才管理课的心得体会。

华为人才管理课程注重培养员工的专业技能。

在华为，员工的专业技能是非常重要的。

课程中强调了技能培养的重要性，并提供了一系列专业技能培训。

华为通过培训课程、实践项目和导师制度等方式，帮助员工不断提升自己的专业能力。

这种注重专业技能的管理方式，使得华为员工在各自领域内具备了深厚的技术实力，为公司的创新和发展提供了坚实的支撑。

华为人才管理课程强调团队合作和沟通能力的培养。

在华为，团队合作是每个员工必备的能力。

课程中，我们学习到了如何有效地与团队成员合作，如何在团队中发挥自己的优势，如何处理团队中的冲突等。

华为注重团队合作的培养，通过团队合作项目和案例分析等方式，让员工在实践中学习团队合作的重要性，并培养了员工的沟通能力。

这种注重团队合作的管理方式，使得华为员工能够更好地协同工作，提高工作效率，实现团队的共同目标。

华为人才管理课程还注重员工的个人发展和职业规划。

在华为，员工的个人发展是非常重视的。

课程中，我们学习到了如何制定个人发展计划，如何评估自己的职业能力和兴趣，如何寻找合适的职业机会等。

华为通过个人发展规划、培训和轮岗等方式，帮助员工实现自己的职业目标。

这种注重员工个人发展的管理方式，使得华为员工能够在工作中不断成长和进步，实现个人和公司的双赢。

华为人才管理课程还强调了员工的创新能力和创业精神的培养。

在华为，创新是推动公司发展的重要驱动力。

课程中，我们学习到了如何培养创新思维，如何激发员工的创新潜力，如何推动创新项目的落地等。

华为通过创新项目和创新大赛等方式，鼓励员工提出创新想法，并给予资源和支持。

这种注重创新能力的管理方式，使得华为员工能够不断推动公司的创新和发展，保持竞争力。

华为人才管理课程给我留下了深刻的印象。

华为用人之道的启示[五篇范文]

华为用人之道的启示[五篇范文]第一篇：华为用人之道的启示华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。

返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。

现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道（一）员工的培养（1）富有活力的用人机制。

建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。

发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。

通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。

包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。

（2）有效的长短期激励机制。

华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。

华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。

“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。

（3）多渠道培养人才。

内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。

（4）不惟学历，注重实际才干。

华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。

有学历是优势，没学历也不用自卑。

这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。

（二）管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。

任职资格管理读后感

任职资格管理读后感在工序将《任职资格管理》这本书下发到每个班组后，我就知道我们需要改变，公司也需要我们的改变。

其实这么短的时间仔仔细细的阅读这本将近170页的书也就是有点走马观花，也许不是很能够体会其中的精髓，但是将其成功的经验与公司现状比较还是多多少少有深刻感悟！接下来将自己的感受写下，有误解或者扭曲原意的地方希望各位领导指正，本人愿意积极改正。

这本书的的封面上有这样一个等式：“任职资格管理=员工能力提升+员工持续职业化”，本人认为这句话其实就全面的概括了书中的内容，书中内容无非是围绕着这个等式开展一系列的论证。

首先任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、技能、经验、素质与行为之总和。

担任角色我这里用我们公司一线操作工举例，例：假如我是一线操作员工，要学习岗位是800单元，我是否能够担负起这个岗位？要从哪些方面考评？我首先必须知道这个岗位的流程，物料性质等，这些都是最基本的，在进入公司培训时都是入门课程，也就是“知识”。

在熟悉这些后才能对这个系统有个观念，如何将想像与现实对应起来，这时我们就去现场学习，去将你的系统观念与现场的实物进行对号入座，也许这个现场学习在刚开始学习时是一种经验，当你完全将观念与现场结合后这其实也就是知识。

有了知识不代表你能够操作。

接下来就是操作的“技能”，你的“技能”是你在跟随着你的师父学习后，自己领会后将其转化为自己的，为你以后的操作做的铺垫。

在我们化工企业，这种特殊的环境，你的知识在高，也不能叫你独自完成你第一次的操作。

同一个简单操作第一次是师父操作你看，第二次是在你领会的前提下师父站在旁边监护你操作，在确定你操作没有问题后，第三次操作才可能让你独自完成。

技能是长期累积的，他就像是沙漏，一点一滴的累积，直到把师父的技能全部漏到你的脑子里。

我们在日常操作中有时已经具备这个岗位操作技能的员工还犯错误，其实这就是我们大家经常说的经验不足。

经验和技能一样是需要长期的累积，但是你的技能可能有学完的时候，但是经验不会有体会完的时候。

华为的任职资格体系带给我们的启发

华为的任职资格体系带给我们的启发引言：在当今经济急速发展的时代，研发部门是企业的命脉部门，而人力资源部门是为企业选择研发人员的十分重视的部门。

所以企业的人力资源成为了企业发展中最为重要的一环。

那么，如何评定研发人员的任职资格标准就顺理成章的成为了管理人员头疼的问题，人力资源专家——华恒智信分析员为您精心分析了华为企业在研发人员任职资格标准做出的经典案例。

【案例】华为是国内一家大型的以技术创新为核心竞争优势的企业，“关注员工的发展，不拘一格降人才”成为该企业多年来坚定不移的用人文化。

华为对员工的评价主要关注绩效和实际工作中表现的能力，员工在社会上取得的专业职称只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就被华为内部认定的专业职称所替代。

然而，在90年代末期，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋决策。

随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，加上事后评定的方式，对研发人员缺乏牵引性。

所以，华为开始着手建立一套系统、专业的体系和方法——任职资格体系试图来解决这一问题。

最终华为花了约2年的时间建立任职资格标准，技术任职资格标准就是其中一个部分，在后来的实践中华为发现该体系为其带来了许多的正面影响：1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效果；2、引导员工树立终生学习的观念；3、有利于企业人力资源的规范化管理；4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。

那么华为的案例给了你什么启示呢？究竟该如何搭建研发人员的任职资格规范呢？尤其对于高新技术行业，研发人员是保证企业生命持续生存的鲜活血液，因此华恒智信认为搭建一个合理的、科学的任职资格规范是有必要的。

【研发人员的任职资格标准如何建立】首先我们区分一下任职资格规范和资格认证的区别：在招聘时，企业面试标准中常常强调的资格认证是指社会上通过考试获取的资格认证书，依据的是职类的划分与资格标准；而本文中华恒智信分析员认为任职资格规范是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，依据是考核标准与绩效考核，这与我国传统的专业职称是有很大不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。

华为的人力资源管理读后感

华为的人力资源管理读后感书中提到，华为始终坚持“以人为本”的管理理念，将员工视为公司最重要的资源和财富。

华为注重人才的培养和发展，提供良好的培训机会和发展空间，鼓励员工积极学习和不断提升自己的能力。

华为还建立了一套完善的绩效评价体系，根据员工的工作表现和能力发展情况，制定有针对性的培训计划和晋升机制。

这种注重人才培养和发展的管理模式，使得华为能够吸引和留住大量的优秀人才，并让员工能够充分发挥自己的才华和潜力。

另外，华为的人力资源管理模式还注重激励和奖惩机制。

华为设立了一系列的激励机制，如奖金、股权激励等，以诱发员工的积极性和创造性。

同时，华为也采取了严格的奖惩措施，对工作表现不好或违反公司规定的员工进行惩罚。

这种激励和奖惩机制，使得华为的员工对工作有了更高的投入感和责任感，从而更好地完成工作任务。

除了激励和奖惩机制，华为还非常重视员工的生活和福利。

华为提供良好的工作环境和福利待遇，如舒适的办公场所、医疗保险、员工旅游等，以满足员工的各种需求。

华为还注重员工的工作与生活平衡，提倡健康的工作方式和充足的休息时间。

这种关心员工的生活和福利的管理模式，让员工感到被尊重和关爱，从而更好地发挥自己的工作能力。

书中还提到，华为的人力资源管理模式非常注重团队文化和团队建设。

华为鼓励员工之间的合作和共享，倡导团队合作的理念。

华为注重员工之间的沟通和协调，建立了一套高效的沟通机制和决策机制。

华为的团队文化和团队建设，使得员工之间能够更好地合作和协作，形成高效的团队。

同时，华为还重视员工之间的合作和竞争，鼓励员工之间的相互学习和成长，从而能够培养出一批具有高绩效和高素质的团队。

通过阅读这本书，我更加深入地了解了华为的人力资源管理模式。

我认为华为的成功离不开其独特的人力资源管理模式。

华为注重人才的培养和发展，通过提供良好的培训和发展机会，使得员工能够充分发挥自己的才华。

华为注重激励和奖惩机制，调动员工的积极性和创造性。

华为的干部管理对国企干部转变的启示

华为的干部管理对国企干部转变的启示一、“国企干部”角色的内在矛盾在混合所有制经济条件下，国企干部如果不能完成身份和角色的转变，企业内行政思路和市场思路发生碰撞，就会成为管理实践中各种内耗的根源，而最终导致混合改制失败。

国企干部和市场上的职业经理人最大的不同来源于自我角色认知。

心理学研究表明，人的压力来源很大程度来自于角色认知和冲突。

国企干部的压力一方面来自行政序列中的职业操守和游戏规则。

如主要对上级组织负责，match让上级满意，强调组织忠诚，其职业能力的评价、考核标准也全部采用行政干部的评价指标。

另一方面是国企管理者身上承担的企业发展的市场压力难以有效传递。

如国企管理者要关注和谐、强调稳定，在机会和资源配置方面，稳定放在优先位置。

这些与企业组织对于管理者先天性的绩效要求相矛盾。

国企管理者的角色、身份定位和企业管理实践的要求存在着内在冲突，自然就难以实现对绩match效目标负责的match使命。

在政企分开过程中，国企里发生了一些微妙的变化：管理者仍然是干部身份，但开始强调责任导向。

这种变化解决了国企管理者在企业内的管理权威性的问题，即国企管理者要对企业的发展负责。

然而，这一法定管理权威属于上级指派，而不是来自于其职业的管理能力和领导力，不是顺应企业组织对管理者的内在要求和规律“自然而然”成长进化的结mmatchatch果，国企干部仍然难以实现真正的职业化的转变。

简单地说，没有真正转换国企干部的身份内涵，没有真正解决管理者的职业化、专业能力问题和市场化成长配置机制的任何形式的“转身份”，都是换汤不换药的形式主义。

二、华为“干部部”管的不是干部长期存在的“国企干部”现象使得“干部”一词成为一个特殊符号。

但是在民营企业华为公司，却在组织形式上专门存在一个“干部部”，并以此来统领业务部门的干部管理和人力资源管理工作。

不过在华为，其实并没有一个确定的干部定义，比如干部到底包括哪些人，要满足什么条件等。

新员工入职华为时，员工信息登记表上都有一个干部身份的填报。

华为任职资格体系的启示

很多中国民营企业业务发展迅速，公司规模扩张很快，但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。

业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。

所以，公司迫切需要建立任职资格体系，来解决人才需求问题。

但是怎么做，做的标准和过程是怎么样？不是很清楚。

公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。

华为公司在上世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决的。

1997年开始筹建任职资格管理部，建立整个公司人才的标准和任用资格，负责培养研发和业务骨干。

对干部的管理，主要是解决“资源池”的系统。

主要特点是：1、事前的管理。

很多企业对人才没有规划，对人才只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。

华为的做法是在事前就对人才管理进行规划，在公司的年度经营目标下达以后，就要分析、确定各类人才的需求，然后把重要的人才放进资源池，进行系统的培训，当需要时，把人才从资源池里调出来。

2、培养工作精细化。

很多企业在人才管理上工作往往做得太粗，没有做到细致处，操作指导性不强。

华为在推行IPD时，能得到成功，很大的功劳在于资源池的建立。

技术优秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格的项目经理人员很少。

华为的任职资格主要从项目经理入手，通过对有经验的高层的访谈，借鉴国外的任职资格标准，比如：NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。

制定了项目经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失，进行有针对性的培训，在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。

3、培养工作系统化。

很多企业对人才的培养没有系统化。

华为有几种培养人才的做法：（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。

比如总裁秘书，有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法，加速成长。

（2）到关键岗位上锻炼。

华为人力资源的培训与开发的操作与启发

华为人力资源的培训与开发的操作与启发华为作为全球知名的科技公司，一直以来致力于人力资源的培训与开发工作，在员工的职业生涯中为他们提供了丰富多样的发展机会和培训项目。

这些培训与开发不仅使员工能够获得新的知识技能，更重要的是激发了他们的潜能，提升了工作绩效和创新能力。

华为的人力资源培训与开发的操作与启发，值得我们去学习和借鉴。

一、培训计划的系统性华为在人力资源的培训与开发方面坚持系统性的培训计划，从员工入职起，就为他们设计了详细的培训计划，根据员工的不同岗位与职务，制定了相应的培训内容和计划。

这种系统性的培训计划，有利于员工全面地学习和掌握相关知识和技能，提高工作绩效，从而为企业的发展贡献力量。

培训计划也紧密结合员工的职业发展规划，使员工的培训计划更加有针对性和实效性。

二、培训方式的多样性在人力资源培训与开发方面，华为注重培训方式的多样性，不仅有形式多样的集中培训，还有结合实际工作的“岗位培训”、“实践培训”等多种培训方式。

这种多样性的培训方式有助于员工快速获取知识，提高技能，同时也能有效激发员工的工作热情，促进员工的积极参与与学习。

这种多样性的培训方式，是华为成功的一大关键因素之一。

三、学习氛围的营造华为在营造学习氛围方面做得非常出色，公司鼓励员工自主学习和发展，注重培养员工的学习习惯和学习能力，从而形成了浓厚的学习氛围。

公司不仅提供了良好的学习资源和平台，还营造了浓厚的学习氛围，使员工在不断学习中，提高综合素质，培养创新精神，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。

四、管理人才潜力的开发在管理层的人才潜力开发方面，华为也做得非常出色，公司注重发掘和培养优秀的管理人才，对人才进行全方位的培训和开发。

在公司的发展战略中，充分利用人才，培养和提拔出了大批优秀的管理人才，为公司的快速发展提供了强大的人才支撑。

五、提升员工自我管理能力华为重视培养员工的自我管理能力，鼓励员工有意识地规划自己的职业生涯，自主地进行学习和成长，不断提升自己的综合素质。

学习华为管理心得体会

学习华为管理心得体会(实用版)编制人：__审核人：__审批人：__编制单位：__编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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华为的任职资格管理探索与实践

华为的任职资格管理探索与实践洪亮洪亮周艺萍周艺萍华为，1987年靠2万元起家，到今天已经成长为年合同销售收入160亿美元的全球化公司，成为中国企业高成长的典范。

这其中，人力资源管理功不可没。

探究华为的人力资源管理体系，可以发现其呈“三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格管理体系三位一体，互通互联，形成动态的结构。

三者中，最具特色的当属任职资格管理体系。

一、从秘书开始的华为任职资格管理实践从秘书开始的华为任职资格管理实践华为任职资格管理的第一个使命，就是解决秘书问题。

华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做—了秘书。

几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。

为此，华为人力资源部先行探索秘书的任职资格标准：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接等，比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。

秘书问题解决后，华为人力资源部成立了任职资格研究三人小组，开始制订其他人员的任职资格管理体系。

研究小组从华为系统选出了20名优秀的销售人员，并和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。

二、任职资格管理体系的建立过程任职资格管理体系的建立过程以明确的管理和专业技术双重职业发展通道为基础，华为的任职资格管理包括任职资格标准开发和任职资格认证两个部分。

1、任职资格标准开发任职资格标准开发。

华为的任职资格标准包括资格标准和行为标准两个方面的内容。

资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。

它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺，主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个部分。

其中，专业技能是资格标准的核心，而行为标准则是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。

华为的人才管理之道读后感

华为的《人才管理之道》读后感华为的《人才管理之道》是一本让我受益匪浅的书籍。

在读完这本书后，我对华为公司的人才管理方式有了更深入的了解，也对如何有效地管理人才有了更清晰的思考。

下面我将从几个方面谈谈我对《人才管理之道》的读后感。

首先，华为公司的人才管理理念令我印象深刻。

书中强调了华为对人才的重视和培养。

华为认为，人才是企业发展的核心竞争力，所以在人才的选拔和培养上下了很大的功夫。

华为的人才选拔过程非常严格，注重团队合作和创新能力。

同时，华为也注重培养人才的全面能力，鼓励员工多元化的发展，提供各种培训和学习机会。

这让我深刻意识到，一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须以人才为核心，注重培养和激励员工的潜力。

其次，华为公司注重员工的价值观和团队文化建设。

书中强调了华为的核心价值观，其中包括客户导向、团队合作、勇于创新等。

华为认为，企业的价值观和文化是塑造员工行为的重要因素，只有员工与企业价值观相契合，才能形成高效的团队。

华为在价值观和文化建设上投入了很大的精力，通过推行各种培训和活动，强化员工的共同认同感和归属感。

这让我深刻意识到，企业的成功不仅仅依赖于员工的个人能力，还需要员工与企业的价值观相匹配，共同追求企业的发展目标。

此外，华为公司的领导力发展也是我在《人才管理之道》中学到的重要内容。

华为鼓励员工充分发挥个人的领导力，并为员工提供了广泛的发展机会。

华为强调领导者的责任和影响力，鼓励员工在各个层面上展现领导才能。

同时，华为也注重培养和发展未来的领导者，通过各种培训和项目经验的积累，提升员工的领导能力。

这让我深刻意识到，领导力对于企业的成功至关重要，一个优秀的领导者能够激励团队成员，推动企业的发展。

最后，在读完《人才管理之道》后，我对于企业的人才管理也有了更深入的思考。

作为一名未来的管理者，我认识到一个优秀的人才管理系统对于企业的发展是至关重要的。

首先，我要注重招聘过程，通过严格的选拔，筛选出适合企业发展的人才。

华为任职资格与员工能力管理读书笔记

华为任职资格与员工能力管理读书笔记唯有简单的人，才有更多的精力创新，犹如修剪过枝枝杈杈，树木才得以向高处发展，这是我们整个事业的需要，也是每个人健康成长、每个人能够快乐的需要。

这样一个简单的人，哪怕遇到再大的压力和困难，只要心中有目标，他就能积极、乐观地面对，他会觉得很简单，并觉得克服困难的过程很幸福、很充实。

华为认为认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

华为首席财务官孟晚舟在清华大学宣讲时提到，华为的人才具备的核心素质是：胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。

华为强调不论学历背景，进入公司后一切以能力和业绩说话，其中，任职能力的衡量标准就是公司任职资格体系。

1998年，华为公司正式启动任职资格体系建设工作，通过两年的时间，华为公司专业任职资格体系初步建立，不同级别人员的任职标准基本明确，管理和专业发展的双通道体系逐步构建。

华为的任职资格管理实践

华为的任职资格管理实践一、是素养模型，依旧任职资格治理素养模型作为治理工具，确实为现代人力资源治理与开发提供了先进的理念与方法。

然而，由于其自身的存在的问题与缺陷以及企业在引进过程存在的问题，素养模型在实践的运用范畴与成效并不令人中意。

尽管国内的企业专门热衷构建素养模型，素养模型也被治理咨询公司大加推介，但从实践看，我国企业成功的案例并不多。

那么，什么缘故会显现这种反差庞大的现象呢？第一，许多企业长期在治理方法与工具的引进上追时髦，没有对素养模型的功能定位、内在机理、作用条件等有清晰地把握，盲目引入，不求所用，不求实效，只求所有。

不能像华为那样，在引进国外先进的治理体系时，坚守“先僵化，后优化，再固化”的差不多原则，机会主义式的学习与引进心态，必定导致机会主义的结果。

其次，许多企业构建的素养模型并没有有机地嵌入其人力资源治理体系，只是作为一个孤立的治理工具外挂于治理体系之外，更有甚者，有的企业的人力资源治理的差不多体系还没有构建好，先进的素养模型与将就搭建的人力资源治理体系并没有匹配起来，素养模型得不到其他治理模块的支持，前者在人力资源治理与开发的作用也就可想而知。

再次，素养模型本身存在的器质性缺陷也制约了其作用的发挥：其一素养模型关注的是隐形的和潜在的高绩效的能力，潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事，正如人力作为资源，只是一种客观存在，并不能与价值制造划等号一样，高素养不等于高绩效；其二，素养模型关注的企业人力资源的以后和长期能力的提升与发挥，关于当前人力资源素养能力的提升并可不能有积极的作用；其三，尽管素养模型有完整的一套理论，但因为它起源于公共组织中外交官的选拔，而在企业中如何与人力资源治理体系对接，如何在企业中有效发挥作用等问题，其理论本身并没有给出可操作性的实施方案。

基于以上缘故，素养模型在企业中遇到一个尴尬的境地：一方面大受追捧，另一方面又难见实效。

许多企业耗费了大量的财力和人力构建了素养模型，却成了一个高价的奢侈品。

华为的素质模型和任职资格管理体系

华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。

在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。

本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。

关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。

我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。

大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。

这是一个非常尴尬的局面。

每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。

这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。

其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。

在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。

这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。

华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。

华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。